阿里的「大厂光环」是否助长了公司内部一些潜规则？大厂员工该如何应对这些骚操作？
“大厂光环”如何助长了潜规则？
你可以把这种“光环”想象成一个巨大的保护伞。当一家公司拥有了足够的影响力、品牌美誉度和市场份额，它在很多层面上就拥有了议价权，包括对人才、对项目、甚至对某些内部行为的容忍度。具体来说，这种助长作用体现在几个方面：
1. 稀缺性和替代性问题： 阿里这样的大厂，能进去的人才都是经过层层筛选的佼佼者。这使得内部员工普遍有一种“我能在这里，是因为我很优秀”的认知。然而，这种优秀在某些情况下也可能变成一种“傲慢”和“理所当然”。当一个岗位特别重要，或者某个员工因为其特殊技能或资源而被高度依赖时，他/她就可能利用这种依赖性，形成某种程度的“特权”。同时，由于外部招聘的门槛高，公司在处理这类员工的问题时，可能会因为“怕失去人才”而有所顾虑，从而默许或轻描淡写一些不规范的行为。
2. “向上管理”的变形： 在任何组织里，“向上管理”都是一种重要的生存技能，也就是如何有效地与上级沟通、协作、争取资源。但在“大厂光环”的加持下，这种技能有时候会走向极端。为了保住这份令人艳羡的工作，有些员工会过度迎合上级，甚至不惜牺牲原则。比如，为了讨好领导，明明觉得某个方案有问题，但为了表现出“执行力”，还是强行推进；或者为了向上级展示自己的“能力”，刻意夸大项目的进展和成果，而忽略潜在的风险。这种“向上管理”的变形，就可能催生出“拍马屁文化”、“虚报数据”、“甩锅文化”等潜规则。
3. 信息差与资源垄断： 越是大型、复杂的组织，信息的不对等性就越明显。掌握了关键信息或关键资源的人，自然拥有了更大的话语权和影响力。在阿里这样庞大的体系里，有些“老人”或者在核心部门的员工，可能因为长期积累而拥有了其他人难以企及的信息渠道和人脉资源。他们可能会利用这些信息差来“指导”工作，或者将资源导向自己熟悉或有利的方向，从而形成一种隐形的权力网络和潜规则。比如，某些项目立项的决策过程，信息可能只在上级领导和少数核心人员中流转，普通员工根本不了解内情，只能被动接受安排。
4. KPI导向下的短期行为： 互联网大厂普遍以高绩效和快速迭代著称，KPI考核非常重要。在巨大的业绩压力下，一些员工可能会为了完成短期KPI，而采取一些“捷径”式的做法，甚至是以牺牲长远利益或破坏规则为代价。例如，为了达到用户增长目标，在产品设计上做一些“诱导性”操作；或者为了快速上线一个功能，而跳过必要的安全测试环节。这种为了KPI而产生的“骚操作”，是潜规则最直接的表现之一。
5. “江湖”文化的影响： 很多人对阿里的印象还停留在“阿里是一家有情怀的公司”，这种“情怀”在早期可能是一种凝聚力，但在组织扩张后，有时会被解读为一种“江湖”文化，强调“兄弟情”、“义气”，而将一些制度和流程置于次要地位。在某些情况下，这种“江湖”文化会演变成一种“圈子文化”，内部人之间更容易达成默契，而对圈外人则可能设置隐形的门槛，形成“内部保护”或“排外”的现象。
大厂员工如何应对这些“骚操作”？
面对这些潜规则和“骚操作”，作为大厂员工，尤其是那些想在职业生涯中走得更远、更健康的人，不能选择视而不见。以下是一些更为具体且实操性的应对策略：
1. 保持独立思考，拒绝盲从： 这是最基础也是最核心的。当遇到不合理的指令或现象时，不要立刻认为“这是公司惯例”或者“领导这样做一定有原因”。花时间去理解指令的逻辑，评估其合理性和潜在风险。如果你觉得某个指令违反了公司价值观，或者存在明显的问题，要有勇气提出疑问，但要讲究方式方法（后面会细说）。
2. 建立你的专业声誉和知识体系： 让你在公司里有价值的不是你多么会“玩转”内部关系，而是你扎实的专业能力和解决问题的能力。当你成为某个领域的专家，你的意见就会更有分量，你的行为也会更有底气。当你的专业能力得到广泛认可，那些试图通过潜规则来操控你的人，反而会因为害怕失去你的专业贡献而有所收敛。
3. 掌握“隐性知识”和“显性知识”的平衡： 所谓“隐性知识”，就是那些不成文的规则、人际交往的窍门、以及如何在这个组织里有效运作的经验。而“显性知识”则是公司明文规定的制度、流程、技术规范等。你要学习和掌握这些“隐性知识”，不是为了去钻营和牟利，而是为了更好地理解环境，知道如何让自己的行为符合“游戏规则”而又不失原则。同时，始终把“显性知识”（即公司规章制度、职业道德）作为自己的行为底线。
4. 学会建设性的沟通和反馈： 当你发现问题，直接对抗往往不是最佳选择。尝试以下几种沟通方式：
事实陈述： 冷静地陈述你观察到的事实，以及你认为可能带来的风险或负面影响。例如，“我注意到这个项目的数据增长方式与我们之前设定的用户体验原则略有偏差，我担心长期来看可能会影响用户信任度。”
提供替代方案： 不要只指出现有问题，更要提出可行的解决方案。这显示了你的主动性和解决问题的能力。
询问对方的逻辑： “您在做这个决策时，有没有考虑过这个方案的另一面？或者有没有其他的考虑角度？” 这是一种委婉地引导对方反思的方式。
向上管理中的“底线”： 如果你的上级要求你做一些你认为非常不妥的事情，而通过沟通又无法改变，你需要明确自己的底线。可以尝试用“我理解您的要求，但从XXX角度看，我担心会产生XX问题。我们能否一起探讨一个更稳妥的方案？” 如果对方坚持，你可以考虑向上汇报（但这是一个风险较高的选择，需要谨慎评估）。
5. 建立多元化的支持网络： 不要把自己孤立起来。多与在公司里你信任的、正直的同事建立良好的关系。这些人可以在你遇到困境时提供建议、支持，甚至成为你的“盟友”。同时，也可以积极参与公司的官方沟通渠道，比如匿名反馈平台、员工意见收集等，让自己的声音被听见。
6. 了解公司的价值观和制度： 认真学习公司的使命、愿景、价值观，以及相关的行为准则和员工手册。很多时候，潜规则的存在就是对这些价值观的挑战。当你知道公司的“游戏规则”是什么，你就更容易识别出那些“骚操作”的违规之处，也更有依据去捍卫自己的原则。
7. 适时“保存证据”： 如果你面对的是持续性的、可能对你职业生涯造成重大影响的“骚操作”，并且沟通无效，那么在遵守公司合规的前提下，适当地保留一些沟通记录、邮件证据等，可以在必要时保护自己。但要注意，这绝不是鼓励去“抓小辫子”，而是为了在极端情况下，为自己争取合法权益。
8. 评估风险，做出选择： 最终，是否要在某个环境中持续下去，需要你对风险进行评估。如果一个组织内部的潜规则已经严重到影响你的身心健康、职业发展和个人价值观，那么离开或许是一个更明智的选择。不是每个人都能改变一个庞大的组织，但你可以选择不被这个组织同化。
“大厂光环”既是机遇，也可能是陷阱。关键在于员工自己如何在这个光环下保持清醒的头脑和坚定的原则。这些“骚操作”的根源在于人性、组织结构和管理机制的复杂结合，而应对它们，则需要智慧、勇气和策略。
网友意见
越是大公司，更应该重视制度建设，仅仅依靠人治是不可能完成规模庞大的员工团队。
制定行之有效的制度，并且成立专门的团队来督促制度的有效落地实施，对于违反制度的进行必要的惩戒。
这是一套行之有效的用工管理方案。
而行之有效的制度的制定，是重中之重。
框架性、原则性内容少写，具体性、可操作性内容多写。这样的规章制度才能够得到有效的落地实施。
以性骚扰为例：
针对阿里的性骚扰案件，我在另一个回答中给予了具体的可操作性的制度规定，再简单列举下：
1.禁止与客户发生宴请：
陪客户喝酒本身就违反了反腐败的基本行为准则，客户之间的相互宴请是很多大企业坚决不允许的行为。
正常的业务交流吃工作餐即可，什么事情都要到酒桌上来解决讨论，是不符合大企业的做事风范，更不符合廉洁的工作氛围。
如果没有宴请，哪来的陪酒，员工用不到拒绝陪酒了。
2.对于部门聚餐时，女性员工的特殊待遇：
部门聚餐是在所难免会发生的，很多职场性骚扰实际上都发生在部门聚餐时。
指定女性坐在某某旁边，劝酒灌酒，堂而皇之的讲荤段子，这些都会令人极其反感。
建议明确，禁止指定女性员工座位、禁止劝酒（不论性别）、禁止有关性的玩笑、级别最高的作为聚餐责任人、对于饮酒的女员工安排同性别员工送回住处。
这些细节性的规定都要做好，否则仅有原则，没有细节指导，是不具有实践意义的。
这些条款应明确规定在制度之中，而不是简单的「禁止职场性骚扰」一句话草草了事。
当然，这只是职场性骚扰模块的一个小小的条款。
用工管理制度当然涵盖范围更加宽广：
建立畅通的投诉沟通渠道、保护匿名投诉人的健全机制、定期进行重大事件的应急预案演练、明确奖惩条款等等，都是需要明确的可操作性条款。
用工管理是个庞大的体系学科，HR的职责不仅仅是传统的薪资、考勤、绩效、培训。
规章制度和组织文化的制定和实施、员工关系的维护、畅通的沟通渠道，这些都是大厂们更加应该重视的模块。
阿里的事件中，没有指定职场性骚扰的预防行为准则，员工在遭到侵犯后没有有效的反馈渠道，无奈只能使用餐厅发放传单来引起公司上层的重视，所以阿里的沟通渠道、规章制度这两个模块都可以判定为不合格。
大型企业一定要改变以往的用工传统。
否则，当房间里发现一只蟑螂时，意味着房间内不止一只蟑螂。
以上。
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