程序员有必要知道为什么做某个功能吗？
为什么程序员有必要知道为什么做某个功能？
可以从以下几个方面来理解：
1. 提升代码质量和可维护性
理解业务逻辑的本质： 知道“为什么”意味着理解这个功能要解决的实际问题、用户的需求、以及这个功能在整个产品中的作用。这种理解可以帮助程序员做出更明智的设计决策，例如选择更合适的算法、数据结构、设计模式等。
更优雅的实现： 如果只是盲目地按照需求文档写代码，可能会实现一个功能，但这个功能可能不够灵活、效率不高，或者与其他部分耦合过紧。了解“为什么”可以帮助程序员跳出“如何做”的框架，思考更根本的解决方案，写出更简洁、更高效、更易于扩展的代码。
避免“需求变形”： 很多时候，原始需求在传递过程中可能会失真或者被误解。如果程序员不理解背后的意图，很容易将误解的代码实现出来。理解“为什么”有助于程序员识别出需求中可能存在的问题，或者在发现更优解决方案时，有理有据地提出并说服团队。
未来重构和迭代的基石： 当产品需要修改或迭代时，理解功能的“为什么”至关重要。知道功能存在的意义，能帮助程序员快速理解现有代码的意图，从而更有效地进行重构、添加新功能或修复bug，而不会因为不了解背景而引入新的问题。
2. 提高开发效率和减少返工
更准确的需求理解： 如果不明白“为什么”，程序员可能会在实现过程中反复试探，不断猜测需求。这会浪费大量的时间。理解了目标，就可以更直接地朝着目标前进。
减少沟通成本和返工： 当程序员理解了功能的价值和目标时，在开发过程中遇到不确定的地方，可以更准确地提出问题，而不是模糊地询问“怎么做”。这能大大减少与产品经理、设计师等沟通的次数，也避免了因为理解错误而导致的返工。
主动解决问题： 知道“为什么”的程序员，往往能预见到潜在的问题或优化点，并主动提出解决方案。他们不是被动地执行任务，而是主动地为产品贡献价值。
3. 增强职业发展和个人成长
从执行者到贡献者的转变： 只知道“如何做”的程序员，很容易沦为机械的执行者。而理解“为什么”的程序员，能从业务、产品、用户等更宏观的层面思考问题，逐渐从执行者转变为产品和业务的贡献者，甚至成为核心的推动者。
培养产品思维： 很多优秀的程序员都具备“产品思维”。这种思维的核心就是理解用户需求和产品目标。了解功能的“为什么”是培养产品思维的起点。
提升解决复杂问题的能力： 很多时候，问题的复杂性在于其背后的原因和约束。只有理解了“为什么”，才能更好地应对和解决复杂的、边界模糊的问题。
职业晋升的驱动力： 在技术团队中，那些能够理解业务、提出创新性解决方案、并且能够清晰阐述自己设计思路的程序员，往往更容易获得晋升机会。
4. 促进团队协作和信息共享
更有效的团队沟通： 当团队成员都理解了功能的“为什么”时，讨论问题、制定方案、分配任务都会更加高效和顺畅。大家可以站在共同的理解基础上来协作。
知识的传递和沉淀： 当一个功能被开发出来时，如果团队成员都了解其背后的原因，这本身就是一种知识的传递。随着时间的推移，这些知识会沉淀下来，成为团队的宝贵财富。
培养共同的愿景： 理解功能的“为什么”有助于团队成员形成对产品和目标的共同愿景。这种共同的愿景能够激发团队的凝聚力和创造力。
5. 确保功能设计的合理性和用户体验
从用户角度思考： 知道“为什么”往往意味着知道这个功能是为了满足用户的某个痛点或需求。这能促使程序员从用户的角度出发，思考如何让功能更好用、更易用。
权衡和取舍： 在开发过程中，常常需要在不同的实现方案之间进行权衡，例如性能与开发时间，功能完整性与用户体验等。理解功能的“为什么”可以帮助程序员做出更合理的取舍，确保最终的功能能够最大化地满足核心需求。
发现潜在的设计缺陷： 有时候，需求的表述可能存在一些内在的逻辑矛盾或者用户体验上的隐患。如果程序员不理解“为什么”，可能就会照搬不误。如果理解了背后的原因，就可能发现这些潜在的问题，并提出改进建议。
什么时候尤为重要？
虽然“为什么”对所有功能都重要，但在以下情况尤为关键：
复杂或创新性的功能： 越是复杂或需要创新性的功能，越需要理解其核心目的来指导设计和实现。
涉及多个模块或团队协作的功能： 确保所有参与者都理解相同的目标，才能保证协作的顺畅。
需要进行性能优化或资源限制的功能： 理解功能的“为什么”有助于找到最关键的优化点。
与公司战略或核心业务强相关的功能： 这种功能往往承载着重要的业务价值，理解其意义能帮助程序员做出更符合战略的实现。
需求不明确或有歧义的情况： 这是最需要主动去探究“为什么”的时候。
如何获得“为什么”？
程序员可以通过多种途径来了解功能的“为什么”：
主动沟通： 直接与产品经理、项目经理、甚至是用户进行沟通。不要害怕提问，提问是学习和理解的最好方式。
阅读文档： 仔细阅读需求文档、产品设计文档、用户故事等。
参与评审： 积极参与需求评审、设计评审，听取不同角色的意见和思考。
观察用户： 如果可能，观察用户如何使用产品，理解他们的行为和痛点。
了解业务背景： 学习公司的业务模式、市场竞争、用户群体等，将技术实现与业务价值联系起来。
总结
总而言之，程序员有必要知道为什么做某个功能，这不仅仅是“锦上添花”，而是 提升代码质量、提高开发效率、促进个人成长、优化团队协作、以及确保功能成功的关键要素。一个仅仅知道“如何做”的程序员，可能是一个合格的执行者，但一个理解“为什么”的程序员，才是一个真正有价值的贡献者，能够推动产品向前发展。
所以，下次接到任务时，不妨多问一句：“这个功能是为了解决什么问题？” 这个问题，将开启你从“代码的编写者”到“有思想的创造者”的转变。
网友意见
一个包含了产品设计和技术开发的项目，粗略得可以看成两种角色的一场合作，那就是产品经理和研发人员。
产品也好研发也好，能做好这个工作主要靠能力，能力包括知识经验和智力水平，不光要有知识和经验，做逻辑推理创新思维还是要靠智商的。
那么如果把能力抽象成为强和弱，再组合上产品研发，则可以组成四象限，也就是四种排列组合。
- 研发和产品能力都很强，恭喜你，这是个精英组织，高手之间的合作会非常顺畅，效率极高，产品知道自己该做什么，研发也知道为什么要做。但是这种组织非常少见，基本只出现在精英创业团队的早期，或者行业头部企业的核心部门。
- 研发和产品能力都很弱，那种公司恐怕命不久矣，如果没有什么特别的其它资源优势，混不了几年就会挂了，如果你判断是这种情况，赶紧跑路。
上面两种情况组合都是少数，绝大多数企业处于下面两种状态。
研发能力强或者产品能力强，大多数企业没能力维持全精英团队，只能根据自身业务情况选择保证其中一方能力强，这样的企业占大多数，而且有一方能力强也能维持一定竞争力，可以活下去，遇到行业风口可能还能发展得不错，如果运气好成为行业头部公司了，再花资源把弱项弥补一下。
在这种企业或者项目，你身为一个研发或产品就要搞清楚一件事情，这个组织里是哪种情况，是产品能力强还是研发能力强，谁强就听谁的。如果产品和研发能就这个问题达成共识，那么也能和谐相处，并且工作效率还不错。如果不能达成共识，那么其实就是一种情况，产品和研发都认为对方能力弱，而且他们两方肯定有一方的判断是对的，但是他们都认为自己的判断才是对的。互相认为对方能力强这种事是不可能发生的。
题主遇到的就是这种情况，产品研发各自都认为自己能力强而对方能力弱，不肯听从对方的意见或者按照对方的要求去做，于是闹得不愉快合作无法进行。产品认为自己能力强，研发能力弱，所以研发无需知道为什么只要照做就是了，而研发认为自己能力强，产品能力弱，所以不想按照产品的安排去执行，要有自己的想法。
合作的基础其实不是双方的判断都是正确的，而是达成共识，即使你们的判断都错了，只要错得一样也算是共识，在共识的基础上项目才能推进，在推进过程中如果发现判断错了可以调整，然后重新达成共识。
再次强调，合作的基础是共识。所以如果其中一方特别期望项目能够推进，那么可以妥协一下迁就对方，也能暂时达成共识，哪怕是虚假的临时共识，总好过存在分歧项目停滞不前。
有人举了西安的健康码的案例，其实这个例子特别有意思，这个项目能落地能上线，说明它开发期间能顺利推进，说明它的产品和研发达成了共识，显然是产品认为自己能力强，设计出来研发去执行就好，研发方也认同产品能力强自己无需过多思考只管执行就好。他们达成了共识，所以项目能推进能上线。但是最终结果表明，项目存在设计缺陷出了事故，那么说明当初产品和研发达成了一个错误的共识，并且没有在项目进行过程中纠正共识。产品认为自己能力强，但是他们没有考虑到上线后的负载并发压力，所以实际上他们能力弱。研发也错误的判断了产品的能力，而主动放弃思考，没有给出技术上的解决方案，说明研发实际上能力弱，并且也认为自己能力弱。
也就是这个案例里，实际上能力都很弱的产品和研发，在项目合作中，都认为产品能力强而研发能力弱，所以能就项目需求设计达成共识，项目顺利上线。但是实际上是个错误的共识。
能够达成共识，合作顺利，项目能上线。达成错误共识，项目最终结果很烂。
对于一个负责任的程序员来说，是一定要知道的。
在需求方眼里，我要这个功能，你就说能不能写。而程序员需要考虑的是，这个功能哪部分未来可能会扩展，哪些不会变，有多少人会同时使用，响应速度下限是多少，需不需要缓存，数据一致性，对现有框架有什么影响。。。
甚至会提出一个更好的满足需求的方案，同时保持系统的简洁优美。
而不负责的程序员，完全可以不提任何问题，不了解需求背景，很快做出一个符合需求，挑不出错的功能。
但上线以后，既不能改，也不能动，用的人一多就崩溃，宕机时间还特别长。
首先就问题而言，没有任何必要，程序员本质上是一个翻译，将需求翻译为计算机可以理解的语言（程序设计语言）而已。
但问题在于，几乎没有任何一个需求是完备和自洽的。大多数时候这不是因为哥德尔不完备定理，毕竟能知道这个名词的产品经理都是万里挑一的，而是产品人员自身思维的局限性使得其无法发现需求中存在的问题。
就比如说提问者，就很自然的混淆了，做不了和没必要做这两个截然不同的概念。而且可能永远也意识不到……
所以综上所述，程序员没有必要知道为什么要做某个功能，但是绝大多数产品经理的的专业技能无法弥补需求中存在的缺陷，需要程序员和其他专业人员的参与……
场景一
老板：小伙子，给我做一个图片显示的功能，我APP上要能显示图片。
程序员：好的，老板，图片我给你放服务器渲染，再让客户端下载。
场景二
老板：大程子，给我做一个图片显示的功能，我APP上要能显示图片。这个图片是咱们城市的健康码。
程序员：好的，老板，那这个图片访问量应该很大，并发量也很大，实时性要求也高。我生成图片时压缩一下，我再把整个请求流程优化，提高响应速度。老板，我建议我们升级系统配置，增加带宽，扩大集群，目前咱们这边有些特殊情况，访问量会非常巨大，对服务器和数据库的压力比以往要多几倍。并且，我们做好测试工作避免上线之后遇到问题。这可是关系到民生的大事，我会再尝试客户端渲染的方案，这样可以让服务器这边和带宽的压力减小。
老板：好，就这么干。
就多说一句话，所有的隐性需求都被充分的挖掘了出来，请问，这么做有必要吗？
我从来不管为什么做某个功能。
明明就是个搬砖的，偏偏要管整个房子的结构，真的是赚着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。
反正需求文档下来了，我就做。如果没有需求文档，至少要有个字面大致成文的东西，否则我肯定是不开工的。不然我做完了之后表示并不需要这功能，做了个寂寞。
只要有文档，表示让我做，我就做。后面发现不需要做了，再变更任务分配，给我一个任务取消的任务。毕竟把功能去掉也是一个任务呢。至于什么修改功能的具体内容，那都是日常操作，不过修改什么东西都需要在文档中明确。如果没有文档就说明产品经理自己都没有想好要什么。自己都没有想好的情况下不要和我讲话。我只负责实现，不负责研究是否需要实现，那是产品经理、需求工程师、领导、或者我不知道的人的任务。如果需求弄的不对，反复修改，那都是上述这些人的毛病，反正不是我的毛病。但是需求交到我手里了，从技术上来看能实现，我不做，就是我的毛病。我既然拿了工资就要对得起工资，需求交到我手里我就做。即使这个做了会把全局弄崩溃，我也不管的。如果我评估局面会比较严重，我会提醒一下领导，但是如果领导依然表示做，我就会继续做。我会默默的把“该修改可能会导致XXXXX”记在小本本上，等到XXXXX发生的时候我就会帮领导回忆一下这个局面。下次我提醒的时候，领导就会更慎重的考虑一下我的建议。当然如果XXXXX没有发生，那就表明我错了，领导是对的，我就保持低调就可以了。
反正只要公司由于规划不佳导致的反复修改不至于把公司自己玩死，我就继续干。如果公司把自己玩死了我就换一个公司。
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