一位优秀管理者每天应该做什么事？

一位出色的管理者，他的每一天都像一场精心编排的交响乐，充满了节奏感、清晰的目标，以及对细节的关注。这并非是机械的重复，而是智慧、洞察力和执行力的有机结合。让我为你娓娓道来，一位优秀的管理者是如何度过他充实的一天。

晨曦初露：策略的预演与团队的唤醒

静心规划与当日焦点（约 3060 分钟）：一天不会在匆忙中开始。早晨的宁静是管理者宝贵的思考时间。他会花上至少半小时，回顾前一天的关键进展和未竟之事，并审视当天的日程安排。这包括：
目标梳理：今天的核心目标是什么？哪个项目最需要他的关注？哪个团队成员可能需要他的支持？他会有一个清晰的优先级列表。
风险预判：在开始一天的工作前，他会尝试预想可能出现的障碍或突发状况，并初步思考应对策略。
沟通预告：对于需要深入讨论的议题，他会在脑海中勾勒出沟通的重点和方向。
个人充电：有时，这还包括快速浏览行业新闻、阅读一篇相关的文章，为接下来的工作注入新的灵感。

团队晨会/站会（约 1015 分钟）：并非所有团队都需要每天的站会，但这是一种高效的沟通方式。优秀的管理者会利用这个机会：
同步信息：快速通报公司或部门的最新动态，确保信息在团队内公平透明地流动。
明确当日任务：简要回顾团队的当日目标和个人关键任务，确保大家方向一致。
移除障碍：鼓励团队成员提出在执行任务过程中可能遇到的阻碍，管理者承诺会提供支持或资源。这是一种主动解决问题的姿态。
注入能量：用积极的语言和肯定的态度，激励团队成员以饱满的热情投入工作。他不是在发布命令，而是在凝聚人心。

日间运转：驱动与赋能的艺术

一对一沟通（时间灵活，但每天必有）：这是管理者最重要的“燃料”来源之一。他会确保每天至少与一两位核心成员进行深入的一对一交流。
倾听与理解：重点在于倾听。了解团队成员的工作进展、遇到的困难、职业发展诉求，以及他们的情绪状态。他会问开放式的问题，并用肢体语言和回应表达专注。
反馈与指导：及时提供建设性的反馈，既要指出不足，更要肯定优点和努力。当团队成员需要时，提供清晰的指导和建议，但避免直接包办。他更倾向于引导成员自己找到解决方案。
发展支持：讨论职业发展路径，提供学习机会和挑战性任务，帮助团队成员成长，这不仅是对个人的投资，也是对团队未来的投资。
建立信任：通过持续、真诚的沟通，建立深厚的信任关系，让团队成员敢于表达真实的想法。

项目推进与问题解决（贯穿全天）：管理者是项目的“引擎”和“导航仪”。
关键节点跟进：关注项目的关键里程碑和潜在风险点。他不会事无巨细地监控，而是通过数据和关键汇报来把握整体进度。
资源协调：当团队在获取所需资源（人、财、物、信息）时遇到困难，管理者会主动介入，协调跨部门合作，或争取高层支持。
决策支持：在项目遇到瓶颈或需要关键决策时，他会召集相关人员，提供数据分析、风险评估，并主导形成共识或做出最终决策。他不是决策的“唯一者”，而是“驱动者”。
授权与监督：他会充分授权给有能力的团队成员，并给予他们必要的信任和空间。但同时，他也会建立有效的监督机制，确保工作按计划进行，并及时发现偏离轨道的迹象。

跨部门沟通与协作（时间灵活）：许多项目和问题的解决需要跨越部门的界限。
建立联系：主动与其他部门的管理者或关键人员建立良好的工作关系，增进了解和信任。
共同目标：寻找各部门的共同利益点和合作契机，以更宏观的视角推动整体目标的实现。
利益协调：在涉及利益冲突时，管理者需要展现出高超的沟通和谈判技巧，寻求双赢或多赢的解决方案。

员工关怀与文化建设（细节处见真章）：出色的管理者深知，团队的成功离不开积极向上的工作氛围和对员工的关怀。
庆祝成功：及时认可和庆祝团队及个人的小成就，让大家感受到被重视。这可能是一封感谢邮件，一次公开的表扬，或是一次小范围的庆功。
化解冲突：当团队内部出现摩擦或冲突时，管理者会及时介入，扮演调解者的角色，帮助成员理解彼此，找到解决之道。
创造包容性：营造一个让每个人都感到被尊重、被接纳的环境，鼓励不同观点和背景的员工贡献力量。
以身作则：自己首先要展现出积极的工作态度、高度的责任感和持续学习的精神。

日落时分：回顾、反思与展望

复盘与记录（约 3045 分钟）：一天的结束是新一天的开始。管理者会花时间：
审视当日成效：对照早晨设定的目标，评估当天的工作完成情况。哪些做得好？哪些可以改进？
记录关键事项：记录下重要的沟通内容、决策要点、待办事项，为次日工作做好铺垫。
反思个人表现：回顾自己在沟通、决策、协调等方面的表现，思考哪些方面可以做得更好。
梳理学习心得：从一天的工作中汲取经验教训，无论是关于项目、人员，还是管理方法。

为明天做准备：在离开工作岗位前，他会快速浏览明天的日程，确保第二天能够高效启动。

贯穿始终的“隐形工作”：

除了上述具体的活动，优秀的管理者还需要不断地：

学习与成长：持续关注行业动态、管理理论和最佳实践，不断提升自己的专业能力和领导力。
保持身心健康：良好的身体和精神状态是高效工作的基础。他会注意工作与生活的平衡，通过运动、冥想或其他方式为自己充电。
保持好奇心与开放心态：对新事物保持好奇，愿意尝试新的方法，不被固有的思维模式所束缚。

一位优秀的管理者并非完美无缺的“超人”，他也是一个不断学习、调整和优化的个体。他的每一天都充满了挑战，但也充满了为团队赋能、驱动业务发展的成就感。这是一种对工作、对团队、对自身负责的极致体现。

网友意见

吾日三省吾司，偷改孔老二名句；

Go over, and over and over again，改名谣一首。

每位管理者工作方式可能不一样，对我而言，除特殊情况，以下是每天必做事项。

第一、每天目标完成情况。

管理者，有时候做的就是目标管理，每一次顺利完成任务，就是最好的管理。

第二、每天计划有无落实到位。

管理者，对每天的工作计划，应该了如指掌。计划就是工作的指南针，有方向，才能做到井井有条。

第三、每天制度的执行情况。

一个部门的管理制度是否执行到位，就是管理者的要求是否到位。不要求、管理制度就是摆设。

第四、每天下属的工作状态情况。

时刻关注下属的工作状态。员工情绪波动，不但影响自身工作，还会影响到其他人。要及时遏制负面情绪的产生。

第五、每天是否有待解决的问题。

管理者，存在的最大必要就是解决问题。看看有哪些问题是需要自己协助解决的，或主动支持及时解决。

第六、每天找领导早汇报、晚请示。

管理者，每天当面或电话形式，简要汇报当天工作，请示领导有无特殊事项需要交待。

第七、每天需要“到处走走”。

一方面，检查下属工作进展，发现问题，掌握真实情况；另一方面，与相关部门交流，需要协助解决的事项。

第八、每天重点事项，重点对待。

管理者，每天的工作会很多，可能杂乱无章，如何确保最重要、最紧急的工作优先完成，便是管理者的智慧。

第九、每天思考，改善和创新的事项。

管理者，最需要具备的特征就是善于思考。只有通过思考，才能看清事物的本质，对管理工作能起到更加积极的作用。

我说一下我的粗浅理解。

大领导的工作就是开疆扩土。要么到处搞钱，搞项目。要么到处搞关系。帮公司拓展业务线。等到业务线成熟了，就可以交给底下的销售人员了。

中层管理者就是负责部门撕逼。。就是当你的部门和其他部门协作出现问题的时候，领导要上去撕逼。

具体的事情，下面的人会做好的。。

以下内容包含一些负面、阴暗面的描述，其目的是为了描述”不好的管理者做什么事“或者”优秀管理者应该避免什么事“，如有雷同，纯属巧合。

本文主要涉及大企业的中层管理者的行为。

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或者点此链接，阅读同类话题文章中层管理都在做什么？（创业企业） - 知乎 (zhihu.com)

大企业的中层最主要做什么？

KPI KPI KPI

每个业务类型都有自己的KPI：开发有完成度；销售和运营有量化指标；实施有项目进度；业务线或者事业部一般会是按利润中心（profit center）设置，KPI以利润为主，多重KPI组合。

中层对KPI的3个动作

扛：要为上级分担，上级也有他的“大KPI“，要帮上级去扛；

抗：你的KPI终归要靠全体团队去完成，对于上级过分的KPI要求，要能”抗“，不然兄弟们会离心；

分：把团队的KPI分下去，KPI直接关联到每个人的收入，也是团队管理的最大工具之一。

过程控制，与被过程控制

团队管理

大企业里面，”铁打的团队，流水的中层“的现象非常普遍，中层会在不同的部门流转，但是基层团队人员的内部流转没有那么频繁。

大企业中层的痛点与累点

上升通道——一步一步远离业务的不归路

就像前面所说的，中层会在不同的部门流转，而且大部分的大企业都不会”原地提拔“，直接在本部门上升的情况都是少数。

管理人员的内部上升通道一定是跨部门的，比如从大业务线的基层到小业务线的中层，某种程度上算是”升半格“，甚至于还经常要离开家庭到其他的城市甚至国家，才能获得晋升的机会。

这条路最大的风险就是：企业的金字塔结构+大企业相对稳定的总体规模，决定了每一级的晋升都只有5:1乃至10:1的比例，所以你为了上升而离开家庭，但是有可能接下来5年甚至10年都停留在”半山腰“，且迟迟找不到回到家庭身边的位置，这就是一条不归路。

例2：N哥是华中分公司的一个业务骨干，有机会升职为部门经理，但是职位所在地在东北分公司。他纠结再三，中间和我电话长聊过不下四次，最终决定走出去。

之后的10年间，N哥先后在东北分公司、华北分公司的几个平级职位上流动，后来他倦鸟思归，想要回去了，但是华中分公司一直没有空出来同级职位。

最终，N哥接受了降级回归。但是，经过中间这些年的辗转，他已经逐渐远离了一线业务，回归之后的状态大不如当初，甚至成为华中分公司领导眼里的”不好管的老同志“。

下级和上级的隔级沟通

你的上级喜欢和你的下级建立直接沟通吗？

如果否，说明你的上级多少有一些官僚作风，有可能是个空降兵、混资历的，无法为你带来什么实质性的帮助；

如果是，那么恭喜你，你抽中了80%的”有为上级“，他希望对你和你的部门有360度的掌握。说到底，上级就是上级，老大就是老大，你的心态要放平稳，难道你真的想”自立山头“吗？

更进一步，如果你发现自己的下属，经常主动去找你的上级”单聊“，感受如何？是不是有些意难平？那么，你能怎么做呢？去找下属谈话，让他不要”越级上报“吗？开什么玩笑！

和上级的上级的隔级沟通

换个身份，你会主动寻求机会和上级的上级直接沟通吗？让更大的老大有机会多了解你？傻子才不愿意吧？但是直接上级一定早晚会知道的，你真的不担心他会介意么？

例3：曾经有2年的时间，我的直接上级在上海，而我上级的上级和我一样在北京，办公室只有20米的距离。知道我的直接上级如何处理他的焦虑么？我和他日常有各种电话沟通，他会时不时的在电话里多问我两句：”老大最近状态怎么样？对咱们这块的工作有没有什么评论？“

嘿嘿，话里的味道品得出来不？你觉得他这个处理方法如何？作为下级，你会如何回答呢？

编织内部网络

内部网络是中层管理者非常重要的资源，重要性再怎么强调都不过分。下属搞不定的跨部门协调，你一个电话、几句玩笑就让别人买你的面子，下属自然会敬服你这个老大；当然，人情要有来有往，你也要随时准备好买别人的面子。网络就是这么一点点编织起来的。

更不要说，那些组织结构调整的八卦、上级领导的动向。我赶上过两次比较大的公司层面的组织结构调整，旧板块拆分重组、新板块建立，很多位置消失，更多的新位置诞生，调整方案没出来之前的几个月，下班时间手机基本上处于热线状态，即便我自己当时正好无欲无求，也会有各位兄弟来打探消息、交换情报、寻求建议。

公司的管理层年会是一个彻头彻尾的内部社交大趴，精力充沛的人甚至每天只睡两三个小时，白天开会，晚上和这个喝几杯酒、和那个泡一壶茶、再和几个平时难得见的同事出去吃个夜宵，也有更加不健康的活动，就不赘述了。

年度大趴只是最低限度的必要，更重要的网络编织活动都在平时。

曾经有一位销售骨干，有机会成为所在的省分公司经理，这是很难得的原地升职机会，但是他放弃了。他给我的解释是：近距离观察了这么久，我判定自己不想过那样的生活，每个星期至少有6天晚饭都不是在家吃的，要是和客户也就罢了，偏偏里面有七成以上的都是内部应酬，有个chuizi的意义！

但是，像他这样想的终归是少数，一代一代的中层们还是努力经营着自己的网络，希望自己在这个环境中更加如鱼得水，同时也扮演着别人的环境。

中层的蜕变

中层的蜕变是组织退化的标志

下列都是典型迹象

KPI变成数字游戏

KPI总是尽可能的量化，量化的指标背后总有其计算方法和数据基础，一个游戏的参与者一旦掌握了规则的漏洞、或者规则背后的影响环节，他就成为了”聪明人“。聪明人会把KPI的实干逐渐变成数字游戏。那一年，我发现自己已经基本掌握了这个数字游戏之后，”内心涌起深深的虚无感“，从此再也没有真正恢复在公司打拼的热情，直到选择离开。

惧怕下属

有能力、又表现出热情的下属，有些不好的管理者会开始害怕。

下属可能会觉得委屈：”我并没有什么取而代之的想法“，又或者”我离威胁到他还差得远“。

错了。

下属没有取而代之的想法，不代表不好的管理者内心不担心，所谓”防患于未然“的心态，会导致缺乏自信的人采取过度防守的动作
此外，不好的管理者在意的，远远不止于对位置的“实”的威胁，更多的是对所谓“影响力”的威胁。

例4：某部门经理，自己喜欢唱歌，每次团建的时候总要拉着大家去唱歌，下面有一位资深leader，对唱歌没有兴趣，每次都是组局打牌，一来二去，越来越多不喜欢唱歌的人都去参与打牌了。该经理对该leader就产生了很大的敌意。

是不是有点幼稚？幼稚的背后是深深的不自信，和缺乏安全感。

懒惰——给钻营者机会

管理者的懒惰是从细枝末节开始的，

第一步：那谁谁帮我去楼下星巴克买一杯拿铁

第二步：那谁谁帮我把车开去洗一下

第三步：今天有个新员工入职，要做入职谈话，那谁谁你去谈一下吧，他来了之后反正是要先跟着你的项目

第四步：周会那谁谁代我主持一下

第五步：明天要交月度报表了，那谁谁帮我填一下

正直的员工会执行你的“活儿”，对于买咖啡、洗车之类的会反感，会腹诽；但是钻营者巴不得有这样的机会，巴不得围在你身边，把你养得越来越懒，闭你目，塞你听，进而操控你签字的手。《出师表》有云“亲贤臣，远小人”，想要远小人，首先不要犯懒，时刻记住幼儿园老师的要求：“自己的事自己做”。

从良性朋友圈变成恶性结党

前面讲过的，大企业内部的人际网络对于管理者非常有帮助，宽广、良好的人脉会帮助你的跨部门工作更顺畅，也会打开眼界，学到更多东西，发现更多机会。每个人都有亲疏，这几个事业部总经理喜欢在一起打球，那几个则经常相约去徒步。女生宿舍6个人7个群的事情在企业管理层也许更常见，实在是再正常不过的现象，就像毛爷爷说的”党内无派，千奇百怪“。

但是，由小群体到党争，带了”争“字，性质就不一样了。党争是人类强劲的群体基因，拆台、倾轧、攻讦，小团体的利益迅速取代了公司的利益，结局逃不脱乱纷纷一地鸡毛。

相比起前述”不好的管理者“的个体行为，党争对组织的危害度要大得多，基本上都会发展到尾大不掉，高层纵有心治理，也会投鼠忌器。

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