骨干离职自组公司，和我低价竞争，且疯狂挖我公司的技术骨干和销售团队，我该如何破局？
首先，咱们得认识到，他不是凭空出现的，而是你公司内部的“基因突变”加上外部的“土壤肥沃”共同作用的结果。所以，破局的关键，也得从这两个方面入手。
第一步：冷静分析，知己知彼
这老兄能挖走你的人，说明他在外面确实有点东西。咱们不能光顾着生气，得把这股气化为冷静的分析。
他为什么离职？ 是因为利益没谈拢？理念不合？还是他本来就打算单干？搞清楚他的动机，能帮你预判他下一步的动作。如果是因为待遇问题，那说明你的薪酬体系可能存在漏洞；如果是因为理念，那说明你公司内部的管理和愿景可能没到位。
他低价竞争的策略是什么？ 是纯粹的价格战？还是通过一些服务上的“擦边球”吸引客户？他能压低价格，是不是意味着他的运营成本低？或者是在某些环节做了妥协（比如研发投入、服务质量）？你要知道他这低价的“猫腻”在哪儿。
他挖人的动因是什么？ 是他的公司需要这些人来撑场子？还是他跟这些人的关系特别好？他挖走的是关键技术人员还是销售？这直接关系到你公司的核心竞争力。特别是技术骨干，他们的离开可能意味着你技术迭代的停滞；销售团队的流失，则直接影响你的市场份额。
你公司目前的弱点是什么？ 除了你提到的骨干和销售被挖，是不是还有其他方面的问题？比如产品更新慢？客户服务不到位？企业文化不够吸引人？这些都是他可以利用的“软肋”。
第二步：固本培元，强化自身内功
打铁还需自身硬。在他还没把你的根挖断之前，赶紧把自己的家底给夯实了。
安抚和留住剩余团队：
“忠诚度激励”计划： 别光看那些被挖走的，想想那些还在的。立刻拿出有吸引力的激励政策，可以是股权激励、项目奖金、晋升机会，甚至是可以提供学习深造的机会。让他知道，留在你公司，未来发展一样可期，甚至更好。
沟通和倾听： 召开全员大会或部门会议，坦诚地跟大家讲讲公司目前的处境，但也一定要传递出信心和决心。更重要的是，要“听”，听听大家对公司有什么建议，有什么顾虑。让员工感觉到自己被重视，不是一颗颗可以随意被替换的螺丝钉。
加强企业文化建设： 让他挖走的那些人，在新的公司里感受到的，除了钱，还有什么？是不是你也应该反思一下，你的公司有没有一种让大家觉得“归属感”和“使命感”的东西？是共同的愿景？是互相扶持的氛围？是创新的环境？把这些东西强化起来。
巩固客户关系：
差异化价值输出： 不要跟他拼价格。你要做的，是让他知道你的价值远不止于价格。强调你的产品/服务的独特性、稳定性、售后保障、技术支持的专业性等等。甚至可以尝试推出一些增值服务，让客户觉得“离了他，他们就少了点什么”。
主动关怀和维系： 别等客户找你，主动去联系他们。了解他们的最新需求，提供一些超预期的服务。对于那些你觉得可能被挖走的客户，更要重点维护。
老客户的口碑营销： 那些对你公司忠诚的老客户，是你的宝贵资产。鼓励他们为你发声，写评价，做案例分享。让他们成为你的“代言人”，用口碑去抵挡他的低价攻势。
产品和技术升级：
加速研发迭代： 如果他挖的是技术骨干，那说明你在技术上可能已经有点跟不上了。加大研发投入，快速推出新产品或升级现有产品，拿出更有竞争力的技术优势。甚至可以考虑一些“杀手锏”产品，让他措手不及。
专利和知识产权保护： 如果他挖走的技术是你的核心技术，赶紧检查一下相关的专利保护是否到位。如果没到位，抓紧申请。如果已经申请了，密切关注他是否侵权，一旦发现，果断维权。
第三步：战略反击，釜底抽薪
在稳固自身的同时，也需要主动出击，让他不好受。
“挖人”反制策略：
“价值重塑”： 重点放在那些被挖走的关键人才身上。尝试通过中间人联系他们，了解他们的真实想法和处境。如果他们在新公司过得并不如意，或者仅仅是为了短期利益，可以考虑用更有吸引力的条件“挖”他们回来，或者挖走他新公司里你认为更重要的人才（谨慎操作，避免陷入恶性循环）。
“人才储备”： 针对他挖人的方向，提前储备相关人才。可以与高校建立合作，定向培养；也可以与猎头公司合作，建立人才库，一旦出现空缺，能快速填补。
“人才捆绑”： 对于剩余的核心团队，可以考虑更长期的激励机制，比如股权锁定，竞业协议等（但要注意法律合规性，过度约束可能适得其反）。
“价格战”应对策略：
“价值定价”： 坚决不跟着他的低价走，而是持续强调你的产品或服务的独特价值。通过更精准的市场定位，去吸引那些更看重价值而非价格的客户群体。
“打包增值”： 不要直接降价，而是通过提供捆绑的增值服务来变相降低客户的整体成本。例如，更长的质保期、免费的技术咨询、优先的售后支持等。
“利润重构”： 分析他的低价能否持续。如果他牺牲了利润，那么他的发展空间就会受限。你可以在某些细分市场，或者针对特定客户群体，推出一些高附加值的产品或服务，维持更高的利润率，为持续的研发和人才投入提供保障。
法律和市场规范：
法律合规审查： 检查他挖人的行为是否违反了劳动合同中的竞业限制条款，是否有窃取商业秘密的行为。如果存在违规之处，可以考虑法律途径。
行业协会和监管部门： 如果他的低价竞争已经严重扰乱了市场秩序，或者存在不正当竞争行为，可以考虑向行业协会或相关监管部门反映情况。
舆论引导：
正面宣传： 通过媒体、行业展会、技术论坛等渠道，持续宣传你公司的技术实力、创新成果、客户案例和行业贡献，塑造良好的企业形象，吸引人才和客户。
危机公关： 如果他的低价竞争给你造成了负面影响，要做好危机公关，及时、透明地回应市场质疑，但要注意策略，避免过度反应反而坐实了问题。
关键心态：
这场仗不好打，但也不是必输的。最重要的是，别被他牵着鼻子走，不要被情绪左右。这场竞争，与其说是产品或价格的竞争，不如说是人才吸引力、客户忠诚度和企业核心竞争力的比拼。
把你被挖走骨干和销售团队的“损失”，变成一次彻底反思和重塑公司的机会。只有把自己的家底真正练硬了，才能在任何外部挑战面前都立于不败之地。这场战役的胜利，不在于打败对手，而在于让你自己的公司变得更强大，更具吸引力。加油！
网友意见
老板找什么原因？如果前员工跳槽到同行其它公司，那是在你这干的不满意。如果前员工出了你的大门就单干，这种的你用航母拉都拉不回来，人家就要自己做老板，因为在你这摸到套路了
哈哈哈哈哈你能怎么办？辞职去对方公司打工吧。
If you can't beat them, join them!
卡尔·马克思在《资本论》中写道，剩余价值是雇佣工人所创造的并被资本家无偿占有的超过劳动力价值的那部分价值，它是雇佣工人剩余劳动的凝结，体现了资本家和雇佣工人之间剥削和被剥削的关系。
又让马儿跑，又不想给马儿吃草，要么你绝对掌握企业所有核心竞争力，没那本事就学学下面这位大哥吧。
这位大哥和创造阿里巴巴的马云，传奇人物任正非有很多类似的地方，他旗下公司的品牌产品知名度之高，老幼妇孺几乎无所不知。但他本人事迹和他公司经营理念却并不为大多数人所知。
曾经一手成就小霸王学习机，如今智商鉴定机OV手机的幕后老板，他是步步高集团董事长段永平。
以下为网络节选（同花顺《把股权分光的任正非和段永平 为什么企业反而越来越大？》 ）
段永平在人大研究生毕业后，到中山一家企业下面的亏损小厂当厂长，研究后决定转型做电子游戏机，叫做小霸王，那种可以连接到电视上，玩打蜜蜂或者超级玛丽的老式游戏机，现在看着有点傻，但是那个时代，家庭玩游戏，只能靠这种插入式的小型游戏机，段永平亲自管理研发和营销两条线，没几年销售额就破10亿了，那个时候，10亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。
一手把小霸王带大，毕竟段永平还是个打工仔啊，人都有想法，他就跟老板提出了，要分点股份，还要给手下的骨干也要分点股份，老板还是小心眼，认为给你点工资就行了，凭什么还要股份呢？你打下的市场不错，不过毕竟江山已经打下了，你还能再抢了去？
段永平当年的老板心胸狭窄，你是愿意手下出走，跟你对打，一无所有？还是想着分一半股份给能干的手下们，自己还乐得逍遥，把企业搞成几百亿，自己没事干还能分大钱？一气之下，段永平带着骨干跑了，自己干去了，成立了步步高。
但是段永平还是很念旧的，当时虽然老板没有满足他股份制的要求，但是还是为他开了欢送会，也是老板第一次为员工离职开欢送会，段永平当晚大醉，很多小霸王的骨干也大醉如泥，离别时老板送他一辆奔驰作为纪念，虽然后来他挣了大把的钞票，一直开着那辆奔驰，一边跟老东家厮杀，打的前老板晕头转向，一边又念着老板的好，这种奇特的心里，或许只有段永平才能体会到。
骨干都跟着段永平走了，所以渠道、研发，步步高很快就侵蚀了原来小霸王的地盘，后来步步高推出游戏机、学习机，没过两年，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落，后来推DVD、电话机，也是快速进入行业前一两名。
但是小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，虽然一帮兄弟都跟着他，例如现在OPPO的老板陈明永，还有VIVO的老板沈炜，都是从小霸王带走的骨干，但是家族式必然会导致事必躬亲和亲戚满地，核心骨干未必愿意长期追随，所谓“职业经理人”更适合中底层员工，所以段永平很早就有了分股权的想法。
步步高在2001年，就开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人，让大家入股，稀释自己的股份，那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了，这就是气魄啊。
其实自从02年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便1美金购进大量的网易股票，在70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”，10多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，其实经营这么多年都没管过，不像雷军一样天天忙得要死，步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己分光了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。
最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到2成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的1成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。
一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层（其实管理层是控股方）的董事们都可以干掉他，让董事长换人，但是一直这么多年，没有人替代他，他不管事了，企业也没有败落，而是顶住了手机换代的风险，有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和moto的覆辙，转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？
陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么“互联网思维”的冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。
在谈什么互联网思维的时候，OPPO和VIVO一年好几十亿利润，骨干们都拿着几千万百万的分红，这是段氏思维的红利：将自己的股权分光，让所有打拼的兄弟一起分享。
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