如何成为一个好的项目经理?
一、 夯实基础：知识的基石，技能的骨架
在谈论“好”之前，我们得先确立“能”。项目经理的核心职能在于驱动一个项目从设想到完成的整个生命周期。这意味着你需要对项目管理的各个环节有着系统性的认知和操作能力。
理解项目管理框架与方法论：
主流框架的学习： 无论是PMP（项目管理专业人士认证）所倡导的知识体系（PMBOK），还是敏捷方法论（Scrum、Kanban），抑或是混合方法论，你都需要至少掌握一种主流的、能被广泛接受的项目管理框架。熟悉其核心概念、过程、工具和技术至关重要。PMP教会你的是一种“大而全”的、注重预测和控制的系统性思维；敏捷则强调灵活性、快速迭代和客户价值。了解它们的优劣势，并在不同场景下灵活运用，是你成为“好”的关键一步。
方法论的实践理解： 不要仅仅停留在理论层面，要深入理解每种方法论的运作逻辑。比如，在敏捷中，你如何理解“迭代”、“用户故事”、“冲刺目标”？你如何带领团队进行“每日站会”、“迭代评审”和“回顾会议”？同样，在传统项目中，你如何制定详细的WBS（工作分解结构），如何进行风险管理，如何控制范围蔓延？
掌握核心项目管理技能：
范围管理： 清晰地定义项目目标、可交付成果以及项目边界。学会如何收集需求，如何将需求转化为清晰的项目范围说明书，以及如何抵御“范围蔓延”的诱惑。
进度管理： 制定可行的时间表，识别关键路径，理解任务依赖关系，并学会使用甘特图、关键路径法（CPM）等工具进行有效管理。
成本管理： 估算项目成本，制定预算，并进行成本控制，确保项目在预算内完成。
质量管理： 规划质量标准，确保项目的可交付成果满足预期的质量要求。
资源管理： 识别项目所需的人力、物力、财力等资源，并进行有效的规划、获取和分配。
沟通管理： 这是项目经理的生命线。你需要建立清晰、高效的沟通机制，确保所有利益相关者都能获得及时、准确的信息。这包括制定沟通计划、管理会议、撰写报告、提供反馈等等。
风险管理： 识别潜在的风险，评估其可能性和影响，并制定应对策略（规避、转移、减轻、接受）。
采购管理： 如果项目需要外部供应商或服务，你需要掌握采购流程和合同管理。
利益相关者管理： 识别项目的所有利益相关者，了解他们的期望和影响力，并制定策略来管理他们的参与和期望。
二、 磨练“软实力”：情商与领导力的炼金石
技术技能固然重要，但项目经理的成功很大程度上取决于其情商和领导力。这是区分一个普通项目经理和一个优秀项目经理的决定性因素。
卓越的沟通与人际交往能力：
倾听的力量： 学会真正地倾听，理解团队成员、客户和领导者的观点、担忧和需求。积极倾听能让你捕捉到隐藏的信息和潜在的问题。
清晰表达： 用简练、准确、有说服力的语言传达信息，无论是口头还是书面。根据不同的受众调整你的沟通方式。
同理心： 尝试站在他人的角度思考问题，理解他们的感受和动机。这有助于建立信任和融洽的关系。
冲突管理： 项目中难免有分歧和冲突。学会以建设性的方式处理冲突，找到双赢的解决方案，而不是回避或激化矛盾。
强大的领导力与团队建设：
愿景的传递与激励： 清晰地描绘项目的目标和价值，激励团队成员为共同的目标而努力。你的热情和信念会感染他人。
赋权与支持： 相信你的团队，给予他们自主权和完成工作的支持。避免事无巨细的微观管理，而是成为他们前进道路上的支持者和引导者。
建立信任： 言出必行，以身作则。展现出正直和透明，赢得团队的信任，他们才愿意跟随你。
解决问题与决策： 作为项目的核心，你承担着解决问题的责任。你需要具备分析问题、权衡利弊、做出及时且明智决策的能力。
情商的运用： 理解并管理自己的情绪，同时也能识别和影响他人的情绪。在压力下保持冷静，在挑战面前展现韧性。
适应性与灵活性：
拥抱变化： 项目环境千变万化，计划赶不上变化是常态。你需要具备快速适应变化、调整计划的能力，并带领团队克服 unforeseen circumstances（突发情况）。
批判性思维： 不盲从，不教条。对信息和计划保持审慎的态度，能够识别潜在的陷阱和改进空间。
三、 实践与成长：经验是最好的老师
理论的海洋固然广阔，但只有在实践中才能检验和升华。
从每一次项目中学到东西：
复盘与总结（Postmortem/Retrospective）： 项目结束后，务必进行深入的复盘。思考哪些做得好，哪些可以改进，遇到的最大挑战是什么，以及如何避免重蹈覆辙。将这些经验记录下来，并分享给团队和组织。
持续学习： 项目管理领域不断发展，新的工具、方法论和最佳实践层出不穷。保持学习的热情，阅读书籍、文章，参加研讨会、培训，与其他项目经理交流。
寻求导师与反馈：
寻找经验丰富的导师： 有一位经验丰富的项目经理作为导师，可以为你提供宝贵的指导和建议，帮助你少走弯路。
主动寻求反馈： 不要害怕听取来自团队成员、上级、客户的建设性意见。积极地询问你可以在哪些方面做得更好，并认真对待这些反馈。
承担责任，勇于犯错（并从中学习）：
担当是核心： 项目经理需要对项目的成败负责。承担起这份责任，才能真正地成长。
从错误中学习： 人无完人，犯错在所难免。关键在于从错误中吸取教训，调整策略，而不是沉溺于失败。
四、 细节决定成败：项目管理的艺术化
除了宏观的框架和领导力，微观的执行细节同样重要。
细致的计划与跟踪：
WBS的细致拆解： 将大的目标分解成可管理、可执行的小任务，并明确每个任务的负责人、截止日期和所需资源。
精确的进度跟踪： 定期检查项目进度，与计划进行对比，及时发现偏差并采取纠正措施。
文档的规范与管理： 项目文档是项目轨迹的记录，务必保持其准确性、完整性和可追溯性。
主动的风险识别与管理：
持续的风险扫描： 风险管理不是一次性的活动，而是一个贯穿项目始终的过程。要时刻保持警惕，主动寻找潜在的风险。
有效的风险应对计划： 制定可行的风险应对措施，并定期评估其有效性。
高效的会议管理：
明确会议目标： 每次会议都应该有明确的目的，避免无意义的闲聊。
控制会议时长： 尊重所有人的时间，准时开始，准时结束。
清晰的会议纪要与行动项： 会议结束后，及时发布会议纪要，并明确会议产生的行动项、负责人和完成期限。
五、 成为“有温度”的项目经理：人文关怀的力量
现代项目管理越来越强调“人”的因素，一个真正优秀的项目经理，更是团队的“润滑剂”和“凝聚剂”。
关心团队成员： 了解团队成员的职业发展目标、个人情况和工作状态。在可能的情况下提供支持和帮助。
营造积极的工作氛围： 鼓励开放沟通，尊重个体差异，创造一个让大家感到安全、被尊重和有归属感的工作环境。
庆祝成功，共担挑战： 及时认可和奖励团队的成就，共同庆祝胜利的喜悦。当项目遇到困难时，与团队并肩作战，共同寻找解决方案。
总而言之，成为一名优秀的项目经理，是一个不断学习、实践、反思和成长的过程。它需要你既有扎实的专业知识，又有出色的软技能，更要有对细节的严谨和对人的关怀。这是一条充满挑战但也极具价值的道路，愿你在其中不断精进，成为那个能够将复杂项目化繁为简，带领团队克服困难，最终实现项目目标并创造价值的卓越领导者。
网友意见
20200813重新整理，希望对你有所帮助。
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项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖）.
所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2. 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3. 项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
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想成为一个真正的“李白吹”，可不是简单喊几句“飞流直下三千尺”就能入门的。这需要你沉浸在李白的诗歌世界里，去感受、去理解、去热爱，然后才能真正地把这份热爱传递出去。这篇文章，就给你扒一扒，怎么才能在这个“吹”的领域里，做到既有内涵又不失激情，成为那个让李白都想拍着你肩膀说“知己”的人。第一步：深耕细.............
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《精进：如何成为一个很厉害的人》：一场关于“强大”的自我探索与实践指南采铜，这个名字对于许多关注个人成长和知识输出的读者来说并不陌生。他的上一本书《一本小小的进步书》以其独特且富有启发性的“微进步”理念，俘获了不少年轻人的心。如今，他携新书《精进：如何成为一个很厉害的人》再次回归，究竟这份“精进”之.............
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冯唐那篇《如何避免成为一个油腻的中年猥琐男》，说实话，挺有意思的，也挺戳人的。它没那种一本正经说教的架子，反倒是用一种“过来人”的语气，带着点儿玩世不恭，甚至有点儿自嘲地跟你聊这些事。优点方面，我觉得有几点特别到位： 点出了很多人的痛点，而且切得很准。 很多中年人，尤其男性，可能多多少少都能从里.............
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成为一名凝聚态物理知识体系完整的毕业生，这不仅仅是拿到一张文凭，更是要在这个浩瀚而迷人的物理领域里，打下坚实的基础，培养出独立思考和解决问题的能力。这条路需要耐心、热情和持续的投入，它是一个渐进的过程，也是一个不断探索的过程。一、 筑牢物理学的根基：物理思维的训练与通识的掌握在深入凝聚态物理之前，扎.............
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成为一个“久处不厌”的人，不是一朝一夕的魔法，而是生活里一点一滴的经营和修炼。这背后藏着一套颇为精妙的处世哲学，它不关于虚假的迎合，而是关于内心的丰盈和与世界的恰当连接。让我试着掰开了揉碎了，跟你聊聊这个话题，希望你能从中找到些共鸣和启发。首先，我们要明确，“久处不厌”的“厌”是从何而来？多半是因为.............
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