能否谈谈目前财务界所谓的「业财融合」？ 第1页

业财融合是中国创造的财务专业术语。在国际社会，有关业财融合的讨论较少，存在疑义。在中国，业财融合是受到广泛认可和推崇的。财政部于2016年印发的《管理会计基本指引》明确提出管理会计应遵循业财融合的原则，原文是“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。那么，什么是“财务和业务的有机融合”？本文将让读者了解业财融合是什么，业财融合要解决什么问题。

业财融合是什么？

业财融合是指财务人员深入业务获取知识和信息，通过监督和分析业务执行情况为管理层提供决策支持。我们在《财务研究》2018年02期，汤谷良教授发表的《企业“业财融合”的理论框架与实操要领》找到财会界学者对业财融合的定义：

• “业财融合是业务财务一体化的简称, 其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。基于会计角度的分析, 业财融合属于管理会计的分类, 为企业管理人员提供各方面的参考与分析。”- 吴金梅和陈生寿 (2014)
• “业务和财务的融合需要以企业前期充分的信息化建设和人才培养为前提, 在价值文化的指导下重塑财务流程, 对业务全程进行财务管理, 并在合理有效的绩效考核下对业财团队进行监督和激励。”- 何瑛和彭亚男 (2014)
• “业财融合是企业精益管理的表现形式, 业务和财务是合作和制衡的关系——合作是业务需要财务提供决策支持, 制衡是财务对业务进行监督和评价。”- 殷起宏和胡懿 (2015)

以上学者都提到共同的关键性内容：对业务人员进行监督和评价，为管理人员提供决策支持。现在大家听说的Finance BP（业财岗位）的职责和目标就是帮助管理层管控业务。

业财融合天然的设置就是将业财人员放在业务人员的对立面，业务人员从此多了一个监督者（业财），当这个监督者带着考核任务要求业务人员降成本时，两者势必将展开一场拉锯战。因此，尽管管理者非常推崇业财融合的改革方向，业务人员对此是带有抵触情绪的。例如华为的项目财务经理（PFC），一个真正能实现业财融合的非常重要的角色，负责协助项目经理进行项目概算、预算、核算、预测、和决算，在企业不景气时期被裁掉千人，任总对此公开表达了不满：“我们招聘大量的优秀员工加入PFC的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了，突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，华为心声社区上也不检讨，这种领导鼠目寸光”。可见，虽然华为和公司高层对PFC寄予厚望，但PFC仍然处境维艰。言归正传。

业财融合和业财一体化哪里不一样？

值得注意的是，在商业实务中，业财融合和业财一体化存在细微的差别。同样来自于汤谷良教授发表的《企业“业财融合”的理论框架与实操要领》：

• “业务财务一体化在网络、数据库、软件平台等构成的IT环境下, 将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合, 建立基于业务活动驱动的业财一体化信息收集、处理、分析流程, 使财务数据和业务信息融为一体。”- 程平等 (2017)

业财一体化是指信息的融合。通过对系统、流程、组织方案的设计，将财务信息与业务信息拉齐，避免出现业务与财务信息不一致的情况。信息是管理的基石，业务是信息的输入端，财务是信息的输出端，管理层是信息的使用者，因此管理层当然希望信息越可靠越好、越即时越好，信息充分才能决策。梁宁老师有句话非常深刻：“管理者失去权力是从失去信息开始的”。

业财融合是一个比业财一体化更宽泛的概念，包括了信息融合、文化融合、管理融合、认识融合等方面。可以说，业财融合是改革方向，业财一体化是要实现的目标之一。

业财融合要解决什么问题？

一、业财融合要解决信息不一致、不即时的问题。

上文提到，业财融合的目标之一是使业务信息和财务信息一致。业财信息不一致的原因各式各样，业务人员和财务人员沟通不到位、数据计算口径不一致、业务规则不固定等都有可能导致业财信息不一致，长此以往，管理层难以判断信息的可靠性也就无法基于信息做出决策。如果能在系统中将业务流程和数据转换规则固化下来，业务和财务部门使用同一个计算口径，业财信息一致性将大大提高。在业财信息一致的基础上，信息越即时，所提供的价值越大。

二、业财融合要解决管理滞后的问题

业财融合的另一个目标是对业务进行事前控制。传统的财务为已经发生的业务出具报表。举个例子，销售环节有平台费、广告费、市场费、运费、税费、保险费等等，因为财务不懂业务，在核算和对账时需要花大量的时间和业务沟通，找到差异原因，然后出具报表向上汇报，管理层通常在月中收到上个月的报表，看看上个月的业绩，对表现不佳的部门加以鞭策，然后等着看下个月的报表。如果财务比业务还要精通业务，知道平台费通常在哪个节点产生、市场上如何定价、存在什么样的风险和机会，就可以对业务进行颗粒度足够细的、可实施控制的前瞻性预测，为管理层提供可行的事前控制方案。这也是为什么说业财人员是业务人员的监督者。

实施业财融合需要从流程、系统、数据、人员、组织、文化等各个方面开展变革，和数字化转型一样，管理层的决心和魄力是变革的基础。