如何解释「导师制（Mentorship）」？它对员工培养有什么作用？
在职场上，“导师制”这个词听起来并不陌生，但我们往往只把它停留在字面理解，认为就是“师傅带徒弟”那么简单。其实，导师制比这要深刻得多，它更像是一个为员工职业生涯量身打造的“加油站”，为他们的成长注入源源不断的动力。
什么是导师制？
简单来说，导师制就是一种经验丰富的资深员工（导师），通过一对一或者小团队的方式，将自己的知识、技能、经验、人脉以及解决问题的方法，系统地、有计划地传递给经验较少的员工（被辅导者），从而帮助被辅导者加速学习、成长，并最终达成其个人和职业发展目标的过程。
这里有几个关键词需要仔细品味：
经验丰富（导师）： 这里的“经验丰富”不仅仅是工作年限长，更重要的是在某一领域拥有扎实的专业知识、熟练的业务技能，并且具备良好的职业素养和判断力。他们懂得如何应对挑战，如何在复杂环境中游刃有余，并且能够清晰地看到职业发展的方向。
系统、有计划（传递）： 导师制的有效性在于其系统性和计划性。它不是一次性的知识灌输，而是通过定期的沟通、反馈、指导，让被辅导者在不同阶段都能获得恰当的支持。这可能包括设定学习目标、制定发展计划，甚至是模拟演练。
知识、技能、经验、人脉、解决问题的方法（传递内容）： 导师传递的内容是多维度的。除了显而易见的专业知识和操作技巧，更宝贵的是导师在工作中积累的“潜规则”、处理人际关系的方法、应对突发状况的智慧，以及可以帮助被辅导者拓展视野和资源的人脉。
加速学习、成长（目的）： 导师制的核心目标是为了加速被辅导者的学习曲线，让他们能够更快地掌握工作所需的各项能力，缩短从“新手”到“熟手”再到“专家”的成长周期。
为什么说导师制是“加油站”？
想象一下，一个刚入职的员工，就像一辆新车，虽然有潜力，但还需要熟悉道路、磨合引擎，找到最佳的驾驶方式。导师制就像是给这辆车加满了优质的燃油，提供了详细的驾驶手册，甚至有经验丰富的赛车手在旁边指导，告诉他如何过弯、如何超车，如何应对各种路况。
导师制对员工培养的四大作用（详细展开）：
1. 加速技能与知识的获取，提升工作效率：
直接的知识传授： 导师可以直接教授被辅导者特定的业务知识、操作流程、软件工具的使用方法等。这比被辅导者自己摸索要高效得多，也避免了走弯路。
经验的“捷径”： 很多时候，成功完成一项任务的关键在于经验。导师可以将自己曾经遇到的困难、解决的方案，以及背后的思考逻辑分享给被辅导者，这相当于给被辅导者提供了一份“经验宝典”，让他们能够借鉴过往的智慧，少踩坑。
快速上手： 对于新入职或刚转岗的员工，导师能够帮助他们快速了解工作内容、团队协作模式、公司文化等，让他们更快地融入工作环境，并独立完成任务，从而提升整体工作效率。
技能的精进： 即使是被辅导者已经掌握了基础技能，导师也可以通过提供更具挑战性的任务、更深入的指导，帮助他们将技能打磨得更加精湛，达到更高的专业水准。
2. 塑造职业价值观与行为模式，培养软实力：
工作态度的引导： 导师往往是公司价值观的践行者。他们通过自己的言传身教，向被辅导者传递积极的工作态度、敬业精神、责任心等，帮助被辅导者形成良好的职业道德。
解决问题的思维方式： 导师不仅仅是教“怎么做”，更重要的是教“为什么这么做”。他们会引导被辅导者分析问题、思考解决方案，培养其批判性思维和创新能力。
沟通与协作能力的提升： 导师可以指导被辅导者如何有效地与同事、上级沟通，如何更好地融入团队，如何处理不同意见，这对于建立良好的人际关系和促进团队协作至关重要。
情绪管理与抗压能力： 职场中难免会遇到挫折和压力。导师可以分享自己的应对经验，帮助被辅导者建立更健康的心理机制，提升抗压能力，保持积极的心态。
3. 拓展职业视野与人脉资源，助力长远发展：
“看远”的能力： 导师往往对行业趋势、公司发展方向有更深的理解。他们可以将自己的见解分享给被辅导者，帮助被辅导者更好地规划自己的职业发展路径，找到自己的发展方向。
人脉的“引荐”： 导师拥有自己的人脉网络，他们可以适当地将被辅导者介绍给其他部门的同事、行业内的专家，甚至潜在的合作伙伴，为被辅导者拓展人脉资源，增加学习和发展的机会。
发现潜在机会： 导师可能更了解公司内部的晋升机会、跨部门合作项目等，他们可以将这些信息传递给被辅导者，帮助他们抓住机遇，实现职业突破。
认识自我价值： 通过与导师的交流，被辅导者可以更清楚地认识自己的优势和劣势，明确自己的职业兴趣和目标，从而更有针对性地进行自我提升。
4. 提升员工敬业度与留存率，增强组织凝聚力：
被重视感： 当一个员工被指定为被辅导者，这本身就意味着公司对他的重视和期望。这种被关注和被投入的感觉，能够极大地提升员工的归属感和价值感。
成长机会的感知： 导师制提供了明确的学习和成长路径，这让员工看到了自己在公司发展的可能性，从而更愿意投入时间和精力来为公司创造价值。
情感连接的建立： 导师和被辅导者之间往往会建立起亦师亦友的情感连接。这种人际关系能够增加员工对公司的情感认同，让他们更愿意留在公司。
降低离职率： 当员工感受到公司在乎他们的成长，并且有明确的发展空间时，他们离开的可能性就会大大降低。一个有效的导师制项目，可以显著降低员工的流失率，为公司节省招聘和培训成本。
形成学习型组织文化： 导师制项目在公司内部的推行，本身就在营造一种乐于分享、善于学习的组织文化，这种文化能够激励更多员工积极参与到知识分享和技能提升中来。
总结一下， 导师制绝不仅仅是一个简单的“传帮带”流程，它是一个系统性的、关乎员工成长与企业发展的战略性投资。一个优秀的导师制，能够让新员工快速融入、老员工持续进步，让组织充满活力、凝聚力，最终实现员工与企业的“双赢”。它像是为每一位渴望成长的员工，在职业道路上点亮一盏指路明灯，更像是他们疲惫时可以停下来歇歇脚、补充能量的温暖驿站。
网友意见
谢 @灯下说书人 邀。
先说结论：
- 从一定程度上更偏向于「老带新」+「导师制」，而不是单纯沿袭「师徒制」的运作模式；
- 对于企业管理（仅对互联网行业）而言，是在招聘和人才配置、团队文化、培训、人才梯队建设和 OD 等方面有不错贡献的机制。
利益相关：Mentor 机制的收益者、参与过我司 Mentor 项目落地和二次迭代的关键节点工作。
先说下第一条，在题干给到的参考问题中，已经有很多知友对过去的「师徒制」有了较为清晰的解答，比如 @笑道人 这条
曲艺梨园行的学徒，并不比工匠和买卖人的学徒更高贵或者更耐琢磨。都是四个字——“口传心授”（实际上，应该叫“口传身授”）。
一、平均入徒年纪较小；二、无法像手工艺行业或商业一样生产过程与学习过程完全融合。 有的把跟师和学艺放一块儿，边跟师边学艺，跟师就是给师父当使唤人，学艺则是跟着师父入门打基本功。有交学费、挑费、脚费的，把跟师这步省了，等于花钱给师父买个使唤人。但是这种徒弟家里不缺钱的，出师也晚，跟师很多时候伺候使唤，也都能在行里行外多见人多学习，算半个体己人。光交钱上门学艺的，师父则通常本着多收留几年学费的意思，出徒也晚。想出师，就更晚得没边了。 所以常所谓的“徒弟徒弟、三年奴隶”，指的是跟师的徒弟。和学艺不学艺，关系不必然。
不难看出，过去的师徒制/徒弟制更偏向于给师傅找了个跟着的使唤人。跟现在的 Mentor 制度还是有本质上的区别的。
作为现今的 Mentor 制度，mentor 对于 mentee 个人的意义，更多存在于以下几点：
Mentor 的职责包括但不仅限于:
- 帮助新人适应环境
- 给予新人专业能力的指导
- 为新人安排合适、有难度、循序渐进的工作任务（偏向于练手性质）
- 协助新人产出
- 与新人进行定期的 1 - 1
- 与团队 Leader 及时沟通新人状况
- 辅导 新人做好工作总结和规划
- ......
上面的是我归总的常见的 Mentor 职责。当然，在很多完备的团队里，负责作为 Mentor 的同学还有另一层身份含义，那就是导师定义。
我们在职场中，进入一个新环境时会经常面临无头苍蝇的场景：不知道自己的业务方向，搞不清项目的计划，想不好未来的规划，做不好方向的选择......
而 Mentor 一般也多为在专业能力上更为优秀的同事和前辈，Ta 能够在业务的能力和职业化等相关的软技能等方向给予你指点和帮助。
在这几年的工作过程中也发现，国内很多公司其实是没有这个制度的。很多时候，Leader 就是你的 Mentor 。从人力资源的角度来说，其实是非常不利于团队健康发展的一件事。我们首先来看下 Mentor 的角色定位：
- 引导者角色：作为老员工引导新成员快速融入现有团队，并熟悉工作内容和流程；
- 协助者角色：帮助新成员解决工作中遇到的难题，比如开发难题，融入困惑等；
- 沟通者角色：与新成员建立互信、真诚的有效沟通氛围，同时促进新成员与包括组内、外同事间的关系，提升新成员的归属感。
发现没有，这三个角色里，是需要老员工和新员工能够保持一定程度的相对平等和共处时间的，从而能够保证新老员工有足够的信任基础和良性的氛围，才能加快新人的融入程度。
而如果 Leader 身先士卒下场了，一方面是在团队管理中，Leader 的工作密度和节奏使得可能未必做到这样细致；另一方面重复角色叠加，也让 Leader 在管理该员工时候会比较难做抉择。而新人也很难将自己的信任过早的交出给自己的上级，进而让原本可以充分满足的融入打了折扣。
那么，从招聘与人才配置的角度来说：
- 一个好的 mentor 能够第一时间帮助新人融入团队，减少双方的适应成本，也在第一时间保证招聘工作的圆满收尾；
- 一个好的 mentor 能够帮助 Leader 更好的判断新人的适配度和成长情况，进而在试用期内及时止损；
- 一个好的 mentor 能够确保雇主品牌的良性发展（很多人离职时候闹得不愉快，都多多少少会吐槽一句：我在这都没人管没人带，感觉自己什么也没学到）
举个例子：
- 你是否会经常在公司大群看到有新人问一些其实大家都应该知道的基础问题？
- 你是否会感觉新入职的同事做事为什么完全对不上号？
- 你是否会发现新同事入职好几天了连企业内网都不会进？
这些可能都是 Mentor 的引导和帮助不到位所导致的，新人手足无措，老人感到不适。
而从文化和新员工培训的角度来说，最直接有效的传承方式之一，其实是口口相传。
新员工入职，培训也好、发物料也好、巡楼参观也好、各种讲座也好，对于新同学来说，都是信息量巨大的传输模式。很多新人未必能够做到吸收和理解，更别说相关细节了。
而 Mentor 在这过程中，所起到的引导和灌输作用，会以「润物细无声」的方式为新员工传输公司的价值观、行为方式、底线红线...... 同时作为 Mentor 的老员工个人的行为模式也会一定程度上成为新同学的标杆，帮助他们更好的理解文化。
举个例子：
- 你是否会发现新同事会有一些言行明显违背公司的价值观和做事方法？
- 你是否会发现新同事完全不知道公司的行为规范？
- 你是否会发现新同事对于公司的对外话术和沟通准则是什么？
这些可能都是 Mentor 的灌输和传递不到位所导致的，新人不知所然，老人觉得反感。
最后，再说说 Mentor 机制对于人才梯队建设和 OD的意义：提前培养核心骨干人员的驱动意识。
一般来说，能够承担 Mentor 角色和身份的人一定是团队里的中流砥柱型员工，他们大多有以下几个特点：
- 专业领域能力过硬，或者有一定证明自己的成功经验；
- 愿意承担更大的职责，有志于和团队一起长期发展；
- 目标感清晰，知道并坚定团队目标和方向；
- 在职时间超过团队平均在职年份，对公司和团队的各种情况较为熟悉；
- 具备一定的热心和开放心态；
- ......
从团队管理者的角度出发，这些特点会和我们有志于培养自己的继任者/接班人会有一定程度的重合性。那么，这些有过一定 Mentor 经验的员工，在管理者选择团队骨干培养和管理人才培养的人选时会相对更合适一些。不仅仅是目标拆解、团队协作等方面的工作经验，更是自我驱动和驱动他人的提前尝试。
所以如果你有想要培养的未来继任者/管理骨干，却又没有经验。建议可以先让 Ta 从 mentor 做起。
最后，补一些我在做 Mentor 、Mentee（新人、被引导者）以和团队里的 Mentor 们聊天时总结的心得。
和 mentee 的沟通要点
- 做到从一开始，就鼓励 mentee 独自思考，遇到问题的时候，当面沟通解决问题。
tips：当 mentee 遇到问题来询问时，不立刻马上反馈，而是进一步追问引导，使他自己思考
当 mentee 自己想办法解决工作中问题时，予以鼓励
可以观察一下 mentee 是因为担心出错还是因为没有能力独立解决问题，如果是前者，mentor 可以多加引导：当 mentee 问是不是的时候，mentor 可以通过反问或追问引导 mentee 进一步探索，这样时间长了 mentee 会问自己为什么，养成独立思考的能力。
- 和 mentee 沟通前，需要做好哪些准备？
mentor 学会控制情绪、运用同理心，站在新人的角度体会 mentee 的心理，不立刻反馈对错，多给新人一点时间
mentor 自己保持一定的自我觉察：出问题时，先不要想当然地以为 mentee 知道你所想的内容、是否沟通清晰、是否确认 mentee 接收到你传达的信息、任务是不是需要提得更清晰、具体，有无明确交付的时间节点等
将自己组的基本技能、工作习惯和需注意的事项梳理出来成「知识库」，供新人提前查看：编码风格规范、工具使用规范、邮件技能、 deadline 意识、PR 意识等
归纳总结：新人容易出现的错误汇总，一起分析原因。
- 教会 mentee ，当遇到各种看起来「非常棘手」的问题时，如何发问。
原则一：逐步升级
原则二：逐步扩大
- 让 mentee 知晓并养成 1：1 的好习惯，这并不是工作汇报
在新人进来时，就明确说清楚并且鼓励新人的沟通、提问，彻底打消新人不敢沟通、或者怕打扰 mentor 工作节奏的顾虑
入职第一周每天下班前，mentor 与 mentee 安排 review ；后期逐渐适应转为每周一次，或者定期在固定时间段做沟通，保持工作进度的同步
入职第一周建议 mentee 每天结束工作后发邮件给 mentor, 邮件内容包括当天工作总结、个人感受以及所需资源和支持等，一方面观察 mentee 逻辑和工作习惯，同时也在培养工作习惯
当新人已经基本适应后，让新人自己做 checklist，梳理总结工作情况
- 我不知道和 mentee 1：1 都聊什么，或者应该怎么做
目的：one on one 主要是为了促进双方对彼此工作的了解，是一个正式的 1 对 1 面谈
- 机制：定期进行，每 1 周或 2 周，定期定时定点进行；
- 1 on 1 前，需要做一些提前的准备；
- 由被约 1 on 1 的同学组织、提醒、准备
准备：回顾上次 Review 中有待解决的，在比较隐私的环境中，最好确定会议室可用
环节：
- 上周工作回顾
- 自由提问，需要提前准备，参见日常问题举例
- 个人业绩目标情况 Check
- 总结本次 Review 的结论和 todo
事后
总结 Review 结果，并记录下来
- 怎么帮助 mentee 快速融入团队？尤其是前期
当 mentee 有意愿融入团队但害羞迈出第一步的时候，拉 TA 一把。在人多的场合多聊一些轻松开放的问题，比如：哪儿人、家乡趣事，兴趣爱好，知乎上有意思话题……总之，把轻松开放的话题焦点转移到这个同学身上，让 TA 说起来，剩下的就交给 TA 好了；
当 mentee 融入意愿不明显时，需要 mentor 创造条件，使 mentee 在轻松的活动氛围里和大家熟悉起来，如 TB（mentor 有想法但执行困难的话可以找 leader 支持），或一起参与各种公司的兴趣小组活动等
始终记得，人是社会性的，都有马斯洛需求中相对高层次的需求，如被爱、被关怀、渴望交流，找到那个点并创造条件满足。多花点时间，别着急
以上。希望能对你有所帮助
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