年底绩效考评，部门有个「C」的指标，我该让谁来背？
咱们得先弄清楚，这个“C”到底是怎么来的。是项目出了问题？是某个关键环节没做好？还是整体的市场环境不佳，导致我们无论怎么努力都难以达标？弄清楚根源，才能知道谁是那个最“合适”的背锅侠，或者说，谁是那个最能从这次失误中吸取教训、承担责任并带领大家改进的人。
首先，我们得审视这个“C”背后的具体原因。
项目执行层面： 如果是某个具体项目执行不力，导致了“C”的出现，那么我们就要看看这个项目的主要负责人是谁。是他能力不足，还是资源协调不到位？是计划不周全，还是执行过程中的纰漏太多？如果项目负责人是小李，而整个项目过程中他确实是主导者，并且过程中也多次出现问题但他未能有效解决，那么让小李来承担这个“C”就显得顺理成章。但这不意味着就让他一个人承担所有后果，我们还要看他是否得到了足够的支持和指导。
流程或系统层面： 有时候，“C”并不是某个人的错，而是部门的流程存在问题，或者我们依赖的系统出现了故障。比如，如果我们负责的数据分析，是因为数据源本身就不准确，或者分析工具不好用，导致了结果偏差，那“C”的责任就不应该完全落在某个具体执行分析的同事身上。这个时候，我们可能需要反思的是我们部门的工作流程设计，甚至需要向上级部门提出改进意见。那么，谁来“背”这个“C”？可能是负责流程优化或系统维护的同事，或者更进一步说，是那个在流程或系统设计上有决策权的人。
团队协作层面： 很多时候，“C”的出现是因为团队成员之间的协作出现了问题。信息传递不畅、沟通效率低下、互相推诿扯皮，这些都会导致整个团队的效率低下。如果问题出在团队协作上，那么谁来“背”这个“C”？这可能就不是一个具体人的问题，而是一个团队的问题。我们可以考虑让团队的leader或者那个在团队中扮演“粘合剂”角色的同事来承担，因为他们有责任去协调大家，确保团队高效运转。
外部环境或不可控因素： 有时候，即使我们做得再好，市场风向的突然转变、竞争对手的强力打击，也可能导致我们无法达成目标。如果这个“C”是由于这些外部不可控因素造成的，那么强行让某个个人去“背”就显得不公平了。在这种情况下，我们更应该聚焦于如何分析这些外部因素，以及如何调整我们的策略来应对。那么，谁来“背”这个“C”？可能是那个负责市场分析、战略规划的同事，或者甚至是部门的总负责人，因为他们有责任去预测和应对这些外部变化。
接下来，我们得考虑谁“最适合”来承担这个责任。
承担责任的意愿和能力： 有些人天生就有一种责任感，即使出现问题，他们也愿意主动站出来承担，并且有能力去弥补和改进。这种人，即使他犯了错，让他来“背”这个“C”，反而可能激发他更强的斗志，带领大家走出困境。我们应该考虑那些有担当、有韧性、并且有解决问题能力的同事。
对部门的影响： 我们也要考虑让谁来“背”这个“C”，对部门整体的影响。如果这个人是团队中的核心骨干，并且他承担这个“C”后可能会严重打击他的积极性，甚至影响整个团队的士气，那我们就需要慎重考虑。反之，如果这个人本来就表现平平，或者在团队中缺乏影响力，那么让他来承担这个“C”，反而可能成为他成长的契机，也避免了对团队核心力量的损害。
成长和发展机会： 绩效考评的最终目的不是为了惩罚，而是为了促进个人和团队的成长。所以，在选择“背锅侠”时，我们也应该考虑谁能从这次经历中获得最大的成长。也许是那个经验相对不足但潜力很大的新人，让他通过这次承担责任，学会如何面对挑战和解决问题。
具体的选择过程，可以这样来：
1. 公开透明地讨论： 咱们部门内部可以召开一个小的会议，大家一起把这次“C”指标背后的原因掰开了揉碎了讲清楚。让每个人都发表自己的看法，这样也能集思广益，找出最根本的问题所在。
2. 逐个分析责任点： 在明确了原因之后，我们可以把责任点分解开来，看看是哪个环节出了问题，是哪个人的工作没有到位。比如，如果是销售额没达标，那就是销售团队的责任；如果是产品质量问题，那就是研发或生产的责任。
3. 评估每个人的贡献和影响： 在分配责任时，要公平公正。那些在其他方面表现出色、为部门做出巨大贡献的同事，即使在某个指标上出现了问题，也需要权衡一下。我们不能因为一个“C”就否定了他所有的成绩。
4. 寻求团队共识： 最终的选择，最好能获得大部分团队成员的认同。如果大家觉得某个人最适合承担这个责任，那么他在心理上也会更容易接受。
假设我们找到了那个“最适合”的人选，比如小王。
那么，如何让他“背”这个“C”，就成了我们下一步需要思考的问题。这绝不是让他一个人去承担所有骂名，然后我们其他人就高枕无忧了。
领导的担当： 作为部门领导，即使我们把这个“C”分配给了小王，我们也需要表达出我们的支持和担当。我们可以说：“这次的‘C’，主要反映了我们在XX方面存在不足，经过我们分析，小王在XX环节承担了主要责任。但同时，这也是我们整个团队在XX方面需要共同改进的地方。我也会和大家一起努力，确保下一次我们能做得更好。” 领导的出面背书，会让这个责任的承担显得更有意义，而不是简单的甩锅。
提供支持和资源： 如果小王承担了“C”，我们需要给他提供足够的支持和资源，帮助他解决问题，弥补不足。这可能包括：
额外培训： 如果是技能问题，提供相关的培训机会。
导师指导： 安排一位经验丰富的同事来指导他，帮助他快速成长。
资源倾斜： 如果是资源不足导致的问题，考虑在后续的项目中给予他一定的资源倾斜。
心理疏导： 绩效考评的结果可能会带来压力，领导和同事的关心和鼓励同样重要。
制定改进计划： 和小王一起制定一个详细的改进计划，明确他下一步需要做什么，达到什么目标，以及我们团队将如何配合他。把这个“C”变成一个成长的驱动力，而不是一个终结。
公开表扬改进： 等到小王通过努力成功地弥补了之前的不足，我们可以在适当的场合公开表扬他的进步，让他知道他的付出得到了认可。
那么，如果这个人选是部门负责人自己呢？
这也不是不可能。如果这个“C”的出现，确实是由于部门整体战略的失误，或者领导在资源分配、方向把控上出现了问题，那么领导者承担责任，才是最能服众的。他可以公开承认自己的不足，并且带领大家一起反思和改进。这不仅不会削弱他的领导力，反而会让团队更加信赖他。
总而言之，让谁来“背”这个“C”，不是一个简单的二选一问题，它是一个需要综合考虑多方面因素的决策。
我们不能为了完成任务，而牺牲掉团队成员的士气和成长；也不能为了避免批评，而选择性地忽略问题。最理想的状态是，通过这次绩效考评，我们能找到那个最能承担责任、最能从中学习成长的人，并且我们整个团队都能从中吸取教训，共同进步。
所以，与其想着“让谁来背”，不如思考“我们如何共同面对这个问题，并从中变得更强”。这个“C”，它是一个警钟，也是一个机会。我们要做的是如何把它转化为推动我们前进的力量。
网友意见
干活最多的那个中年男人。
这是个从微软就玩烂了的问题。你要 10% 的人不及格，而且连续两次不及格就炒掉？那很简单啊，一个团队原本 10 个人的产出就够了，但你向上面申请 11 个招人指标。你按照公司的高标准招 9 个能干活的人，再招 2 个虽然能通过面试但不追求晋升只想打酱油的人。最后你就把不及格的 10% 轮流派给那两个人，他们很清楚自己追求的是最大化投入产出比，所以他们会感激你给机会他们只做能保住工作的最低投入。
HR 这种要求全公司出 10% 不及格的策略向来都会导致新问题的产生。一开始公司还小的时候，谁做了什么大家都看得见，做不出结果的人无处可藏。公司大了就能藏人，中层可以把做不出结果的人藏起来，说这个人绩效还不错，反正其它团队的人理他太远也看不到真相。高层就会为此要求 10% 不及格，因为从概率来说公司这么多人总有 10% 不及格的。
真正的问题是，各层级不可能花那么大的力气去把真正不行的那 10% 挑出来的，只要中间任何一层选择懒政，直接压下去叫每个团队出 10%，就会出现题主的问题。所有从官僚大厂出来的人都知道我所说的套路，最后吃亏的还是公司。
每个团队多招 10% 到 20% 的人，就为了满足高层对 10% 不及格的要求。招这些人的时候你就知道他们只是用来充数的，招聘标准低一些也可以，平时工作产出的期望也可以低一些。就这样，公司真正能干活的人才就被稀释了。而且有些很能干的人会拒绝跟太差的人共事，于是他们选择离开公司。久而久之，整个公司的人才质量下降。
这件事情就是个囚徒困境。公司因为成功而增长，高层为此制定强制淘汰策略，避免底层有人打酱油，中低层为此只能套路应对，最终反而导致了公司的逐步衰败。这个周期在多少公司中重复发生，题主这个问题只是这周而复始中微小的一步而已。
这个前提太有意思了：大家都干得很不错。
既然如此，我的问题来了：
如果部门全员都干得很不错，业绩超标，你是怎么弄回来一个C的指标？
几种可能性：
第一种：干得确实好，但是你怂了
很多公司都是抄的当年阿里的「361」（阿里已经放弃该制度），其中1，就是10%的人末尾背3.25。
以题主的描述来看，你只需要背1个，大概率团队也就10个人的规模，这就不是个部门，充其量只能算个团队。
一般来说，完成业绩靠谱的团队是强势的，大概率不用必须有人背低绩效。
而业绩不好的部门可能好多人都需要背C也没啥好争辩的，毕竟业绩说话。
举个例子：
大市场团队100人出头，10%是10个人；其中增长团队10个人，应该摊到1个C。但是增长团队去年业绩好到炸，增长负责人就可以理直气壮和市场VP说：老大，我的团队今年不应该背C，我们都120%完成业绩了，你让我团队背C，我没法和团队交代。其他业绩不好的团队得多背1个C。
但是你比较好说话——比较怂。
领导非要你团队背一个，你没有争辩，服从领导要求，也答应了。
作为部门负责人，你没有保护团队的利益，对于你的下属来说，可能没有摊到一个靠谱的上司。
这种情况下，你对外不争辩不争取，惯性接受老板的要求，你是不是自己应该背这个C？
第二种：你觉得干得好，老板不这么觉得
这种情况意味着你和上司之间的思考是有差距的，你觉得大家都干得很不错，结果老板根本不认这一点。
那么，你的下属都按照你的要求辛苦做了一年，也符合你对工作的要求。
结果一年到头，因为你没有理解老板的真实需求，结果必须有人背C。
那我觉得，还是你背合适。
第三种：贵司奇葩，干得再好都要有人背低绩效
贵司是一个喜欢搞末位淘汰的公司，以把员工搞得人人自危为乐。你的团队可能也不是核心业务团队，所以大概率要有人被末尾淘汰。
那我建议你让那个最有能力，最容易找到工作的人背。
他拿着违约金分分钟能够找到下家，会感谢你的；其他人保住了工作，也会感谢你的。
你也抓紧时间收拾收拾，这种公司不值得你托付前程。
最后，你前两年都让生孩子的员工背C，就是典型的懒政；不是合格的管理方式。正常的做法是生孩子不参与年终考评。
能力不行，就该背C；能力出色，业绩做出来了，就不该背C。
你和了两年稀泥，现在突然没人生孩子了，你傻眼了，前两年你咋没有思考这个问题呢？
就冲这领导力，背这个C，你也不亏
（以上建议仅适用于民企、外企）
2021年11月15日更新：
题主补充了部分信息：
贱司（用词妥帖）是第三种情况，典型国企，制度太缺乏灵活性，总部定的规则，我领导的领导的领导都得遵照执行 ，层层分解指标，不理解可以，但要执行
国企的情况是不太相同的，我需要调整一下解决方案。
国企制度僵硬，但对于国企的员工来说，有两个典型特点：
- 跳槽成本高：国企有独特的福利和稳定性优势，非私企可比，所以员工的跳槽成本太高，离开国企往往不在员工考虑范围内。
- 员工服从性高：因为是国企，很多员工是理解公司制度的僵硬的。大家来国企也不是为了拿高薪的，更多是图一个稳定性。拿C不会被开掉。
建议处理方法：
第一步：团队里沟通保持透明度，让大家意识到过去一年工作确实不错，但公司的制度是死的，没办法改；
第二步：在现有团队里找出一个相对成绩最不出彩的同事，由他来背锅；
第三步：同时在团队里强调，明年的福利或者其他机会优先考虑这个同事
这样不会降低团队的凝聚力，也能提升作为主管的沟通能力和领导力。工作就是这样，越是艰难的工作，结束之后对于我们能力的提升越大。
供题主参考。
首先，尽量不要给年轻人，打击积极性，而且现在年轻人流动性强，本来就容易辞职，你给他C他走的更快。
其次，我想傻子都知道吧，不能给和领导关系好的人。能上知乎的应该这点常识是有的。
然后，不要给和自己关系近的，你也不想落得尽心尽力做事还众叛亲离吧
最后，不要给确实做的最好的几个，人还是要有点良心的。
也不要给做的最差的，这种人很多是破罐子破摔不干活的。给他他就更不配合。
给那些处于中间的人当中承受能力最强，不敢辞职的且不敢对你摆谱的人。他们一般是那种能力不强可能背负家庭责任房贷等的，不会轻易逃离责任，也不好找新工作的人。建议平时多搜集一些他的问题和失误。诚恳地找他谈话，相信他能理解。
以上都是实践经验，喜欢圣母答案的可以绕道，不喜勿喷。
前提你自己是要保证任务，那你总得有足够干活的人。不能随便给自己埋雷。
首先你要知道，但凡敢搞末位淘汰的公司，招人都不是问题。招不来人的公司是不敢搞末位淘汰的。
所以，你的解决方案就两个：多招一个人，专门背C。或者多招两个人，轮流背C。
要知道背C的员工就随时可能给你的项目埋雷，你敢给他们派正事吗？你随时得跟员工勾心斗角还指望怎么完成任务指标？
所以显然只能多招多余的人来背。你得不断的招人，持续的招人，才能应付末位淘汰制度。
如果你看懂了，末位淘汰制度存在的核心，就是鼓励每个项目组不断的持续的招人。就不会那么的抵触这个制度了。
假如没有招人指标还凭空要你背C怎么办。。。这不就是变相裁员吗？如果是这样的话迟早你变成光杆司令，还干个毛，早点找下家吧。
解答这个问题，得理解绩效考核中强制分布法的运用。
管理者在考核中产生犹豫，是因为对被考核人的月度/季度考核评估记录不足导致的，最终很难去进行比较排序，年底拍板自然很难了，考核跟进在日常。
当然有人会说，团队中排序的最后一名都比外部市场上的人优秀。这没有问题的，并不是绝对排在后面的没有奖金，前提只要整个团队足够优秀，一种方式是降低末位的比例，足够优秀团队末位可以是0，另一种方式是提高整个团队的激励，末位只是相对比排序靠前的拿的激励少。这也是科学的解决方法。
也有人会说部门人少，无法强制分布，那么按月按季度计算次数，用人次数据是可以强制分布出来的。
做了一份强制分布的思维导图，仅供参考。
如果有需要管理课程的朋友可以私信，赠与有缘人，可阅读学习，也可以交流讨论，仅作兴趣交流学习使用。
建议作为团队负责人的你来背。原因如下：
1,你欠缺建立部门内部日常绩效考核机制的能力，导致关键节点的绩效考核结果缺失合理依据。
2,你对于团队成员的工作成果和过程绩效关注度不够，欠缺精准识别能力，才会认为“今年大家做的都挺好”。
3,你没有掌握公司绩效考核的维度和语言，无法运用不同维度的具体案例来论证和比较不同团队成员的绩效贡献。
4,你欠缺为下属赋能、规划他们职业路径的能力。你并没有去分析每个人的优劣势、未来的成长路径，并据此安排不同的工作任务和评价方式。
5,你欠缺为下属争取资源的能力。5个人的团队出1个C的指标，绩差比例高达20％，超出大部分公司绩效结果3-6-1分布所需比例的1倍。你没有去为他们争取，而是选择自己躺平，让下属背C，这是一种管理者的不作为，是对下属的不负责任。不利于激发团队工作积极性和工作稳定性。
6,你欠缺良好的自我认知和反思能力。以上这些方面的问题，你都没有意识到。反而把自己剥离于团队之外，一心想着把C给到自己下属，没有担当。
综上，你并不具备作为一名团队管理者所需要的能力，不是一位合格的管理者。C这个指标我建议你来背，勇于面对自身的不足。借此机会可以在团队中树立个人威信和影响力，让团队觉得你至少是一位愿意帮团队扛事情的领导。在领导面前，也可以表现你的礼贤下士。一举多得！
这是一个被腾讯玩烂的制度，团队10个人到年底了，必须给一个C，连续拿两个C就要被优化，滚蛋走人。团队有人已经拿C了，这次干的还不错，怎么办？
快速申请一个HC，招一个背锅侠进来，三个月试用期不到给一个C，然后让背锅侠拿赔偿滚蛋。
团队其他成员都知道这哥们是进来背锅的，但没人会告诉他真相，这三个月时间大家都对他非常好。
呵呵，别问我为啥知道，在腾讯干的一年多时间里，这种事见的不要太多了。
话说万恶的末位淘汰制度连中国鼻祖腾讯最近都取消了，这种强制给C的套路我看也维持不了太多年了。
就像题主问的：大家都干的很好，这个锅让谁背？
问题是都干的很好，为啥还需要C呢，这不就成了典型的囚徒困境吗？最后让大家除了要好好工作出业绩，还特么得天天跪舔领导，一层层往上舔，这画面不要太美。
有些制度啊，真的该被丢进垃圾桶了。
职场需要方法论，读书可以快速提升职场方法论，这里也送大家一套我花1个月时间整理的超级硬核职场书单，总计200本书籍，希望对大家有用：
看看这套书的书单，非常经典：
还和以前一样嘛。
话说生娃的就一定该背那个C么？还不是找个依据（借口）把C安排出去嘛？
只不过今年需要换个“依据”罢了。比如全年的出勤率从高到底排一下、每月的绩效排名加权后再来个排序，都不行的话，大不了让大家来个互评（投票）嘛。反正就是个找依据的事儿，总能找到一个不是太离谱，但又能排出名次的东西。
当然，还有两种极端的情况。一种是团队内部够和谐、够团结的话，也可以尝试“匀”着来，比如谁拿这个C的话，年底的一些专项奖励、奖金、荣誉什么的就给谁，大家心理上都有个“找补”或者安慰。另一种是团队内部非常不和谐、怨气很重的话，那就“挑软柿子捏”吧。谁得罪不起、或者得罪谁成本高、风险大，就不给谁，最后剩下一个最“无害”的让他背这个C。
一个部门可以没有公平，但不能没有规矩。
规矩就是。把C给最年轻、资历最浅、辈分最低的新人。
这就是规矩。
国企的规矩。
国企和私企不一样，给你评十七八个C也不会叫你卷铺盖走人，走人多是自己想走，企业从来不赶人。表现不好？无非就是没法晋升在基层趴着，一个月六七千也算得过且过。表现的好？行，那排着吧，辈分高的先提，有关系的先升，如果都考虑完了，或许能给你留几口残羹。
至于末位淘汰，实话讲，真没必要。企业发展好了，用不着淘汰你，多你一个不多；企业发展不好，淘汰也不止你一个，少你一个不少。我在公司见过一个作大死的，因为失恋连续一个月不上班。最后就这，领导都没说要开除，只是一纸调令给人调到乌鲁木齐了。岗位给你提供了，不去就没工资，逼得失恋哥们只能辞职了。
所以在这种情况下，你不想走就走不了的境遇下，论资排辈就是国企人员晋升的第一法则。有好事儿，先给领导，先给长辈，至于年轻人和后辈都是等着喝汤的。只有熬资历熬到一定程度，才有属于你的话语权。看题主提问的态度，八成也是企业里部门主管一级，抬头望望前路，那些比你高的领导班子是真的就比你聪明比你强？恐怕也不过是趁着东风比你早来几年，然后在机关食堂多吃几斤米面。仅此而已。
说回这个问题。说之前先声明一下：既然要讨论实际问题，就不去质疑问题的来源。破口大骂人力傻逼一点也改变不了题主的处境。虽然这个问题很可能就有“问题”，但我们只说有问题的问题下的最优解。涉及价值观和是非的讨论，希望咱们能少费点口舌。
有很多人觉得年轻人抗压能力弱，流动性强，易受刺激，所以不能把C留给他们。这话从人文角度看，一丁点毛病都没有。但问题就是，我们不是公益组织，慈善总会，没必要照顾到每个人的情绪。从部门主管的角度，我给你一个C，你要是不乐意，明儿就自己拎包走人。三条腿的蛤蟆不好找，两只脚的大学生有的是。你看看今年大学生又比去年多了多少万？有多少是待业在家找不到工作的？你部门的年轻人刚走，你转身就在官网、软件发个招聘广告，说我们国企央企招人，待遇一个月7000，明天你的邮箱就塞满了简历，别说本科生，就是硕士都有一大堆，你信不？
如果题主你非要不信邪，把C留给几个老员工，惹了众怒是小，坏了规矩是大。老员工本身就在企业里有人脉网，搞不好到更高级领导那儿参你一本。再加上，根据题主的描述，题主部门的老员工还挺有积极性，干的也不错。走一个新人总比走一个业务骨干强吧？
哦对了，说一千道一万，是站在题干的一个基本点：大家一年干的都很不错。
如果有人干的明显拖后腿，那问题就简单了，直接甩C，大家都有目共睹的差，不给他C都不利于部门团结。
但如果是目前的情况，我认为最好的办法，是把C给部门里的新员工，给过之后找新员工到办公室谈话，晓之以情动之以理，毕竟每一个领导，都是从C绩效里成长起来的，评C不是因为你做的不好，只是因为你还年轻，还有时间。在大道理讲完后，从你的个人绩效里取几千块钱。对于年轻员工的薪水而言，A绩效和C绩效，约莫着也就差几千块钱。和他说。“我也知道小同志你不容易，今年做的不错，年轻人也需要用钱，我把A绩效的差额补给你，来年也要好好干，我看好你，未来可期。”
嗯这么一番怀柔操作，不要说离职了，小年轻估计更得死心塌地和你干了。
（完）
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