年轻领导如何管理比自己年纪大的下属?
刚接过一支队伍，自己是个“初出茅庐”的年轻人，但团队里不少成员，跟你的工龄相比，那可都是“老江湖”了。这心里，是不是有点打鼓？别急，这不仅是你一个人会遇到的情况，更是很多年轻领导者职业生涯中的一个必修课。管理比自己年纪大的下属，不是让你去“压制”，也不是去“讨好”，而是要用一种更成熟、更智慧的方式，去赢得尊重，激发潜能。
第一步：摆正心态，你是“管理者”，不是“晚辈”
很多人在面对年长下属时，会不自觉地带着一种“晚辈”的心态，总怕说错话，怕被挑剔。这是大忌！记住，你被提拔到这个位置，不是因为你的年龄，而是因为你的能力、你的潜力、你的视野。你需要做的，是放下那种“怕出错”的包袱，用一种职业、平等的姿态去和他们沟通。
承认经验，但不畏惧挑战： 你要明白，他们确实有更丰富的实践经验，这是你的宝贵财富。但同时，你也要相信，你有新的思路、新的方法，以及更符合公司未来发展方向的战略眼光。承认他们的经验，是从尊重出发，但你不是来“学习”如何管理的，你是来“领导”的。
聚焦目标，而非个人喜好： 你的核心职责是带领团队达成目标。把关注点放在工作本身，放在团队的整体利益上，而不是你和下属之间的“年龄差”。当大家都在为共同的目标努力时，年龄这个标签会变得越来越模糊。
自信但不自大： 展现出你的专业能力和自信，但千万不要流露出“我比你懂得多”的傲慢。自信是来源于你的思考和能力，自大则是来源于膨胀的自我。
第二步：建立信任，这比任何技巧都重要
信任是管理的核心，尤其是在管理比你年长的人时，信任的建立更是关键。你不能指望别人因为你年轻就无条件服从，你需要通过行动来赢得他们的信任。
以身作则，言行一致： 这是最直接、最有效的方式。你要求团队做到什么，你自己首先要做到。你的工作态度、你的责任心、你解决问题的能力，都会被他们看在眼里，记在心里。如果你能比他们更早到岗，比他们更晚离开，在困难面前冲在前面，他们自然会高看你一眼。
公开透明，分享信息： 很多时候，年长下属之所以会有疑虑，是因为他们觉得被蒙在鼓里，不了解大局。尽可能地分享公司的战略、部门的目标、项目的进展，让他们参与到决策过程中，让他们知道“为什么”要做这件事。透明度是建立信任的基石。
尊重他们的意见，但保留决策权： 在讨论问题时，认真倾听他们的想法，鼓励他们发表观点，甚至采纳他们的合理建议。这表明你重视他们的经验和智慧。但最终的决策权在你手里，你要对决策的后果负责。让他们知道，你不是一个“橡皮图章”，而是一个有主见、有担当的领导者。
诚实地承认错误： 没有人是完美的，你也会犯错。当你不小心犯了错误，或者发现自己的某个决策有误时，勇于承认，并说明如何改进。这种坦诚会让你显得更真实、更值得信赖。
第三步：善用经验，让他们成为你的“助力”而非“阻力”
年长下属的丰富经验，是团队宝贵的财富，也是你解决问题、推动工作的有力武器。你的任务是把他们变成你的“助推器”。
发挥他们的优势，委以重任： 了解每个下属的特长和经验，然后把最适合他们的任务交给他们。让他们负责那些需要深厚经验才能处理好的项目，让他们带领团队攻克难关。这不仅能让他们感受到被重视，也能最大化地发挥他们的价值。
给予充分的支持和授权： 在他们负责工作时，给予他们必要的资源支持、信息支持，以及关键时刻的指导。但同时，也要给予他们充分的授权，让他们能够独立自主地开展工作。不要因为他们年纪大，就觉得他们“不需要”你的指导，而是要提供一个“合作”的平台。
让他们成为“导师”角色： 如果团队中有新进的年轻员工，可以鼓励资深员工担任他们的“导师”，带一带新人。这不仅能帮助新人成长，也能让资深员工在“传帮带”的过程中找到成就感和价值感。你可以在其中起到协调和促进的作用。
定期沟通，了解他们的想法和诉求： 定期的“一对一”沟通非常重要。不仅仅是谈工作，也可以了解他们的职业发展规划、生活中的一些情况（在允许的范围内）。让他们感受到你的关心，同时也给你一个机会，了解他们可能存在的顾虑或建议。
第四步：沟通之道，技巧与真诚并存
沟通是管理的生命线，而与年长下属沟通，更是需要一些技巧和智慧。
使用尊称，但避免过于谄媚： 称呼他们为“X总”、“X老师”、“X前辈”是基本的尊重，但要注意场合和度。避免那种显得过于讨好的称呼，保持职业的界限。
“请教”和“探讨”比“命令”更有效果： 当你需要他们完成某个任务，或者需要他们给出建议时，可以换一种说法。“X总，关于XX项目，我有一个初步的想法，想听听您的看法，您觉得这样会不会更有效？”或者“X老师，您在XX方面经验丰富，您觉得我们在XX问题上，可以从哪些角度去突破？”这种提问方式，既体现了尊重，也激发了对方的参与感。
注意非语言沟通： 你的表情、你的肢体语言，都传递着信息。保持眼神交流，坐姿端正，展现出积极、开放的态度。
适时给予肯定和赞美： 当他们做得好的时候，不要吝啬你的赞美。具体地指出他们做得好的地方，比如“X总，您在XX方面的处理非常到位，尤其是在XX环节，我们学习到了很多。”公开的表扬会让对方感到被认可，也会带动其他同事。
建设性地反馈： 如果你需要指出他们的不足，要以建设性的方式进行。用“STAR”原则（SituationTaskActionResult）来描述问题，并提出改进建议，而不是简单地指责。“在XX项目的XX环节，我注意到XX情况，我的观察是XX，我建议我们可以尝试XX，您觉得呢？”
第五步：持续学习，不断进步
你之所以能成为领导者，是因为你具备了学习和成长的能力。管理比你年长的下属，更需要你不断学习和反思。
向他们学习： 保持谦逊，从他们的经验中汲取养分。观察他们处理复杂情况的方式，学习他们的待人接物之道。
寻求支持： 如果你有信任的上级或导师，可以向他们请教管理年长下属的经验。
反思和总结： 每次与团队成员的互动后，花点时间反思一下，哪些做得好，哪些可以改进。不断调整自己的管理方式，以适应团队的需求。
记住，管理不是一场“年龄战”，而是一场“价值战”和“信任战”。 年轻的你，拥有活力、新思维和学习能力；年长的下属，拥有经验、沉淀和成熟。当你能将这两种优势融合在一起，你的团队就会爆发出强大的战斗力。你的目标是成为一个能够整合资源、激发团队潜能的优秀领导者，而不是一个仅仅因为年龄而受到挑战的“新手”。大胆地去尝试，去实践，你会发现，这条路虽然有挑战，但充满着成长的机遇。
网友意见
这事我太熟了。带过不少比我大的老将老兵。
下属全部比你大，按照西方管理学那套，搞流程化的管理，是行不通的。
你得用中国式管理，攻心为上，切记不要轻易发生冲突。
到任何领导岗位，想要从事任何管理工作，都要做到知己知彼，而首先要做的就是摸清下属的个人底细，重点是他在公司的人脉关系，然后是调整工作状态，梳理工作脉路问题，主抓工作核心痕迹，最后才是工作人际关系管理。
一、摸排工作关系
下属的个人底细包括:年龄、学历、社会经历、工作履历、招聘入职形式、业务能力、公司人脉关系
「1」学历高，你要有敬意，反之不戴有色眼镜看人。
「2」社会经历，可以从侧面反应出他对你管理压力的反弹能力，可以帮助你准确施加管理力度，而不至于反噬自己，危及自己。
「3」了解清楚下属的工作履历和业务能力，能够让你对下属的工作表现有较为准确的研判，从而能够对症下药，避免你因错误的管理方法，陷入上下级的情绪对立，这很容易演变成冲突矛盾。
比如有个下属工作履历和业务能力都非常的强，但是因为性格问题，熬了多年，就是没有升职上去，你来了，他对你很不服气，本来能做好的工作，故意出岔子，你因此判断他工作能力有问题，于是和他针锋相对，但更高层的领导了解他啊，这样你就很容易陷入别的领导管的好，就你管不好的问题。
「4」从一个人的招聘入职形式，其实就多少能看出一些他在公司的人脉关系。
你可以用闲聊或者其它比较随意一些的谈话方式，从他本人、同事、HR那里，先了解这个人是怎么进公司的，同事对他评价怎么样，HR是怎么介绍他的，来判断他是不是公司关系户。
•要是关系户他会把进公司这事说的非常随意轻浮，同事甚至直接八卦他的背景关系，HR的介绍，一定是简单、空洞、敷衍的。
•反之，非关系户，他的自我介绍会比较详尽正式，同事的评价也多是工作为人上的事，HR的介绍也会比较全面客观。
二、调整工作状态
「1」学历高，你要先敬，文化人嘛，多敬重些，总有长处你用的上，反之要先平，就是平和待人。
「2」社会经历复杂，你要先让，搞不好，你没摸清他，狗急跳墙，咬的人就是你，反之依然是平和待人。
「3」工作履历和业务能力强，你要先低，毕竟在职场，工作才是核心，用人要用才，放低姿态是对他的尊重，往往能力强的人，要的其实就是一个尊重，你看的起他，等他的态度转变过来，什么都好说啦。
「4」公司关系户，你要先恭，别你位置还没坐稳，他先把你扫地出门了，那就没有任何意义了。
三、梳理工作脉路问题
直接点说，就是你要搞清楚，领导为什么要聘用、提拔年轻的你做领导？你这个领导充当一个什么角色？主要做什么的问题？
「1」你的工作履历够，业务能力强，有责任担当，这是聘用、提拔任命的必要条件，而你年纪大的下属，大概有三种情况:自身工作能力不够，就是来糊口混日子的，关系户坐班领工资的。
「2」你的老下属，无论是那种情况，你的角色就是帮他们擦屁股，安排督促他们工作，然后把工作交个圈而已，把这个圈交圆了，就是你的业绩。
「3」所以你主要做的事，就是对他们的工作查漏补缺，把他们上班时间内的工作安排满了，把他们做不好的工作补做了，把他们实在无法完成的工作，由你完成了，这就是你该做的，不要一上来就把领导的位置拔得太高。
四、主抓工作核心痕迹
把前面得三步做好了，你自己的工作才算是做到位了，到了这一步，才能谈管理，谈管人。
•抓工作核心，这个比较好理解，就是你主管的部门，是从事什么业务的，而这个业务中凡是涉及到和钱有关的工作、板块，就是你的工作核心。
比如题主是采购主管，核心就是对外招采，材料、半成品、成品出入库，以及成本盘存。
•抓工作核心的同时，就要注意抓下属员工在核心工作上的痕迹，有了痕迹，才能支撑起你做为领导的权威和权力，这个工作痕迹，进是可以拿出来做表彰的事迹，退可以做反击证据，平时就是你抓在手中的考核权力。
五、工作人际关系管理
年纪大比你大的老员工尊重你，工作勤恳认真，你拿工作痕迹来表扬鼓励，是恩，反过来适当敲打，就是威。
倚老卖老，不把你放在眼里的人，抓住他的工作漏洞痕迹，先私下点，蹬鼻子上脸，那就私下谈，开大会批，要是关系户，留好证据，反复不断上报到更高层领导，传递给他的关系人，让他的关系人来管教处理。
坦白说：你这状态是高高在上，与人为善，放下“屠刀吧！
过去二十多年，笔者的领导多数比我年轻，这几年更有些领导比我儿子年龄还小，都可以相处愉快，效益倍增。
基于单位的目标和企业文化，实话实说，大家都很“忍让”，只要先沟通再交代工作，一般没问题，要“耍官威”门都沒有！
如遇上急事，多数年长资深员工会全力以赴，基础在于平时领导的态度，还有对大家的努力上支持和服务。
结论是：当领导要为员工的表现肯定和积极服务并付出善意，偶儿些许牺牲领导架子也必需的，个人建议：
1. 对所有下属不分男女老少，务必一视同仁，想画小圈子：“某老、某工咱们不理他？”，听來刺耳！伤害特大！
2. 多赞美，少批评；不是不能怒骂，领导绝对可以纠正下属，但必需以服务员工的角度去排忧解难，为群众服务到位；高高在上只会帶來祸害。
3. 管理下属最忌滋生事端，尤其资深员工知道的八卦事肯定比你多，想压制、压榨员工，或“鸭子听雷”＝俗话说：领导装聋作哑自顾自呱呱叫，就等着闹笑话了。
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