如何评价荣耀CEO赵明说：手机做到绝对领先之后，才考虑其他领域？
一、 战略聚焦，集中优势兵力打歼灭战
赵明这番话的核心在于“聚焦”。在如今这个技术迭代飞快、市场变化莫测的时代，企业资源是有限的。过早地分散精力，试图在多个领域同时开花结果，往往会导致“眉毛胡子一把抓”，最终哪个领域都未能做到极致，甚至在最核心的战场上落败。
“手机绝对领先”的意义： 手机作为荣耀当前最重要的产品线，是其品牌认知、技术研发、市场份额、利润来源的基石。做到“绝对领先”，意味着：
技术上的领先： 在芯片、屏幕、影像、通信、续航、AI等方面都具备行业顶尖的水平，能够引领技术趋势。
产品力上的领先： 能够打造出用户认可度高、竞争力强，甚至能引发市场追捧的明星产品。
市场份额上的领先： 在高端市场、主流市场都占据重要地位，拥有稳固的用户群体和品牌忠诚度。
生态协同上的领先： 手机作为连接点，能够与其他设备形成良好的协同，提升用户体验。
为何要“绝对领先”？ 只有在手机这个“主阵地”站稳脚跟，甚至成为行业的标杆，荣耀才能获得：
雄厚的资金积累： 领先的市场份额和高利润率能为后续的多元化发展提供弹药。
强大的品牌势能： 领先的技术和产品能为品牌带来巨大的光环效应，为进入新领域提供更高的起点和用户信任度。
成熟的技术和人才储备： 在手机研发过程中积累的技术能力和人才，是进入其他领域的基础。
市场话语权： 成为领导者，就能在行业标准制定、供应链合作等方面拥有更大的话语权。
二、 市场现实的倒逼与选择
回顾近年来手机市场的竞争，尤其是在高端市场，华为在遭遇制裁后，荣耀得以独立并快速崛起，承接了部分高端用户群体。但同时，苹果、三星、小米等对手也都在积极发力，市场竞争异常残酷。
竞争的激烈程度： 手机市场已经进入了存量竞争时代，每一个市场份额的增长都意味着从竞争对手那里抢夺。要想做到“绝对领先”，需要投入巨大的研发资源和营销成本。
科技巨头的“全家桶”战略： 很多科技巨头都奉行“全场景”或“生态”战略，例如苹果的“硬件+软件+服务”，小米的“万物互联”，华为的“1+8+N”。这些战略的背后，是希望通过构建一个封闭或半封闭的生态系统，来锁定用户，增加用户粘性，并挖掘新的增长点。
荣耀的“后发优势”与“追赶者”心态： 荣耀虽然独立，但其基因与华为有着千丝万缕的联系。在很多技术和人才方面，它需要从零开始，或者说是在一个已经高度成熟和激烈的赛道上进行追赶。因此，集中力量突破手机的核心竞争力，是抓住市场机会、实现弯道超车的必要手段。
三、 “其他领域”的内涵与风险
赵明提到的“其他领域”，通常指的是智能穿戴、平板、笔记本、智慧屏、智能家居、汽车等。这些领域往往被视为手机的延伸，也是构建生态的重要组成部分。
进入“其他领域”的诱惑：
拓展营收来源： 避免对单一产品线的过度依赖。
构建生态闭环： 提升用户体验，增强用户粘性，形成“羊群效应”。
抓住新兴增长点： 很多“其他领域”都处于快速发展阶段，蕴含着巨大的商业潜力。
过早进入“其他领域”的风险：
资源分散，导致在手机领域未能形成绝对优势。
在新领域缺乏核心竞争力，容易被现有成熟品牌击败。
未能形成有效的生态协同，产品之间独立性过强，无法体现“联动”的价值。
消费者认知模糊，不知道荣耀的核心优势在哪里。
四、 评价的辩证性
赵明这番话，是一种非常务实的战略，但也并非没有讨论空间。
积极的评价：
清晰的战略定位： 避免了“大而全”的陷阱，将有限的资源投入到最能产生回报的领域。
务实的市场洞察： 认识到手机作为核心入口的重要性，以及在竞争激烈的市场中实现突破的难度。
稳健的发展路径： 先夯实基础，再谋求多元化，降低了盲目扩张的风险。
集中火力，易于形成爆款： 集中资源去做手机，更容易打磨出让市场惊艳的产品，从而提升品牌影响力。
可能存在的担忧或讨论点：
“绝对领先”的标准是什么？ 这个标准是动态的，如何持续保持领先是一个巨大的挑战。
是否会错失其他领域的早期机会？ 有些新兴领域可能需要提前布局，否则一旦错过风口，后来者很难追赶。
手机的“领先”与生态的“协同”之间是否会产生矛盾？ 如果其他设备能反哺手机的体验，那么适度的生态建设也至关重要。例如，好的穿戴设备可以提升手机的通信和健康管理体验。
对“生态”的理解是否会过于狭窄？ 生态不仅仅是硬件的连接，也包括软件和服务，以及第三方合作伙伴的整合。
总结来说， 荣耀CEO赵明“手机做到绝对领先之后，才考虑其他领域”的说法，是一种典型的“先打赢一场战争，再考虑扩张版图”的战略思路。它抓住了当前市场竞争的核心，即必须在最关键的领域建立起无可动摇的优势，才能为后续的发展提供坚实的基础和充足的底气。
这并非意味着荣耀对其他领域不重视，而是将战略优先级排序。当手机这个“母舰”足够强大、航速足够快时，它才能搭载更多的“登陆艇”，去探索更广阔的“新大陆”。反之，如果母舰本身就摇摇欲坠，再去分兵支援其他方向，很可能导致全线溃败。
当然，执行层面的关键在于如何界定“绝对领先”，以及在追求手机领先的过程中，如何与未来可能的生态发展进行预留和衔接，从而避免在生态布局上掉队。这需要荣耀在战略执行上，既有坚定的定力，又保持一定的灵活性。
网友意见
啊这，这倒是一个很朴实的想法，欣慰的是，荣耀没有好高骛远。
其实前阵子，单单是宣布造车的时候，很多人都觉得这些企业太浮夸了。
为什么呢？
因为你没有做到本行业的领先位置，你就想着做其他行业，这不就是奔着新能源汽车正在热头上，想去蹭热点嘛。
倒不是说这样不好，而是会让人对于的产品导致担忧。
比如说，你手机都没做好，你就想着去做新能源汽车，你真的有足够多的精力去做吗？
举个例子，雷总曾经在2016年的时候，调整了组织架构，重新自己亲手抓手机业务
于是小米熬过了2016年，在2017年开始获得了转折。
而到了2019年，雷总又调整了架构，继续亲自做手机业务。
现在的格局大家也看到了，小米做到了全球第二。
当然，这也离不开小米市场部和国际部的功劳。
但是和雷总主抓肯定是有一定关系的。
而现在很多人对小米的担忧是，小米领头带100亿美元去做新能源，会不会影响小米手机？
从目前来看，小米既然提出了三年全球第一，那么应该是手机汽车一把抓。
那么回到现在，我们来看看造车业务有哪些入场的呢？
百度、腾讯、阿里、小米、滴滴、创维、大疆、OPPO、360、石头、格力等等。
你几乎能够从各行各业都能够看到跨行业造车企业
只不过，有些行业是本身源头做的够大。
阿里、腾讯，需要新的行业来开启新的增长
有些是本身行业做到了尽头，需要新的想象空间，比如百度的搜索，360的安全、大疆的无人机
有些则是从高新科技行业，内部跨区，比如说OPPO，华为，小米，石头。
有些则是，你弄不明白，为什么要造车，像格力。
举个例子，像一些本行业已经做到尽头的，需要一个增长点，需要一个重新引领行业的，这个大家都能够理解。
比如说像百度，限制于搜索，已经卡死在500-1000亿美元的市值，难以增长。
那么需要一个靠谱的热点。
有些是本质上什么都做，阿里和腾讯。
但是更多的企业，本身真的做到了尽头了吗？
比如说像创维，比如说像格力，还有石头。
我一直认为，能够做到本行业的领先位置，才有资格去挑战下一个行业。
当初华为从TO B业务，跨行到TO C，就是因为TO B的通信业务接近不败的地步，所以TO C的手机业务就提起来了。
有些企业本身工作没有做到领先，就想着跨行业，其实不仅不会吸引人，反而会让原本的产品引起消费者的疑惑。
所以像石头就发表声明，
与石头科技不直接关联，只是CEO亲自领军罢了。
那么对于荣耀来说呢，造车到底重要不？
我觉得吧，谁能够把手机做到了绝对领先，就算你晚个5年，一旦你入场，始终就有一票的潜在消费者等着你。
就像当初的360,360浏览器业务做到一定程度之后，360宣布做搜索，瞬间就拿到了15%的搜索市场份额。
假如一家做手机的公司，把份额做到了50%，宣布造车。
那么潜在的消费者到底会有多少，想都不敢想。。。
况且吧，对于现在的荣耀来说，造车不造车都不是大事，荣耀也不需要靠着造车来获得新增长点。
像现在荣耀这种情况，摆明了手机市场大有可为，不说做到50%，弄到30%应该不是特别难的问题。
那么与其在其他行业里磕磕碰碰，不如现在把手机行业做到尽头先。
举个例子，假如哦，假如荣耀做到了50%的市场份额，就算再等五年，到了2026年，荣耀宣布造车。
你猜会有多少荣耀用户第一时间把购车目标，放在荣耀的汽车上呢？
所以荣耀完全不急，有的是时间慢慢做。
当然，这里会有朋友说，那荣耀做耳机、做笔记本、做平板、做手表，这些算不算不务正业？
当然不是，亲爱的朋友，你想想看，TWS耳机，平板，笔记本，手表，这些硬件的核心交互哪儿？
是手机，说句不好听的，这些产品本质上都是为了手机而服务的，或者说，通过手机链接，让这些产品拥有更好的体验。
但是汽车属实不同，开车不玩手机，玩手机不开车，是一条交通潜规则。
这也就意味着，手机和汽车是可以在某个空间下相互替代的。
目前最好的办法，应该就是华为那套数据流转，所以信息无缝带入车机。
那么你猜对于荣耀来说，是现在就造车，分散精力好呢，还是专心致志，等手机份额提到尽头时，再造车呢？
赵总真的不蠢。
请问，什么叫“绝对领先”？？
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