两个下属发生冲突后你会比较偏向职位高的那个吗？
说实话，第一反应，或者说最省事儿的办法，确实是倾向于职位高的那个。
你想啊，职位高的那个，往往在公司里更有发言权，他的意见可能更被重视，有时候他本身就是负责那个项目或者团队的，出了问题，他得承担更大的责任。你稍微“照顾”一下他，可能就能让事情更快过去，让你少操一份心。而且，有时候职位高的人，经验也更丰富，处理问题的方式可能更“成熟”一些，即便他犯了错，也更容易被理解成“瑕不掩瑜”。
但，仅仅因为职位高就偏袒，这绝对是昏招。
你想想，这样做会有什么后果？
1. 士气大跌： 那个职位低的员工，他会觉得自己不被尊重，不被公平对待。他会觉得努力工作、表现好都没有用，因为最终决定权还在那些“有地位”的人手里。长此以往，他的积极性会锐减，甚至可能萌生去意。
2. 团队信任崩塌： 如果团队其他人也看到了这种偏袒，他们会怎么想？他们会觉得这个管理者不公正，靠山吃山，不是看能力和事实说话。团队凝聚力会变得很差，大家互相猜忌，不愿意合作。
3. 潜在问题的掩盖： 职位高的那个，可能就是因为他的职位高，所以他的某些不妥行为被容忍了。如果因为他的职位就姑息，那是不是意味着以后他犯错了，也一样可以被“原谅”？这会给团队传递一种非常错误的信号：权力可以凌驾于规则之上。
4. 错失改进机会： 职位低的那个，他的意见可能更接近一线情况，他对问题有更直接的感受。如果因为他职位低就被压制，你可能就错失了发现团队运作中真正存在的问题，以及改进管理方式的机会。
所以，理智的选择是，尽量做到公平公正，不因为职位而预设立场。
我的做法通常是这样的：
先分开： 两个人都冷静一下。如果现场情绪激动，我可能会先把他们分开，让他们各自写一份情况说明，或者找他们单独谈话。
听双方说法： 耐心听完双方的陈述，重点是听“事实”和“感受”，而不是“谁对谁错”的定论。我会问一些细节问题，比如“当时具体发生了什么？”“你为什么会那样做？”“这件事对你产生了什么影响？”
收集客观证据： 如果可能，我会看看有没有其他目击者、相关的邮件、工作记录或者其他可以佐证的材料。事实证据总是比个人说法更有说服力。
分析根源： 冲突往往不是孤立事件，也不是简单的一句“看谁不顺眼”。我会试着去分析这个冲突的深层原因。是沟通方式有问题？是工作流程不清晰？是目标设定不合理？还是因为资源分配不均？
关注问题本身，而非个人： 无论谁的职位高低，我关注的是“这个冲突是如何发生的”，以及“如何解决它，避免以后再次发生”。我会尽量把讨论引向解决问题，而不是个人攻击。
就事论事，给出处理意见： 根据事实和分析，我会给出我的判断和处理意见。
如果确实是职位低的员工有明显过错，我会严肃指出，并要求他承担相应的责任。
如果确实是职位高的员工有不当行为，比如滥用职权、态度恶劣，我更要严肃处理，甚至可能需要通过更正式的渠道反映。这涉及到维护团队的公平和规则。
如果双方都有责任，我会指出双方的不足，并推动他们共同承担解决冲突和修复关系的责任。
加强沟通和培训： 很多时候，冲突的发生是因为沟通不畅或者对规则理解不清。我会考虑针对性地加强团队的沟通技巧培训，或者优化工作流程，明确职责分工。
保持后续关注： 冲突解决后，我还会关注一段时间，看看他们是否真的能够放下芥蒂，重新合作。必要时，我会再次进行调解或者提供支持。
总而言之，我的目标是维护团队的健康和高效运作。 职位高确实在某些方面拥有一定的“优势”，但这种优势不应该成为犯错的“豁免权”。作为管理者，我的责任是让团队里的每个人都感到被尊重，并相信只要按照规矩办事，就能得到公平的对待。牺牲公平去换取一时的“省事”，绝对是饮鸩止渴。
所以，比起偏向职位高的那个，我更倾向于“基于事实和公平原则来解决问题”。这可能需要更多的精力和智慧，但长远来看，这才是对团队和公司最负责任的做法。
网友意见
不是特别爱说这种情况，因为大部分处理起来，都很官僚。
想了想还是写几句，哪怕叫群众看看很多领导是怎么平事的，以后能避雷，也算个好事。
问题描述的这种冲突涉及到四类人参与，分别是：
高层充当平事的人。
中层跟基层是干架的人，也就是需要平的事件主体。
一大帮群众是看戏吃瓜的人，也就是说中层跟基层干架的名场面，就好像俄乌干架似的，全程在公众面前直播。
咱提前说，这个架干的得是各自占理，五五开，才适合下边的解决策略。
如果是内种九一开的，比如中层不小心踩基层脚一下，基层二话不说抡圆了一大嘴巴，把自己领导昨天刚注的玻尿酸都从苹果肌上打出来了……那就不涉及什么技术艺术去处理了，直接报警就完。
在接近五五开的前提下，高层处理中层和基层的公开纷争，往往是明暗两条线并举。
明线上：
几乎一定是基层倒霉，而且是叫全体群众看着基层是如何一步步堕入倒霉深渊的。
比如说，一经理跟一专员干起来了，俩人各有各的错。
作为高层，过来处理，一般不会直接把专员咔嚓掉，这样保经理保的太明显，下边所有专员都有腹诽。
一公司经理肯定不如专员多，甚至说真正创收的活都是专员天天加班吭吭干出来的，那么把专员一刀切，下边人心就散了，高层肯定没好报。
通常高层会怀柔处理，比较常见的是调岗。
把这专员，调到另一个经理下边去做事。
但这可不是人挪活树挪死，这是调虎离山。
高层会用各种办法，在不长的周期内，叫大伙看见一结论：
这专员在哪个经理下边，都干不好，都是刺儿头。
这里边办法就不一而足了，比如把专员调到一个本来就精神问题比较大的经理下边，比如接受内专员的经理早就被高层面授机宜如何如何卡这专员的工作，比如新岗位给的全是脏活累活下脚料的活，但凡是个人干久了都得爆豆，等等等等。
总之，三五个月就有结论：这专员，不能处。
甚至化骨绵掌练的更精纯的高层，还会再做类似的一次调岗，最后叫两三个经理异口同声：
这孩子是个牲口，不适合上班。
此时，这专员就算是彻底臭了，每天工作如刺芒在背，连所有不明就里的群众都开始疏远他，最后大概率顶不住压力，自己离职。
他要是坚强，死活不走，年底绩效可就是生死簿，打分高不了，末位淘汰，走你。
对于专员来说，从吵架内天起，他就等于得了一场旷日持久的慢性病，高层领导就是阎王爷，想要他命，但在明线上通常又会扮成天使，给他两三次调岗，看似竭尽全力的放疗化疗拯救他，其实是想叫他死的更踏实，他走内天，从上到下都认为这是一刺头，裁掉活该。
而对于吵架的中层来说，他只是得一场急性病，比如吵架后，高层宣布基层调岗的同时，也会宣布这中层管理无方，罚款八百。
这笔钱罚了以后，中层火锅照吃舞照跳，后边的事跟他没什么关系。
这么做，在处理方式上，显得高层管束中层更严格，可以讨好所有作为业务亲爹存在的基层；而最后干掉内个基层，又可以满足自己管理上的某种心态。
可以说是很一石二鸟，谁都不得罪了。
那么高层出于什么心态选择的这种处理方式呢？
就一句话：
他不想看见有人挑战权威。
中层是基层的领导，高层同时是中层和基层的领导。
如果高层不干掉这个挑战权威的基层，则在他这个团体内，会潜移默化的形成“跟领导吵架代价不高”的企业价值观。
往后，不但还得有基层挑战中层，甚至会有基层和中层一块挑战高层的情况出现。
高层他浑身是铁能打几根钉？
所以，这种处理方案，在最终结局上维护了中层，就等于是维护高层他自己。
再说暗线：
暗线是这个吵架的中层，很大概率也会被打入冷宫。
吵架时候他是经理，以后也许永远就是经理了；他是主管，以后也许永远就是主管了。
因为高层领导在选拔干部时，不仅仅是看业务能力，更看所谓管理能力。
管理能力里边最重要的一条，就是情绪控制能力。
爷爷都是从孙子混过来的，高层领导也当过基层专员，他心里太清楚每个基层都对自己直属领导有意见这种事了。
那么，中层面对这些来自基层的意见， 如何一边化解，一边还得忽悠着他们干活，就是考核中层工作能力的重要指标！
说残暴点，不具备这个能力的人，最多当个技术顾问啥的，但不配干管人的活！
因此，高层领导看见某中层被基层背刺了一匕首，结果中层不是举盾防御，而是把双手剑从背后抽出来了，跟基层大干一场，最后自己还得给两边擦屁股。
你是高层你乐意干这活么？
所以这中层基本上就是长期的冷宫娘娘没跑了。
其实这一点，一定程度也能解释好多人的困惑：
为什么企业里总是内些油腻的装逼犯们，升迁机会更多呢？老板瞎么？
老板不瞎。
很多老板爱提拔装逼犯，就是因为装逼犯都有个共同特质，那就是永远用伪装出来的高逼格造型，来面对世界。
这类人的虚荣心的和自尊心都很强，哪怕他在家天天躺被窝生嚼大蒜，出门也是端咖啡的形象。
在老板看来，这类人非常不容易跟人起直接冲突，他们总有一套自己的装逼逻辑，能堂而皇之的化解来自世俗世界的种种质疑。
用他们做中层，老板放心，这帮人对内能装大尾巴鹰，对外能拔高企业的逼格，哪怕能力差点，这种外边光的驴粪球，也是能当个合格装饰品的。
而太耿直，太正义的人格，往往很是黑白分明，当劳模足矣，当管理差点意思。
因此老板们一旦把企业做大了，到了业务稳定期，都宁用伪人，不用能人。
以上就是很多企业里，高层处理下属和下属的下属冲突的一基础思路。
当然了，可能有别的个案，这个我解释不过来，有人非得说他老板就向着基层说话，给中层打住院了，我信。
万一这基层是老板小情儿的亲弟弟也说不定。
所以不解释个案了，累。
那么
如果你是一中层，面对来自底下的挑战该怎么办？
或你是一基层，面对中层吃拿卡要劣行，你就是想抽他一顿该怎么办？
且听下回分析。
——下回是什么时候我也没谱儿。
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