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问题

有什么好方法帮助公司促进创新？

回答
要让一家公司真正变成创新的温床，这可不是喊几句口号、摆几盆绿植就能实现的。这更像是在公司里种下一颗种子，然后耐心地去呵护、施肥，让它生根发芽，最终长成一棵参天大树。下面我从几个维度来聊聊，怎么才能让公司的创新之火熊熊燃烧：

一、 营造鼓励尝试、包容失败的文化土壤

这是最基础也是最重要的一环。如果员工一有新想法就被泼冷水，或者一次小小的失败就让他们背负沉重的心理负担，那还怎么谈创新？

破除“唯结果论”的迷思： 创新本身就是一个探索未知的过程，不可能每一次尝试都能带来预期的结果。我们需要将关注点从“结果”转移到“过程”和“学习”上。公司可以设立一些“失败案例分析会”，不是为了追究责任，而是大家一起复盘，看看为什么失败了，从中吸取了哪些教训。这种公开分享失败的勇气，本身就是一种强大的创新信号。
允许“试错”的自由度： 给予员工在可控范围内进行小范围尝试的资源和时间。比如，可以设立一个“创新基金”，让员工申请小额资金来验证自己的想法。或者允许一部分人把10%的工作时间用在自己感兴趣但与当前工作可能不直接相关的项目上（想想谷歌的“20%时间”）。关键在于，要让员工感觉到，公司是支持他们去“玩”的，而不是只让他们死板地执行任务。
领导者的示范效应： 领导者自身的态度至关重要。如果领导者自己害怕犯错，或者对新事物持怀疑态度，员工自然不敢轻易冒险。领导者应该主动展示出对新想法的开放性，勇于承认自己的不足，并鼓励团队成员提出不同的意见。当领导者自己愿意去尝试、去学习、甚至偶尔“出糗”时，这种文化就更容易在基层传播开来。

二、 构建激发创意、赋能实践的机制平台

光有好的文化还不够，还需要有具体的“硬件”和“软件”来承载创新的想法。

开放的沟通渠道与头脑风暴： 确保公司内部有多种多样的沟通渠道，让不同部门、不同层级的员工能够轻松地交流想法。除了定期的部门会议，还可以组织跨部门的“创意工作坊”、“问题解决沙龙”等。鼓励员工匿名提交想法，这样可以减少顾虑。
创新孵化与支持体系： 对于那些经过初步筛选、有潜力的想法，公司需要建立一套成熟的孵化机制。这包括：
项目管理与资源分配： 为创新项目提供专门的项目经理和清晰的资源支持（人力、财力、技术）。
原型制作与测试： 提供必要的工具和平台，帮助员工快速将想法转化为可测试的原型。
导师指导与专家支持： 邀请公司内部或外部的专家、资深人士为创新项目提供指导和建议。
知识管理与分享： 建立一个知识库，记录公司内外的创新案例、技术趋势、市场信息等，方便员工随时查阅和学习。
奖励与认可机制： 即使没有直接的经济奖励，精神上的认可也同样重要。可以设立“创新之星”、“最佳创意奖”等，公开表彰那些为公司带来创新价值的个人和团队。让员工知道，他们的努力是被看见和重视的。

三、 优化人才配置与知识结构

创新的源泉是人，是人的知识、经验和思维方式。

多元化的人才队伍： 拥有不同背景、不同专业、不同思维模式的员工，更容易碰撞出新的火花。在招聘时，不仅要看重专业技能，也要关注应聘者的好奇心、学习能力和解决问题的创造性。
持续的学习与发展： 鼓励员工不断学习新知识、新技能，接触外部世界。可以提供各种培训机会，支持员工参加行业会议、技术研讨会，或者鼓励他们阅读专业书籍、观看在线课程。
内部知识流动与跨界合作： 打破部门之间的壁垒，鼓励员工之间分享各自的专业知识和经验。可以推行“内部导师计划”，让资深员工指导新员工；也可以组织跨部门的“影子项目”，让员工体验不同部门的工作，拓宽视野。

四、 关注外部环境与市场洞察

创新不是闭门造车，而是要与外部世界保持紧密联系。

市场调研与用户反馈： 深入了解客户需求、行业趋势和竞争对手动态。建立有效的用户反馈机制，将用户的痛点和建议转化为创新的出发点。
开放式创新： 积极与外部伙伴合作，包括学术界、初创企业、供应商等，共同探索新的技术和商业模式。可以考虑设立“创新实验室”或“孵化器”，吸引外部人才和项目。
拥抱新技术： 及时关注和评估新兴技术，并思考这些技术如何应用于公司的业务，创造新的价值。

举个更生动的例子：

想象一下，一家传统制造企业，过去都是按部就班地生产，效率高是唯一追求。现在，他们想创新。

第一步（文化）： 老板不再在会议上因为某个新流程的初期不顺畅而批评工程师，反而说“这个尝试很有意思，我们看看问题出在哪里，下次怎么做得更好”。车间里，有个年轻的技术员想在一条生产线上试用一种新的传感器，他需要向部门经理申请，经理没有直接拒绝，而是让他先写一个简单的风险评估和预期效益，通过后就给了他少量预算和时间去尝试。
第二步（机制）： 公司在内部论坛上开辟了一个“灵感碰撞”板块，鼓励大家分享遇到的生产难题和解决思路。那个尝试新传感器的技术员，在论坛上分享了他的想法，得到了几位老工程师的建议。后来，他的尝试虽然没有完全达到预期，但通过分析，发现这个传感器虽然不能直接提升效率，却能大大降低废品率，于是公司决定继续投入资源去优化。
第三步（人才）： 公司鼓励工程师去参加自动化展会，接触最新的传感器技术，并鼓励他们与大学的传感器研究团队进行交流。同时，他们也从互联网行业招聘了一些数据分析师，让他们和工程师一起分析生产数据，寻找新的优化点。
第四步（外部）： 他们发现一家德国公司开发了一种新的柔性材料，非常适合用于某种产品的包装。于是，他们主动联系了这家德国公司，并尝试将这种新材料应用到自己的产品包装上，这不仅提升了产品的美观度，也降低了运输损耗。

说到底，促进创新不是一个单一的行动，而是一个系统性的工程。它需要领导者的决心，需要全员的参与，更需要持续的投入和耐心。让创新成为一种习惯，一种深入骨髓的DNA，公司自然就能在日新月异的市场中保持活力和竞争力。

网友意见

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我来介绍一个思路：调整激励机制，提高对失败的容忍程度，用长期表现来评价员工。

甚至，不仅仅是容忍，奖励失败的做法也已经在创新密集型的公司出现了，比如一些制药企业和广告公司。（想详细了解这些公司的做法，可以搜索杂志文章 “Better Ideas through Failure: Companies Reward Employee Mistakes to Spur Innovation, Get Back Their Edge” ）

我主要想通过这篇文章: "Is Pay-for-Performance Detrimental to Innovation? " 来论证这个思路。在这篇文章里，作者设计了一个实验，让被试们在电脑上玩模拟商业经营游戏，然后随机给他们每个人提供下列三种激励计划中的一种，看看哪一种激励计划最能促进创新。

这三种计划分别是：1， 固定报酬计划，顾名思义，报酬跟你的表现无关；2，绩效报酬计划，即你的报酬取决于整场表现；3，失败容忍报酬计划，考虑到刚上手时不熟练，容易犯错，所以，刚上手时的表现不计，定报酬时只参考游戏的最后十轮。

同时，提供给每个人一本游戏指导手册，会在里面分享一些经验。当然，如果完全照搬经验，肯定不会让你取得最好的战绩，但也不至于一无所获。如果一个人倾向于照搬经验，创新研究里把这种行为称为 “exploitation”; 如果一个人愿意自己去琢磨新的思路，则称为 “exploration”。具体在这个实验中，研究者通过观察被试对他们经营的虚拟商铺的选址（指导手册中已经提供了一种选址方案，当然研究者希望被试能够找到更好的），来判断某个被试到底是倾向 "exploitation" 还是 "exploration"。

结果发现，抽中失败容忍报酬计划的被试，exploration 的比例最高，并且他们的表现也最好（统计他们在游戏中赚取的虚拟利润），而固定报酬计划下的被试表现最差。

这个实验的一个重要发现是，完全基于表现的报酬计划并不是最能够激励创新的。原因在于，这种激励机制对失败零容忍，因此会引致人的风险规避行为，使他们倾向于采用保守的策略。

鉴于这个思路已经被学术界注意到，并展开过实证研究，因此推荐给你（好吧，运用激励手段才是经济学家最擅长的）。关于容忍失败能够激励创新的机制， @Reinhardt Jin 还曾介绍过其他相关的研究（「因为中国文化讲究务实，所以中国企业缺乏创新」，这种说法有道理吗？），大家也可以参考一下。

最后要补充一句，虽然这种方法可能是有益的，但未必所有经理都会喜欢。这里可能存在道德风险的问题，或者还有其他风险，你的上司未必愿意为你冒这些险。

怎么让上司愿意为你冒险呢？我觉得 @chenqin 前几天在 Econ Paper 微信群里讨论时说的很好：你做的越好，就越有人给你钱，容忍你做周期比较长的项目，这是一个良性循环。

嗯，所以，不断给自己充电，打磨自己的手艺，总不是一件坏事。




我是研究创新和企业家精神的经济学博士生，想了解更多这方面的学术研究，欢迎关注我的专栏：企业家训练营

换个视角讨论本题，可参考我的专栏文章 管理者如何激励创新？

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