为什么贝索斯拥有和资助的蓝色起源公司没有实现 SpaceX 的成就?
首先，我们得承认两者最初的出发点和侧重点有所不同。SpaceX 的成立，很大程度上是为了解决国际空间站的补给问题，以及实现美国在载人航天领域的自主权。因此，从一开始，SpaceX 就聚焦于“速度”和“可行性”。马斯克的目标非常明确：以极快的速度开发能够运送人员和货物的火箭，并尽快降低太空发射的成本。这种“军事化”的、目标导向的开发模式，使得SpaceX能够迅速迭代，将早期原型火箭的失败视为学习和改进的机会。
相比之下，蓝色起源的愿景更为宏大，也更加长远。“在太空建立人类永久性家园”是贝索斯挂在嘴边的话。为了实现这个“终极目标”，蓝色起源采取了一种更为“循序渐进”、注重“可持续性”的策略。他们强调的是“逐步发展”，通过多年的研发来打磨技术，确保每一次进步都建立在坚实的基础之上。这种耐心和对完美主义的追求，虽然有其合理性，但也可能导致技术和产品面世的速度相对较慢。
其次，火箭回收技术是决定太空发射成本的关键。SpaceX 在这一领域的突破可以说是革命性的。从猎鹰9号（Falcon 9）的第一级火箭成功实现垂直着陆开始，SpaceX 就在不断优化回收和复用技术，并将这些经验应用到其更强大的猎鹰重型火箭（Falcon Heavy）和即将到来的星舰（Starship）上。这种技术上的“敢为人先”，不仅显著降低了发射成本，也为SpaceX赢得了市场先机，吸引了大量的商业卫星发射订单。
蓝色起源在火箭回收方面同样有着重要的贡献，其新谢泼德（New Shepard）亚轨道火箭成功实现了多次垂直着陆回收。然而，新谢泼德的定位是亚轨道旅游和科学实验，与SpaceX的轨道级火箭（猎鹰9号、猎鹰重型）在技术复杂度、推力要求和经济效益上有着本质的区别。蓝色起源的重型轨道级火箭“蓝箭”（New Glenn）的研发进度，相比于SpaceX的星舰和猎鹰9号，确实显得较为缓慢。这其中的原因可能在于，蓝色起源在早期对“蓝箭”的设计和制造上更加谨慎，希望一次性打造出一款可靠且具有长远发展潜力的火箭，而不是像SpaceX那样，通过迭代来解决问题。
再者，公司的管理和组织文化也对发展速度产生影响。SpaceX 拥有一种“工程师文化”，鼓励创新、快速试错，并且团队结构相对扁平，决策效率较高。马斯克本人更是深度参与到技术细节中，他的个人魅力和对技术的热情能够极大地激发团队的斗志。
而蓝色起源，虽然同样吸引了众多顶尖工程师，但其管理风格可能更偏向于传统大型企业，更加注重流程和风险控制。贝索斯本人虽然也是一位卓越的商业领袖，但他并非像马斯克那样，直接深入到火箭设计的具体细节。这种管理模式的差异，也可能导致在项目推进的速度和灵活性上有所不同。
此外，市场定位和客户策略也是一个不可忽视的因素。SpaceX 在早期积极拓展商业卫星发射市场，与政府机构和商业公司建立了广泛的合作关系。这种“接地气”的市场策略，使其能够获得稳定的现金流，并为后续的载人航天项目打下基础。
蓝色起源在早期似乎更加侧重于亚轨道旅游市场（通过新谢泼德），以及与美国国家航空航天局（NASA）在登月项目上的合作（通过其“蓝月”（Blue Moon）着陆器）。虽然这些领域也具有巨大的潜力，但与SpaceX通过卫星发射和载人航天服务快速建立起来的商业帝国相比，蓝色起源的商业化进程似乎显得更加谨慎和保守。
最后，我们不能忽视埃隆·马斯克的个人驱动力和“不计后果”的决心。他对于太空探索的热情和为人类文明延续而奋斗的使命感，是一种强大的内在驱动力。他愿意承担巨大的风险，挑战几乎不可能完成的目标，并在失败中迅速学习和前进。这种“偏执狂式的坚持”是SpaceX成功的关键要素之一。
反观贝索斯，虽然也对太空探索充满热情，并为此投入了巨额资金，但他作为亚马逊的创始人，有着更广泛的商业帝国需要管理。尽管他卸任了亚马逊CEO，但其精力依然分散。相比之下，马斯克将几乎全部的精力都投入到了SpaceX和特斯拉等公司上。这种“all in”的专注度，无疑是SpaceX能够取得如此成就的重要原因。
总而言之，蓝色起源和SpaceX在太空探索领域的不同步伐，并非简单地归结于资金的多少，而是源于它们在战略选择、技术路径、管理风格、市场定位以及领导者个人特质等方面的差异。SpaceX以其快速迭代、敢于冒险的风格，在轨道级火箭技术和商业航天市场取得了显著的领先；而蓝色起源则以其稳健、长远的愿景，在亚轨道旅游和月球探测等领域稳步推进。未来，随着蓝色起源“蓝箭”火箭的成熟和载人航天计划的推进，我们或许能看到两者在更多领域展开直接的竞争。但就目前而言，SpaceX在许多关键的商业化和技术突破上，确实走在了前面。
网友意见
随着最近两个月大量关键岗位人员离职，BlueOrigin事实上已经从商业太空竞赛出局，和SpaceX的竞争也变成了一场笑话。
但是往前推个七八年，局势并不像今天马后炮的观察那样明了，NASA和美国空军的高层都曾经看好过BlueOrigin，航天粉也曾对他们抱有很大期望。
BlueOrigin是怎么走到今天这一步的？这里先说我的结论，详细论点后面慢慢讲：
2013年之前的BlueOrigin是一家有活力和进取心的优秀“老航天”企业，然而在对“新航天”SpaceX的竞争中开始处于下风；13到18年，因为目标不明确，发展逐渐陷入停滞；18年至今，公司重心转向政府游说，研发完全停滞，最终陷入PR灾难。
一、稳扎稳打的BO
首先纠正两个误解：BO创立比SX早；贝索斯比马斯克有钱所以BO经费比SX更充足。
BO创立于2000年，然而实际运营是在2003年罗博梅耶森加入并担任公司主席之后才正式开始。而行动力点满的马斯克在SX创立的2002年就招募到了汤姆穆勒并开始了梅林的研发。论正式运营的时间，BO并没有更早。
BO早期是贝索斯个人全资投入。从2000到2013，贝索斯向BO 投入的资金总计不到5亿美金，每年卖10亿亚马逊股票投入BO是14年之后的事情。而SX从创立至今一直在私人投资市场融资，2006年拿到了nasa的里程碑合同，2008年拿到ISS货运合同。从经费上讲，BO并不占优。
下面言归正传讲讲BO的初期发展。
工程上的事情，归根结底就是两个问题：放大和取舍。BO的格言“Gradatim Ferociter”意思是“一步一步，猪突猛进”，这句话完美体现在他们对于“放大”这个问题的处理上。
BO创立之初就决定做可回收火箭，对于火箭回收的两个难题：精准的飞行控制系统，可长时间工作、可重复启动、可深度节流的火箭发动机，他们给出的策略是从小做起，逐步放大。
先开发一台具有垂直起降能力的小号原型机，在这个基础上放大推力、优化参数，开发更大型号的原型机。重复这个放大过程直到技术足够成熟，这时候小号的原型机改一下作为第二级，大号的原型机改一下作为第一级，两个原型机拼起来就有了一枚可以回收复用的运载火箭。
非常稳健的研发路线，而且他们执行得并不慢。
2013年底，BE-3研发初步完成。这是一台50吨推力，抽气循环的氢氧机，可深度节流到低于20%推力同时比冲不变，可上百次重复启动，工作时间超过两小时。2015年中，由BE-3驱动的New Shepard试飞越过卡门线，并且成功着陆。这时候BO已经初步解决火箭回收的两大难题，技术基本成熟，而它的员工还不到400人。
二、不讲武德的SX
由于主流媒体不懂技术，商业评论不懂航天，对SX的新闻报道上面存在很多的失焦。国内由于信息不畅和资讯污染，误解更多。以至于猎鹰-龙飞船项目在聚光灯下，当着全世界的面上演了一场奇迹，大家都没看明白奇迹是怎么发生的。这也是现在博卡奇卡外架满长枪短炮，24小时盯着拍的主因：上次没看清楚，请你再表演一次。
对于SX套路的分析，总结一下业界大佬和民间大神的观点，大概有这么几条：
高效的扁平化管理取代传统的金字塔式管理。
TPS大佬Dan Rasky讲过一个例子：他奉命到SX做TPS技术转移的时候，觉得龙飞船结构组给出的温度限制值太低了，于是去隔壁找到结构负责人。对方表示温度超过这个值的话合金会软化，他觉得不可能。办公室就在车间里面，他们拿了一块合金材料，去TPS那边的烤箱加热到对应温度。测量结果是材料没软，于是结构组认错改参数大家继续上班，整个协商过程不超过1小时。
目标极度清晰，决策富有远见。
2008年猎鹰1入轨，SX完成NASA的里程碑式考核，拿下ISS货运合同（这场谈判也是肖特维尔的成名之战），之后迅速果断地砍掉了猎鹰1，全力研发中型运载火箭和货运飞船。
火箭方面，针对不同运力要求设计了七八种构型，最后除了猎鹰9全部砍掉，仅保留后续开发重型猎鹰的可能性。
飞船方面，坚持要做高风险低回报的轨道返回运单，并且自建工厂生产隔热瓦。后来，具备返回能力的货运龙飞船进化成了载人龙飞船，自产的隔热瓦贴到了星舰上。
垂直整合，货架产品，模块化。
这方面的讨论已经很多，这里就不啰嗦了。
依赖计算机模拟，不做传统意义上的放大。
这是起步阶段BO被拉开差距的关键因素。当BO还在做1吨推力的BE-1练手的时候，SX直接开始研发34吨推力的Merlin-1A，等到BE-3开发完成的2013年，梅林系列已经成功飞了5年了。
猎鹰1没有小号原型机；猎鹰1到猎鹰9看起来是放大了，但是主要部件发动机、飞控、航电都是直接来自猎鹰1，箭体结构和气动更像是重新设计而非传统意义上的放大；猎鹰9试验回收技术的原型机grasshopper直接就是单发动机的猎鹰9第一级。
这种不放大的风格在星舰项目上展现更多。
（可能由数据驱动的）快速迭代。
从2010年首航到2018年设计冻结，猎鹰9的迭代升级就是那场所有人都没看懂的奇迹。目前的合理猜测是多发并联和回收带来的大量数据经验把算法、工程师和火箭一起喂到了满级，但具体如何只有SX清楚。
其实SX当时都是懵的。重型猎鹰本来是为了弥补猎鹰9运力不足开发的，然而等到开发完成的时候，大部分原计划用它发射的载荷猎鹰9就能完成了，以至于2018年首飞至今只打了三发；穆勒在2015年的时候觉得梅林的潜力已经被挖到底了，剩下的都是些修修补补的小事，于是放心把梅林交给徒弟们管，自己专心搞猛禽，结果之后的三年被梅林的改进数据不断打脸。
最后，也是SX对BO确立优势的关键点：塑造形象，吸引人才，手段极其凶残。
据说SX最早的3000名员工都是马斯克亲自面试的。据说马斯克曾私下打电话给拉里佩奇，要求把一名谷歌员工从旧金山调到洛杉矶，以方便这名员工的配偶到SX上班。据说SX员工闲暇时间上网看paper，遇到中意的就请作者到公司演讲交流，谈得投机直接签合同来上班。
2008年SX注册油管频道，之后逐渐替代马斯克的个人魅力，承担起招兵买马的重任。我印象最深的是载人龙飞船试飞对接空间站的那次直播，主持人讲：“龙飞船上一直在闪的那盏灯是光达，测距用的。几年前它就摆在我的办公桌上，非常高兴看到它在今天发挥作用。”这种宣传对理工宅的吸引力不亚于黑洞。
从老航天视角来看，在2013年SX已经对BO拉开了5到10年的差距，然而这并不是很大的优势。BO会丢掉一轮政府和军方的订单，但是只要火箭研发完成，下一轮竞标中仍然可以形成有威胁的竞争。各方也乐于帮助BO迎头赶上威胁SX，以压低发射价格。
没想到SX得势不饶人，充分利用这点优势将自己塑造成美利坚航天事业的希望，把优秀人才扫罗一空。2014年4月，SX和NASA签订租赁合同，拿到了传奇发射台，发射过阿波罗登月飞船和航天飞机的卡角LC-39A使用权，贝索斯阻拦未果惨遭奚落，舆论大局底定。此后BO哪怕粗暴的开双薪去SX挖人也经常挖不到，彻底陷入劣势。
三、盲目的跟风只会跟进到沟里去
站在2013年BE-3完成研发这个时间点，只要立刻着手开发运载火箭，尽快入轨，同时改进内部管理增加效率，BO仍然可以坐二望一，保留弯道超车的希望。
进，可以BE-3多发并联凑一发中型运载火箭，抢卫星发射份额；
稳，可以削减设计要求加速BE-4研发，尽快实现New Glenn首飞；
退，可以把BE-2拿出来改一改，和BE-3凑一发小型运载火箭，拿稳小卫星发射市场。
无论选哪一种，早则2016，迟则2020，BO都可以拥有轨道运力。然而它就是坚持不入轨！
对于BO在2013到2018这段时间毫无章法的决策，可以归因于贝索斯的傲慢，管理层的无能，或者是被SX打懵了，但作为旁观者，我只看到目标丧失，盲目跟风。举三个例子：
开发亚轨道“太空”旅游载具New Shepard，包括火箭和载人舱。
贝索斯创立BO的愿景是太空工业化，保护地球村。亚轨道观光旅游和这个愿景一毛钱关系都没有。
亚轨道载人舱的姿态控制、发射逃逸、降落等等都要按照入轨的宇宙飞船的规格来做，占用大量资源，但最后也仅仅是飞个亚轨道而已。
这个项目多半是跟风理查德·布兰森的维珍银河。然而布兰森在2017年把轨道发射项目从维珍银河拆出来，单独成立了维珍轨道公司，其小型运载火箭LauncherOne已经入轨，和RocketLab抢生意去了。维珍银河专心做旅游，目前看来票价、舒适度和观光体验都优于BO。
成为火箭发动机供应商。
2014年BO和ULA签订合同，提供BE-4作为ULA新一代火箭Vulcan的第一级发动机。2015年ULA又考虑采购BE-3用在Vulcan的第二级，以替代昂贵的RL-10。
这个决策应该是梅耶森做的，典型老航天思维，因为公司在发动机开发上面比较成功，就想做成AeroJet，RocketDyne这样的发动机供应商。
然而BO的火箭发动机一开始就是为了回收而开发的，设计理念和ULA用完就扔的火箭格格不入。为了满足甲方爸爸，已经完成的BE-3又开发了一个膨胀循环的衍生版本；BE-4在开发中期被强行要求适配Vulcan，又不愿放弃深度节流重复启动的回收特质，难度骤增，直接导致了之后的难产。
运力超越重型猎鹰，驳船回收的New Glenn。
BO在New Shepard之后规划的新火箭New Glenn也是画了七八种构型，从2012年开始画，2016年才公布。和SX专精一型不同，BO的选择是“我全都要”。二级的、三级的构型都有，分别针对近地和深空任务。LEO运力从45吨往上，最小版本都超越重型猎鹰。第一级也是垂直降落驳船回收，还和SX争过专利。火箭还没开造，驳船已经买来涂装了。
根据SX的动向，火箭设计迭代了好几版。最新一版包括了一个叫做Jarvis的可回收第二级，不锈钢材质，抄的什么就不用多说了。
New Glenn的槽点实在太多吐不过来，总的来说就是为了压过竞争对手反复修改设计，硬件始终没法落地，预研了9年依然是一款PPT火箭。
四、终局，乱自上作
也许是把失败归因于梅耶森领导不力，2016年贝索斯试图高薪挖肖特维尔担任CEO，被残忍拒绝。
2017年9月，前霍尼韦尔高管，擅长政府游说的鲍勃·史密斯成为BlueOrigin的首位正式CEO，贝索斯之下的第二号人物，代替公司主席梅耶森管理日常事务，从此开启了BO的噩梦之旅。
如果说梅耶森领导下的BO是骑兵团遇上了坦克旅，那么史密斯的策略就是先把战马杀了省粮草，然后通过外交手段不战而屈人之兵。他的具体做法是：
叫停“硬件富余”的开发模式。
梅耶森在BO的领导有很多问题，思维僵化陈旧、目标模糊等等，但是作为一个在约翰逊航天中心干过12年，参加过航天飞机和国际空间站项目的航天老板凳，至少在研发投入上他是一点不含糊的。
BO的研发一直采用“硬件富余”模式，也叫“快速失败”模式，指大量生产原型机进行密集测试，金钱换时间的研发方式。现在备受关注的星舰项目就是用的这个模式，SN15还没开始测试，SN16到20已经造出来了。在这个模式下，即使面临管理层制造的各种困难，BE-4研发进度也一直不输于猛禽，可以说BO的发动机团队还是很有两把刷子的。
史密斯上任后以节省资金为由停掉了“硬件富余”模式，从此所有项目陷入停滞。2015年就试飞成功的New Shepard直到今年7月才把贝索斯送过卡门线；2017年成功试车的BE-4至今无法交货；某著名PPT火箭就不讲了。
通过游说获取政府订单。
具体来说就是去年的国防订单和今年的月球登陆舱。前者被SX和ULA瓜分，后者被SX独吞。
史密斯在这两个单子上面都下了大力气，国防单流出信息不多，这里讲讲登月舱的事情。史密斯的盘算是游说国会帮NASA把Artemis登月项目落地，然后NASA投桃报李把登月舱交给自己来做，为此联合了波音和洛马。
登月舱招标过程中NASA载人航天负责人Doug Loverro私下把各家标底透给波音，事情败露之后引咎辞职。最后国会批的经费不足，NASA选择了报价最低运力最强项目进展最快的SX作为独家供应商，史密斯盘算落空。
NASA的人又不是傻子，好不容易要到了一个大项目，事关所有人的职业生涯前途名誉，谁搞小动作弄死谁。在这种关键项目上寄希望于人情关系，也是想瞎了心了。
终局
今年7月，贝索斯卸任亚马逊CEO，专心管理BlueOrigin，把公司带入了更大的灾难。
不满于登月舱合同落空，贝索斯向GAO提交申诉，同时在网站上发PPT指责SX的星舰登月计划不靠谱。因为理由不充分，申诉被驳回。因为星舰SN15测试成功而BO还没有入轨火箭，被网友嘲笑“BlueOrigin主业发律师函，偶尔发发亚轨道火箭”。
贝索斯依旧不服气，将NASA告上法庭。法律程序耗时冗长，判决至少要到11月才能见分晓。此举拖延了万众期待的Artemis项目进度，彻底得罪了整个美国航天界。有NASA高层私下表示再也不会给BO任何合同竞标机会。
而因为BE-4迟迟不能交货，拖延了ULA的Vulcan火箭进度，BO又与波音洛马交恶，还间接得罪了Vulcan的大买家美国军方。至此，BO彻底陷入公关灾难。
同时降临的还有HR灾难。因为长期不满公司的官僚作风和目标游移，加上公关灾难中饱受同行嘲弄，New Shepard载人首飞后大量员工辞职，其中副总级别的管理人员和工程师多达17人。
从目前来看，BO是神仙难救了。
附：SpaceX的转型
其实到这里已经没有再讲SpaceX的必要了，但是很多人都没有注意到这个事，所以多嘴提一下。
大概是在2018年前后，猎鹰-龙飞船设计冻结准备载人飞行，像我这样喜欢看爆炸的伪航天迷已经不再关注日渐无聊的SpaceX的时候，他们偷偷地完成了一次转型。整个过程及其顺滑，不仅外界关注少，迟钝点的内部员工都没有发觉。
猎鹰-龙飞船项目由研发主导转向生产主导，大量抽走研发骨干到星舰项目，领导岗位换成了从汽车、军工等行业招来的生产经理。
汤姆·穆勒、汉斯·柯宁斯曼等公司元老进入半退休状态，挂职顾问，权力逐渐移交给新生代。监国三年后，元老们在今年彻底交权，享受退休生活。
现在的SpaceX已经不再是一家创业公司。
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