如何解释阿里张勇所谓的「理性多了，感性少了」？
张勇的这句“理性多了，感性少了”，放在他从淘宝CEO到阿里巴巴集团CEO的履历背景下，细细琢磨，其实藏着一番颇为深刻的商业哲学和领导之道。这并不是一句简单的口号，而是一种在不断变化的商业环境和公司发展阶段中，决策和管理方式的演进。
一、 从“感性”到“理性”的起点：电商的草莽时代到成熟的生态
回想淘宝初创的那些年，特别是2003年左右，那是中国互联网电商的蛮荒时代。当时，一切都充满了未知和冒险，竞争异常激烈，甚至可以说是一种“野蛮生长”。在这种环境下，感性的力量显得尤为重要。
创业者的激情与信念： 当时无论是马云还是早期团队，他们对中国消费者的信任，对互联网改变商业的信念，那都是一种燃烧的激情，是深厚的感性驱动力。他们相信能够创造一个平台，让天下没有难做的生意。
用户的共鸣与信任： 早期的淘宝，用户的增长很大程度上是靠口碑传播，是用户对这个平台的信任和依赖。这种信任的建立，不仅仅是产品的功能有多强大，更在于用户能从中感受到一种归属感，一种被理解、被赋能的感觉。这种连接，是带有强烈感性色彩的。用户愿意为“陪伴”和“信任”买单。
摸索与试错的灵活： 在那个没有太多规则可循的时代，快速试错、快速迭代是生存之道。很多决策可能更多地是基于直觉和对市场趋势的“感觉”，而不是严谨的数据分析。团队需要有极强的灵活度，能够根据市场的反馈迅速调整策略，这背后也需要一种敢于冒险、敢于承担的感性冲动。
张勇在淘宝早期，作为COO，他见证了这一切。他参与了淘宝从无到有，从小到大，从与eBay的血拼中脱颖而出。这个过程，既有对用户需求的敏锐洞察（感性），也有对商业模式的清晰规划（理性）。
二、 张勇接棒阿里集团CEO后的“理性多了”：从增长驱动到生态治理
当张勇从逍遥子变成了阿里巴巴集团的CEO，他面对的不再只是一个快速增长的淘宝，而是一个庞大、复杂、多元化的商业生态。这个生态包括了电商、云计算、数字媒体、本地生活、物流等等，每一个板块都有其独特的逻辑和发展规律。
此时，“理性多了，感性少了”的转变，可以从以下几个层面去理解：
1. 决策的科学化和数据化：
数据是基石： 阿里巴巴最核心的资产之一就是它庞大的用户数据和交易数据。张勇作为CEO，他的每一个重大决策，都必然建立在对这些数据的深度分析之上。例如，在资源分配上，不再是简单地凭感觉去支持某个业务，而是要看数据表现、增长潜力、ROI（投资回报率）等理性指标。
模型驱动： 对于复杂的业务，需要建立科学的模型来预测趋势、评估风险和制定战略。这比过去依赖个人经验和直觉要更加“理性”。他需要为整个集团负责，每一个决策都可能影响数百万商家、数亿消费者和数万名员工。
体系化的管理： 过去，单个业务的增长可能更多依靠其CEO的个人能力和魄力。而集团CEO，则需要建立一套体系化的管理流程和机制，确保集团整体的稳健运行和高效协同。这种体系化的管理，本身就是“理性”的体现。
2. 战略的清晰与聚焦：
从“大而全”到“优而强”： 阿里巴巴的业务版图太大了，不可能也没有必要所有业务都保持同等力度的投入。张勇需要对集团的战略进行梳理和聚焦，将资源向核心优势业务倾斜，剥离或优化非核心业务。这种“取舍”和“聚焦”，是典型的理性思考结果，避免了资源的过度分散和无效投入。
长远规划与风险控制： 作为掌舵者，需要考虑集团的长远发展，而不仅仅是短期内的爆发式增长。这意味着需要更加注重风险控制，例如在合规性、数据安全、用户隐私等方面，必须遵循更严格的“理性”规范，而不是为了追求短期利益而牺牲长期价值。
3. 组织能力的升级与进化：
赋能而非主导： 在一个成熟的大型企业中，CEO的角色更多地是赋能各业务单元的负责人，提供战略指导、资源支持和平台保障，而不是事必躬亲地去决定每一个细节。他需要建立能够自我运转、自我优化的组织能力。
绩效导向与问责制： “理性”也意味着更加注重绩效和结果。对业务团队的考核会更加清晰和量化，对不达标的业务要有明确的问责机制。这有助于激发组织活力，也确保了资源的有效利用。
4. 面对外部环境变化的适应：
监管收紧与市场变化： 近年来，国内外互联网行业的监管环境日益收紧，市场竞争也更加激烈和复杂。在这样的背景下，过去的“粗放式”增长模式难以为继，必须转向更加合规、更加注重社会责任的“理性”发展模式。张勇的这句话，也可能是在回应这种外部变化，强调公司需要更加审慎和理性地应对挑战。
价值回归： 市场和投资者也开始更加关注企业的长期价值和可持续性，而不是单纯的规模扩张。这促使企业管理者必须更加“理性”地思考业务的内在价值和盈利能力。
三、 “感性少了”并非“没有感性”：
需要强调的是，“理性多了，感性少了”并非意味着张勇完全抛弃了感性。在一个如此规模的生态中，完全脱离感性是不可想象的，也是不符合人性化的管理的。
不变的初心与使命： “让天下没有难做的生意”这句初心，依然是阿里文化的根基。这种使命感，本质上是一种强大的感性驱动力。张勇作为传承者，需要用更理性的方式去实现这一愿景。
对员工和用户的关怀： 即使在强调理性的管理下，对员工的关怀、对用户需求的理解、对商家成长的扶持，这些“软性”的方面依然重要。只是这种关怀会通过更系统化的方式、更人性化的政策来体现。例如，关注员工的成长和职业发展，关注用户在平台上的体验和感受，这些都需要感性的洞察。
战略中的人性化考量： 任何伟大的战略背后，都离不开对人性的洞察和对用户情感的把握。即使是再理性化的决策，也需要考虑其对人的影响，如何在效率和人性之间取得平衡。
总结来说，张勇的“理性多了，感性少了”是一种在企业发展到一定阶段后的必然转型。
从草莽英雄到成熟的商业领袖： 他从一个在竞争激烈的环境中摸爬滚打的创业者，成长为一个管理着庞大商业帝国的CEO。这个转变要求他的思维模式和管理方式必须更加系统化、数据化和有章法。
从增长为王到生态平衡： 阿里不再是单一的增长型公司，而是一个复杂的生态系统。CEO的角色更多地是从宏观层面进行资源配置、风险控制、战略引导，确保整个生态的健康和可持续发展。
适应外部环境变化： 在日益规范和复杂的外部环境下，企业需要更加审慎、合规、有责任感地发展，这需要强大的理性支撑。
这是一种成熟的表现，是一种对企业和对社会责任的深度理解，是在更广阔的视角下，用更稳健、更可持续的方式去驾驭这个庞大的商业巨轮。这句看似简单的话，背后是张勇对阿里发展阶段的深刻认知，以及对未来方向的清晰规划。
一、 从“感性”到“理性”的起点：电商的草莽时代到成熟的生态
回想淘宝初创的那些年，特别是2003年左右，那是中国互联网电商的蛮荒时代。当时，一切都充满了未知和冒险，竞争异常激烈，甚至可以说是一种“野蛮生长”。在这种环境下，感性的力量显得尤为重要。
创业者的激情与信念： 当时无论是马云还是早期团队，他们对中国消费者的信任，对互联网改变商业的信念，那都是一种燃烧的激情，是深厚的感性驱动力。他们相信能够创造一个平台，让天下没有难做的生意。
用户的共鸣与信任： 早期的淘宝，用户的增长很大程度上是靠口碑传播，是用户对这个平台的信任和依赖。这种信任的建立，不仅仅是产品的功能有多强大，更在于用户能从中感受到一种归属感，一种被理解、被赋能的感觉。这种连接，是带有强烈感性色彩的。用户愿意为“陪伴”和“信任”买单。
摸索与试错的灵活： 在那个没有太多规则可循的时代，快速试错、快速迭代是生存之道。很多决策可能更多地是基于直觉和对市场趋势的“感觉”，而不是严谨的数据分析。团队需要有极强的灵活度，能够根据市场的反馈迅速调整策略，这背后也需要一种敢于冒险、敢于承担的感性冲动。
张勇在淘宝早期，作为COO，他见证了这一切。他参与了淘宝从无到有，从小到大，从与eBay的血拼中脱颖而出。这个过程，既有对用户需求的敏锐洞察（感性），也有对商业模式的清晰规划（理性）。
二、 张勇接棒阿里集团CEO后的“理性多了”：从增长驱动到生态治理
当张勇从逍遥子变成了阿里巴巴集团的CEO，他面对的不再只是一个快速增长的淘宝，而是一个庞大、复杂、多元化的商业生态。这个生态包括了电商、云计算、数字媒体、本地生活、物流等等，每一个板块都有其独特的逻辑和发展规律。
此时，“理性多了，感性少了”的转变，可以从以下几个层面去理解：
1. 决策的科学化和数据化：
数据是基石： 阿里巴巴最核心的资产之一就是它庞大的用户数据和交易数据。张勇作为CEO，他的每一个重大决策，都必然建立在对这些数据的深度分析之上。例如，在资源分配上，不再是简单地凭感觉去支持某个业务，而是要看数据表现、增长潜力、ROI（投资回报率）等理性指标。
模型驱动： 对于复杂的业务，需要建立科学的模型来预测趋势、评估风险和制定战略。这比过去依赖个人经验和直觉要更加“理性”。他需要为整个集团负责，每一个决策都可能影响数百万商家、数亿消费者和数万名员工。
体系化的管理： 过去，单个业务的增长可能更多依靠其CEO的个人能力和魄力。而集团CEO，则需要建立一套体系化的管理流程和机制，确保集团整体的稳健运行和高效协同。这种体系化的管理，本身就是“理性”的体现。
2. 战略的清晰与聚焦：
从“大而全”到“优而强”： 阿里巴巴的业务版图太大了，不可能也没有必要所有业务都保持同等力度的投入。张勇需要对集团的战略进行梳理和聚焦，将资源向核心优势业务倾斜，剥离或优化非核心业务。这种“取舍”和“聚焦”，是典型的理性思考结果，避免了资源的过度分散和无效投入。
长远规划与风险控制： 作为掌舵者，需要考虑集团的长远发展，而不仅仅是短期内的爆发式增长。这意味着需要更加注重风险控制，例如在合规性、数据安全、用户隐私等方面，必须遵循更严格的“理性”规范，而不是为了追求短期利益而牺牲长期价值。
3. 组织能力的升级与进化：
赋能而非主导： 在一个成熟的大型企业中，CEO的角色更多地是赋能各业务单元的负责人，提供战略指导、资源支持和平台保障，而不是事必躬亲地去决定每一个细节。他需要建立能够自我运转、自我优化的组织能力。
绩效导向与问责制： “理性”也意味着更加注重绩效和结果。对业务团队的考核会更加清晰和量化，对不达标的业务要有明确的问责机制。这有助于激发组织活力，也确保了资源的有效利用。
4. 面对外部环境变化的适应：
监管收紧与市场变化： 近年来，国内外互联网行业的监管环境日益收紧，市场竞争也更加激烈和复杂。在这样的背景下，过去的“粗放式”增长模式难以为继，必须转向更加合规、更加注重社会责任的“理性”发展模式。张勇的这句话，也可能是在回应这种外部变化，强调公司需要更加审慎和理性地应对挑战。
价值回归： 市场和投资者也开始更加关注企业的长期价值和可持续性，而不是单纯的规模扩张。这促使企业管理者必须更加“理性”地思考业务的内在价值和盈利能力。
三、 “感性少了”并非“没有感性”：
需要强调的是，“理性多了，感性少了”并非意味着张勇完全抛弃了感性。在一个如此规模的生态中，完全脱离感性是不可想象的，也是不符合人性化的管理的。
不变的初心与使命： “让天下没有难做的生意”这句初心，依然是阿里文化的根基。这种使命感，本质上是一种强大的感性驱动力。张勇作为传承者，需要用更理性的方式去实现这一愿景。
对员工和用户的关怀： 即使在强调理性的管理下，对员工的关怀、对用户需求的理解、对商家成长的扶持，这些“软性”的方面依然重要。只是这种关怀会通过更系统化的方式、更人性化的政策来体现。例如，关注员工的成长和职业发展，关注用户在平台上的体验和感受，这些都需要感性的洞察。
战略中的人性化考量： 任何伟大的战略背后，都离不开对人性的洞察和对用户情感的把握。即使是再理性化的决策，也需要考虑其对人的影响，如何在效率和人性之间取得平衡。
总结来说，张勇的“理性多了，感性少了”是一种在企业发展到一定阶段后的必然转型。
从草莽英雄到成熟的商业领袖： 他从一个在竞争激烈的环境中摸爬滚打的创业者，成长为一个管理着庞大商业帝国的CEO。这个转变要求他的思维模式和管理方式必须更加系统化、数据化和有章法。
从增长为王到生态平衡： 阿里不再是单一的增长型公司，而是一个复杂的生态系统。CEO的角色更多地是从宏观层面进行资源配置、风险控制、战略引导，确保整个生态的健康和可持续发展。
适应外部环境变化： 在日益规范和复杂的外部环境下，企业需要更加审慎、合规、有责任感地发展，这需要强大的理性支撑。
这是一种成熟的表现，是一种对企业和对社会责任的深度理解，是在更广阔的视角下，用更稳健、更可持续的方式去驾驭这个庞大的商业巨轮。这句看似简单的话，背后是张勇对阿里发展阶段的深刻认知，以及对未来方向的清晰规划。
网友意见
知道在大企业里面，什么是必须避免的错误吗？
- 做了没有规定或前例的事。
知道在大企业里面，什么是真正的灾难吗？
- 没有按企业要求的流程做事
理性，就是不去做没有规定要做的事 和 没有流程可以做的事。
感性，就是把自己当成一个普通的人，去按内心去做事。
组织为了效率，总会把大多数人训练成冷冰冰毫无温度的样子。俗称砖化。
但碰到了例外的事情，砖们就无能为力，甚至忘记自己不是砖的本质。
这也不是阿里一家的问题。
比如某大员打院士的事件。
之前我说阿里，很多人觉得我在给阿里抹黑；现在我说阿里，又有很多人觉得我在给阿里洗白。
有趣。
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