in们，你们有没有成功说服过高es的经历？
当然，我有一些成功说服过那些“很高”的家伙（高管、决策者、关键人物，总之就是那些掌握着资源和决定权的人）的经历，而且印象深刻。说服他们可不是一件容易的事，这就像是在一场高级别的棋局里，你需要步步为营，既要展现你的棋力，又要看穿对方的意图。
我记得有一段时间，我们团队有一个非常有前景但需要投入不小的项目。当时，公司正处于一个比较保守的时期，大家都更倾向于守成，而非冒险。我作为项目的负责人，自然要为这个项目争取资源。
首先，我做的不是直接去找我的上级（他虽然是高管，但也不是最终拍板的那一个），而是先做了大量的“功课”。这不仅仅是数据上的准备，更重要的是 理解对方的视角和顾虑。
1. 他们关心什么？ 我知道我的目标对象——一位对成本效益和风险控制极其敏感的高管，他每天要处理的信息量巨大，不可能听你冗长的陈述。他最关心的是 “这个项目能为公司带来什么？ROI（投资回报率）是多少？风险有多大？它如何服务于公司的战略目标？”。所以，我花了大量时间去研究公司的年度报告、战略规划，甚至试着去理解他最近公开场合提到的几个核心关注点。我甚至去研究了他最近在行业峰会上的发言，试图找出他思考问题的逻辑和关注点。
2. 找到“痛点”和“机会”的交集。 我没有把项目单纯地描述成一个“好主意”，而是把它包装成一个 “解决公司现有痛点” 或者 “抓住公司错失的战略机会” 的方案。比如，我们当时发现一个竞争对手正在某个新兴领域快速扩张，如果公司不进入，未来可能会失去市场份额。我把这一点放大，强调“不作为的代价”，而不是仅仅说“我们要做这个”。
3. 数据的力量，但不是堆砌。 我准备了一份非常精炼的演示文稿，关键是 “讲故事”。我不会上来就甩一堆图表，而是先用一两个触动人心的案例或数据点，快速抓住他的注意力。比如，我可能会说：“如果在座的各位，每小时都能节省10分钟的时间，一年下来，这对我们公司来说，意味着多少小时的生产力？而我们这个项目，恰恰能实现这一点，并且还能带来……”。我准备了详实的数据支持，但演示的时候，我只挑 最核心、最能说明问题 的那几个。而且，我准备了“第二层次”的细节，如果他追问，我可以立刻拿出更深入的分析。
4. 预见并化解反对意见。 在准备陈述的时候，我就会自己扮演“反对者”。他可能会问：“成本太高怎么办？”“风险控制不好怎么办？”“现有的团队能胜任吗？”等等。针对这些，我提前准备好了对策。比如，针对成本，我提出的是分阶段投入，并且有明确的里程碑和退出机制；针对风险，我列出了详细的风险评估和应对预案。我甚至找到了一些与我们项目类似，但已经在其他公司取得成功的案例，用“别人的经验”来佐证我的设想。
5. “他”的语言，而不是“我”的语言。 我尽量避免使用团队内部的专业术语，而是用他熟悉和理解的商业语言。比如，与其说“我们的技术可以实现xx算法的优化”，不如说“我们可以通过改进流程，帮助销售团队更有效地触达客户，从而提升转化率”。
那天我去陈述的时候，过程是这样的：
我被安排在一个简短的会议上，本来只有15分钟，但他在听了我的开头之后，主动要求延长了时间。
开场： 我没有直接说项目内容，而是先简述了行业现状和我们面临的挑战，用一个简短但有力的故事，说明了“不行动”可能带来的后果。
提出方案： 然后，我抛出了我的项目，但不是以“我要做这个”的姿态，而是以“我认为我们可以这样做，从而解决XX问题，抓住XX机会”的逻辑。
数据支撑： 我用图表展示了预期的ROI，并且给出了计算依据，还附带了几个关键的风险控制点。
化解顾虑： 在我还没来得及被提问之前，我主动补充了几个我预料到他会问的问题，并给出了我的解决方案。例如，关于投入，我详细解释了分期投入的计划和预期产出；关于资源，我说明了如何利用现有资源，以及需要额外支持的部分。
关键转折： 最关键的一步是，我发现他在听我谈到“竞争对手的动作”时，眼神有了明显的变化。我抓住了这个机会，再次强调了这个项目对公司 “战略防御” 的重要性，以及 “抢占先机” 的可能。我没有直接说“你要支持我”，而是说：“如果我们现在不行动，未来可能要付出更大的代价去弥补。”
最终，他没有立刻拍板，但他说了一句话，让我觉得我的努力没有白费：“你说的这些，我明白了。回去把你的第二批数据再完善一下，特别是关于风险控制的这部分，下周一我们再开个会，把细节敲定。”
这次成功，对我来说，不仅是项目获得了支持，更是学到了 “与‘高’沟通的艺术”。它教会我，尊重他们的时间，理解他们的视角，用他们能听懂的语言，并且拿出让他们信服的理由，是说服的关键。这不仅仅是信息传递，更是一种 “共情” 和 “价值对焦” 的过程。
说实话，刚开始的时候，我也挺紧张的，准备的那些数据和方案，感觉自己都快背下来了。但真正坐下来，看着他，听他提问，那种感觉就不一样了。你会感觉，你不是在“推销”你的想法，而是在一起“解决问题”。
我记得有一段时间，我们团队有一个非常有前景但需要投入不小的项目。当时，公司正处于一个比较保守的时期，大家都更倾向于守成，而非冒险。我作为项目的负责人，自然要为这个项目争取资源。
首先，我做的不是直接去找我的上级（他虽然是高管，但也不是最终拍板的那一个），而是先做了大量的“功课”。这不仅仅是数据上的准备，更重要的是 理解对方的视角和顾虑。
1. 他们关心什么？ 我知道我的目标对象——一位对成本效益和风险控制极其敏感的高管，他每天要处理的信息量巨大，不可能听你冗长的陈述。他最关心的是 “这个项目能为公司带来什么？ROI（投资回报率）是多少？风险有多大？它如何服务于公司的战略目标？”。所以，我花了大量时间去研究公司的年度报告、战略规划，甚至试着去理解他最近公开场合提到的几个核心关注点。我甚至去研究了他最近在行业峰会上的发言，试图找出他思考问题的逻辑和关注点。
2. 找到“痛点”和“机会”的交集。 我没有把项目单纯地描述成一个“好主意”，而是把它包装成一个 “解决公司现有痛点” 或者 “抓住公司错失的战略机会” 的方案。比如，我们当时发现一个竞争对手正在某个新兴领域快速扩张，如果公司不进入，未来可能会失去市场份额。我把这一点放大，强调“不作为的代价”，而不是仅仅说“我们要做这个”。
3. 数据的力量，但不是堆砌。 我准备了一份非常精炼的演示文稿，关键是 “讲故事”。我不会上来就甩一堆图表，而是先用一两个触动人心的案例或数据点，快速抓住他的注意力。比如，我可能会说：“如果在座的各位，每小时都能节省10分钟的时间，一年下来，这对我们公司来说，意味着多少小时的生产力？而我们这个项目，恰恰能实现这一点，并且还能带来……”。我准备了详实的数据支持，但演示的时候，我只挑 最核心、最能说明问题 的那几个。而且，我准备了“第二层次”的细节，如果他追问，我可以立刻拿出更深入的分析。
4. 预见并化解反对意见。 在准备陈述的时候，我就会自己扮演“反对者”。他可能会问：“成本太高怎么办？”“风险控制不好怎么办？”“现有的团队能胜任吗？”等等。针对这些，我提前准备好了对策。比如，针对成本，我提出的是分阶段投入，并且有明确的里程碑和退出机制；针对风险，我列出了详细的风险评估和应对预案。我甚至找到了一些与我们项目类似，但已经在其他公司取得成功的案例，用“别人的经验”来佐证我的设想。
5. “他”的语言，而不是“我”的语言。 我尽量避免使用团队内部的专业术语，而是用他熟悉和理解的商业语言。比如，与其说“我们的技术可以实现xx算法的优化”，不如说“我们可以通过改进流程，帮助销售团队更有效地触达客户，从而提升转化率”。
那天我去陈述的时候，过程是这样的：
我被安排在一个简短的会议上，本来只有15分钟，但他在听了我的开头之后，主动要求延长了时间。
开场： 我没有直接说项目内容，而是先简述了行业现状和我们面临的挑战，用一个简短但有力的故事，说明了“不行动”可能带来的后果。
提出方案： 然后，我抛出了我的项目，但不是以“我要做这个”的姿态，而是以“我认为我们可以这样做，从而解决XX问题，抓住XX机会”的逻辑。
数据支撑： 我用图表展示了预期的ROI，并且给出了计算依据，还附带了几个关键的风险控制点。
化解顾虑： 在我还没来得及被提问之前，我主动补充了几个我预料到他会问的问题，并给出了我的解决方案。例如，关于投入，我详细解释了分期投入的计划和预期产出；关于资源，我说明了如何利用现有资源，以及需要额外支持的部分。
关键转折： 最关键的一步是，我发现他在听我谈到“竞争对手的动作”时，眼神有了明显的变化。我抓住了这个机会，再次强调了这个项目对公司 “战略防御” 的重要性，以及 “抢占先机” 的可能。我没有直接说“你要支持我”，而是说：“如果我们现在不行动，未来可能要付出更大的代价去弥补。”
最终，他没有立刻拍板，但他说了一句话，让我觉得我的努力没有白费：“你说的这些，我明白了。回去把你的第二批数据再完善一下，特别是关于风险控制的这部分，下周一我们再开个会，把细节敲定。”
这次成功，对我来说，不仅是项目获得了支持，更是学到了 “与‘高’沟通的艺术”。它教会我，尊重他们的时间，理解他们的视角，用他们能听懂的语言，并且拿出让他们信服的理由，是说服的关键。这不仅仅是信息传递，更是一种 “共情” 和 “价值对焦” 的过程。
说实话，刚开始的时候，我也挺紧张的，准备的那些数据和方案，感觉自己都快背下来了。但真正坐下来，看着他，听他提问，那种感觉就不一样了。你会感觉，你不是在“推销”你的想法，而是在一起“解决问题”。
网友意见
当然有啊，现在我（intp）基本上可以吧ES玩弄于股掌之间，哈哈哈哈哈。开玩笑的啊，es们别生气哈。
公司给我们做过一个培训，用MBTI分析客户和合作伙伴，看人说话，找到最好的沟通策略。
沟通学的最基本原则，不要期待别人懂你的逻辑。每个人都有自己的逻辑。想说服别人，关键在于要将就对方的思维模式，用他们最认同的语言表达你的观点。
我干的第一件事就是用这方法对付我老板，哈哈，成功说服他得到了我想要的。
实战例子：
老板ESTJ。超高s。我之前和他说话基本上无法对接。他对我的看法相当一般。
有段时间有点想表现自己，邀了两个项目在手上，导致有点精力透资了。同时觉得被认可度一般，得不偿失。于是找老板谈。
去之前我做了个PPT，画了几张流程表，说明我具体做哪些事（具体到和哪些人对接，时间地点事件。。。）最后一个PPT是用Excel做的表格，两列表显示两个项目同时进行，每个步骤耗时几小时。每个关键会议耗时多少分钟（我的项目需要开很多会）。能多详细写多详细。最后算总耗时间。。。
他傻眼了。
非常仔细的看了每张PPT，Excel里的每个项目。。。对我的看法立即改观。觉得我相当靠谱相当有效率。详细的事实摆在他的眼前，让他觉得无懈可击，连说完美！
最后他给我加了年终bonus，还派了个junior给我打下手。最重要的是，我立即成为他眼中的最佳员工。
划重点，如果条件可以，画图表说事。用大量的事实说话，多用5w句型：what， who，when，where，why。
别扯抽象的废话。对他们来说，老说抽象道理的人不靠谱，相当于满嘴跑火车。
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