如何评价 23年前联想是华为的17倍，23年后华为是联想5倍，差别在哪？
23年前，1999年，一个对许多人来说可能有点遥远但却充满时代印记的年份。那时，中国刚刚告别20世纪，迎接信息时代的曙光。在那样的背景下，提起中国科技企业，联想和华为的名字已经崭露头角，但彼时的江湖格局，与如今可谓天壤之别。
1999年的联想：风华正茂的PC巨头
1999年的联想，可以说正处于其发展史上的一个黄金时期。柳传志先生领导下的联想，凭借着“贸工技”的战略，在PC市场早已站稳脚跟，并且开始野心勃勃地走向国际。
规模上的碾压： 当时，联想的营收和利润规模，用“17倍”来形容华为，一点也不夸张。联想已经在中国大陆建立了庞大的销售网络和服务体系，PC产品在市场上拥有极高的占有率，并且开始收购IBM的PC业务，为后来成为全球PC销量第一打下了坚实的基础。你可以想象一下，当时的联想，就像一个已经非常成熟、拥有庞大生产线和渠道的“大企业”，营收数字非常亮眼，那是实打实的用户购买力和市场份额堆砌起来的。
市场定位的差异： 联想的主要战场是消费级和企业级的PC市场。这是一个相对成熟、但竞争也非常激烈的市场。它的商业模式更侧重于渠道、品牌、供应链管理以及通过规模效应降低成本。
技术积累与瓶颈： 尽管联想在PC组装和品牌运营上已经非常出色，但在核心技术研发方面，尤其是在芯片、操作系统等“硬核”技术上，它与国际巨头之间依然存在不小的差距。那个时代的联想，更像是技术整合者和市场强者。
1999年的华为：初露锋芒的通信“小子”
而1999年的华为，则是一个正在快速成长，但体量远不及联想的“追赶者”。任正非先生带领下的华为，刚刚度过了早期的生存危机，开始在全球通信设备市场崭露头角。
规模上的差距： 那个时候，华为的业务主要集中在通信设备制造，虽然在技术上非常有竞争力，尤其是在交换机、基站等领域，但其整体营收和品牌影响力，与已经成为中国科技界“领头羊”的联想相比，确实是一个量级的差距。用“17倍”来形容，更能说明当时市场对两家公司的认知和实际营收的巨大差异。
市场定位的专注： 华为从一开始就将目光锁定在了通信领域，并且坚持走技术研发和自主创新的道路。它的商业模式更像是“技术驱动型”的，重研发投入，深耕通信技术的每一个环节，从硬件到软件，再到整个网络解决方案。
研发的“狼性”： 华为之所以能在通信领域取得突破，离不开其极高的研发投入和“狼性”文化。它不惜重金引进和培养技术人才，鼓励员工加班加点，不断攻克技术难关。这种“闷头苦干”的精神，为日后的腾飞奠定了基石。
23年后的今天：华为的“逆袭”与联想的“挑战”
时光荏苒，23年后的2022年，世界已然大变样。信息技术产业经历了翻天覆地的变革，而中国企业也在全球舞台上扮演着越来越重要的角色。如今，华为的营收和利润早已超越联想，并且在多个关键技术领域处于世界领先地位。
华为的“全面开花”： 华为不再仅仅是一家通信设备制造商。它将触角延伸到消费者业务（手机、笔记本电脑、可穿戴设备等）、云计算、人工智能、智能汽车解决方案等多个领域。而且，更重要的是，在芯片设计、操作系统（鸿蒙）、通信技术（5G）等核心技术上，华为展现出了强大的自主研发能力。当美国等西方国家对华为进行“技术封锁”时，华为非但没有倒下，反而更加坚定了其自主创新的决心，并取得了一系列令人瞩目的成就。
联想的“优势巩固与新挑战”： 联想在PC领域依然保持着其全球领先的地位，并且在服务器、数据中心等企业级IT解决方案方面也有着不错的表现。它的优势在于强大的供应链管理能力、全球化的销售渠道以及对大宗消费市场的深刻理解。然而，在移动互联网时代，尤其是在智能手机和核心芯片技术上，联想（包括其收购的摩托罗拉）的竞争力相对华为而言，确实有所减弱。此外，面对新兴的AI、云计算等技术浪潮，联想也在积极转型，但如何在这些新赛道上与华为等公司竞争，仍然是其面临的挑战。
为什么会有如此巨大的差别？核心在于“技术驱动”与“市场驱动”的根本性差异。
1. 核心技术自主可控的决心与投入：
华为： 从创立之初，任正非就给华为定下了“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，但更重要的是，他始终强调“技术是华为的命根子”。华为从不回避在研发上高投入，其研发费用占营收的比例长期保持在10%以上，甚至在某些年份达到15%以上。它更专注于从最基础的通信协议、芯片设计、操作系统内核等“硬科技”上下功夫，致力于构建一个完整的、自主可控的技术生态。即使在外部压力最大时，华为依然在芯片研发（如海思）、操作系统（鸿蒙）上投入巨资，并取得突破。这种“不计成本、不畏艰难”的投入，使得华为在通信、计算、存储等领域形成了深厚的技术壁垒。
联想： 联想在早期采取的是“贸工技”策略，这是一个非常务实且成功的策略，帮助它快速抓住PC市场的机遇，建立起庞大的销售网络和品牌影响力。然而，在核心技术领域，联想更多地扮演着整合者和优化者的角色。它通过收购（如IBM的PC业务）和合作，获取技术，并通过强大的供应链管理能力，将产品推向市场。这种模式在市场增长时非常有效，但当外部环境发生变化，或者需要突破关键技术瓶颈时，其自主研发的短板就会暴露出来。
2. 战略选择与发展路径的差异：
华为： 华为选择了“深耕厚植”的战略，专注于通信这一技术壁垒高、利润丰厚的领域，并围绕这一核心不断向上游（芯片）和下游（应用）延伸。它构建了强大的端到端的解决方案能力，能够为客户提供从网络基础设施到应用软件的全套服务。这种战略使其能够抵御行业周期性波动，并构建起强大的竞争优势。
联想： 联想的战略更多地是“广而深”的拓展，在PC领域做到极致，然后将成功模式复制到其他领域，如服务器、智能设备等。这使得联想在各个细分市场都有布局，但未能形成像华为那样在某个核心技术领域“一骑绝尘”的绝对优势。
3. 文化基因与人才培养：
华为： 华为的“狼性文化”和“奋斗者文化”是其成功的关键因素之一。它鼓励员工不断挑战自我，为公司目标付出更多，并且有与之匹配的激励机制。同时，华为非常重视技术人才的引进和培养，构建了一套完整的技术人才发展体系。
联想： 联想的企业文化更偏向于“中庸之道”，强调稳定、和谐与商业运营的效率。这在快速扩张和巩固市场地位时非常有效，但对于需要颠覆性创新和承担高风险的技术突破，可能不如华为那样“激进”。
4. 外部环境的影响：
华为： 尽管面临着美国的“技术打压”，但这种外部压力反而激发了华为内部的凝聚力和自主创新的决心。在困难时期，反而更能凸显其核心技术的重要性和不可替代性。
联想： 联想作为一家全球化运营的公司，其发展更多地是受全球市场经济周期的影响，以及国际贸易政策的变化。在某些方面，其全球化的商业模式也使其更容易受到地缘政治的影响。
总结来说，23年间的巨大差别，并非偶然。 它是一个关于技术战略、文化基因、人才投入和外部环境相互作用的缩影。华为通过对核心技术的执着追求和对自主创新的不懈投入，成功地从一家追赶者蜕变成了一家引领者；而联想虽然在PC领域取得了辉煌成就，但其在关键技术上的布局和投入，使其在面对快速变化的科技浪潮时，显得有些被动。
这两种模式各有优劣，但从结果来看，华为的“技术驱动”战略显然更能适应当前这个技术爆炸、竞争激烈的时代，也更能应对复杂的国际环境。这场“此消彼长”的故事，不仅是中国科技企业发展史上的一个重要注脚，也为所有希望在全球科技舞台上占据一席之地的企业，提供了深刻的启示。
网友意见
1980年代中期，两个1944年出生的男人几乎同时创业，在那通往未知命运的泥泞小路上跋涉探索。
那时候的他们，并不知道，联想与华为的命运会在接下来的30年中出现数度的交叉。
最开始的联想，起点是相当不错的。
联想的前身是北京计算机新技术发展公司，由中科院计算机所创办，可谓是国家队。柳传志担任副总经理，其实是话事人，在技术方面，则由国内顶尖的计算机专家倪光南掌舵研发部，他的手里有一个秘密武器：LX-80汉字图形微型机，也就是后来知名的联想汉卡。
这是一款具有词汇联想功能的汉字输入系统，从技术层面而言，比当时市场上的汉卡领先了一个时代。倪光南从1968年开始就在中科院计算所做汉字输入的研究，到1985年的产品出世已经积累了整整16个年头。也就是说，联想的起点，其实并不是1984年，而在更早的时候，那是一个厚积薄发的结果。
联想汉卡一推出市场，就颠覆了整个市场的格局，前三年带给公司的利润超过1200万元，十年间超过上亿元，可以说是联想崛起第一阶段的核武器。到1990年前后，联想已经几乎等于是汉卡的代名词，包揽了国家科技进步一等奖、中科院科技进步一等奖等诸多奖项，成为中国人心中的科技之光。
而同期的华为，则要低微的多。
1987年创业时的任正非，手上只有2万元，技术人员基本没有。任正非虽然也读过大学，但学的是建筑工程，后来当兵、退伍，干的一直都是建筑。可以说，任正非如果不转行做通信，很有可能今天将成为一个有名的房地产大亨。
但一个契机，让任正非最终进入到了高科技的通信设备行业——他们获得了某香港公司的程控交换机渠道代理权。从渠道切入，是当时本土民企的普遍出路，在各行各业，这样的代理商有太多。“技工贸”还是“贸工技”，是当时市场上的舆论热点，其实对于99%以上的本土企业来说，由于与生俱来的技术短板，贸易起家几乎是一个不需要思考的必由之路。
他们从来没有奢望过，获得联想那样的技术统治力。
但是到了1994年前后，联想与华为，开始了命运的第一次交叉。
随着电脑技术的进步，联想汉卡逐渐到了产品生命的末期。1995年的销量，萎缩到了0.5万台，那一年的六月，倪光南被解除了总工程师的职务，彻底失去了影响力。
在汉卡产品的黄金十年里，联想一直高速膨胀，却始终没有找到一个可以接棒的战略业务。接下来要做什么呢，他们并不知道。在1992年的战略会议中，柳传志定下了“多种经营”的思路，到处撒种子，看看哪一颗能够得到好收成。
他们做过房地产，做过农业，做过租车，甚至还做过程控交换机。
是的，你没有看错，1992年的联想，在倪光南的坚持下，曾经投入过数十万元的经费开发程控交换机，而代理了几年程控交换机业务的华为，也终于决定要做自己的产品。
那一年的联想，营收为17亿元，而华为，刚刚突破了1亿元。
但是他们的研发投入资金，完全相同，都是100万元左右。不同的是，联想的这部分资金分散到了不同的产品上，而华为，只有C&C08交换机产品一款。
在C&C08的成功之前，华为曾经经历过JK1000交换机的失败。在通讯设备行业，当时的华为只是一个三线末流小厂，产品的性价比是立足的唯一本钱。华为没有选择，要么生，要么死，于是只能硬着头皮往上走，集中了300多名研发人员去集中开发。如果再一次失败，公司清盘就是必然的结果。
对于这种冒险的行为，柳传志是不认同的，在一次访谈中，他曾经表示：1980年代，电脑行业最大的公司是IBM，后面是DEC、王安、HP。可是今天，IBM的硬件业务已经不存在了，DEC因为开发alpha芯片，花光了积蓄却没有效益，最终也把自己拖垮了。技术是很重要，但是企业的发展是一场长跑，只有活下来，才能谈理想。
也就是说，在柳传志的心中，安全性是最重要的考虑对象，而高风险的技术行业是不符合他的收益预期的。如果以投资风格来描述的话，柳传志应该是属于巴菲特那一个派系的。他们最大的爱好就是追求长期稳定的现金收益，喜欢金融、食品、消费品这些拥有悠久历史的行业，如果不是身在中科院计算所，可以自由选择的话，我相信柳传志一定不会干计算机的。
即使是干计算机，他们也会选择最容易形成品牌护城河的终端领域来发展。正是在这种风险偏好之下，联想很快就放弃了在技术方面的投入，研发占营收中的比例降低到2%，而重心全面投向了PC渠道与品牌的打造。
如果说，电脑行业作为一个面向消费者的行业，只要拥有品牌和渠道就可能获得成功，而通信设备作为一个面向企业端的行业，品牌的意义则要小得多。
企业在招标时，往往会考虑很多因素，品牌通常是最不重要的一个。这决定了华为，没有退路，必须在技术上有所作为。任正非也并不是一个循规蹈矩的人，他崇尚冒险，数次背水一战，将企业置于极为艰难的困境中，也难怪，华为的寒冬论总是不绝于耳。
但任正非并不是一个盲目的人，作为一名军人，他对毛的战略熟捻于心。
首先，华为非常专注，讲究集中优势兵力打歼灭战。在1993年的C&C08交换机研发中，华为处于风雨飘摇的动荡之中，每天都有大量的人员离职，但华为不为所动，将所有的资源都倾注其中，整整花了一年半时间打磨。就像联想的那个交换机，虽然你的资源背景更强大，但落到交换机这个产品上，肯定不如华为投入的心血多。
其次，华为避开高端市场，开展“农村包围城市”战略。华为的产品定价比进口同类要低一半以上，这样在农村市场就有了广阔的生存土壤，再加上营销和售后服务的完善，就完全站稳了脚跟。
第三，任正非的技术水平或许并不高，但他相信专业。早在依靠通信设备获得第一桶金之后，华为就开始了引入IBM的管理体系。并且不是生搬硬套的，而是在不断的磨合中，反复尝试和修改。关于研发投入方面，华为也参照跨国科技企业的比例，将研发与营收的占比定为15%左右，这远远高于当时的本土企业水平。
科技行业虽然是一个高风险的行业，但也往往是一个赢家通吃的行业，谁的产品技术最优秀，谁就将获得所有的蛋糕。也因此，这给了那些对技术有信仰的冒险家不断成功的捷径。
最开始的时候，华为只是一个毫无技术基础的渠道代理商，但是90年代初行业格局的大洗牌让他看到了机会，一头扎了进来。不过即使是C&C08交换机获得了成功，华为也只是当年的“巨大中华”中排名最末的小弟。但华为始终坚持着这种技术的高投入，在模拟、数字、3G、4G的一轮一轮洗牌中，慢慢站到了最中央。
这让任正非更加确信，只要专注于技术，没有做不到的事情。于是当他们进入手机行业的时候，也是唯一一个愿意，并且敢于投入重金去做芯片的本土企业。这种路径依赖越来越强化，以至于成了华为的信念。
毫无疑问，任正非是一个非凡的企业统帅。
他的冷静、坚韧、格局与眼光都是不世出的，这使得他能够带领华为在科技行业不断进取。但是未来呢，如果任正非退休了，华为还能继续取得这样的成就么？我们并不知道，但在高科技行业，这样的风险是永远都存在的。
如果从投资风格的角度而言，华为其实算是趋势投资者，虽然目前为止的每一步都走的非常精准，导致了遥遥领先同行的收益率，但是风险，同样不得不提防。这正是任正非说的迷茫的意思所在。
相对来说，联想目前的业绩要平庸的多。
收购摩托罗拉的整合失败，让联想付出了巨大的代价，但这个锅，首先应该背在杨元庆的身上，如果柳传志还在位，胜败犹未可知。当年联想收购IBM的PC业务，开始也是亏损不止，如果不是柳传志重新出山，只怕不会有后来的大团圆结局。杨元庆的管理能力，离柳传志还是有一段距离。
但是，作为一个类似于传统消费品的品牌，联想显然不会死。他只要能够找到一个有成长价值的新市场，很快就能够再次焕发生机。
未来的命运是不可预测的，通往神秘花园的交叉小径有无数条，谁也不知道哪一条会突然让人迷失，陷入泥淖之中，但是从风险控制的角度，巴菲特的思考仍然值得我们学习。
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