通用汽车是一家怎样的公司？在发展历程中有哪些有意思的故事？
通用汽车：从零开始的造车传奇
通用汽车（General Motors，简称GM）的成立，本身就是一个充满魄力的故事。1908年，一家名叫奥兹莫比尔（Oldsmobile）的公司遇到了财务危机，而另一位汽车界的先驱，威廉·杜兰特（William C. Durant），这位曾经在马车制造领域叱咤风云的实业家，看到了汽车这个新兴产业的巨大潜力。他敏锐地意识到，仅凭一家公司无法抵御市场的风浪，只有整合资源、抱团取暖，才能在即将到来的汽车时代占据一席之地。
于是，在杜兰特的一系列收购和整合下，通用汽车诞生了。这就像一个大胆的赌局，杜兰特将几家当时的小型汽车公司，包括奥兹莫比尔、凯迪拉克（Cadillac）、别克（Buick）等，一股脑地聚拢在一起，目标是打造一个能够与当时如日中天的福特（Ford）抗衡的汽车帝国。这种“并购整合”的策略，在当时可以说是前卫的，也奠定了通用汽车之后发展的重要基石。
野心勃勃的扩张与“全系列”战略
杜兰特的野心不止于此。他深谙“满足不同消费者需求”的道理。不同于亨利·福特“你想要什么颜色都可以，只要它是黑色”的T型车策略，通用汽车开始推行“全系列”（fullline）战略。这意味着，它要生产价格不同、风格各异、定位不同的车型，满足从普通工薪阶层到富裕阶层的各种需求。
别克（Buick）： 定位在中高档市场，以其质量可靠和性能稳定而著称。
凯迪拉克（Cadillac）： 则是通用汽车的“皇冠上的明珠”，代表着豪华、尊贵和顶尖的造车工艺，是美国梦的象征之一。
奥兹莫比尔（Oldsmobile）： 曾经是通用汽车的先驱，后来定位在别克之下，也曾创造过许多经典车型。
雪佛兰（Chevrolet）： 在通用汽车早期，杜兰特邀请了瑞士赛车手和工程师路易斯·雪佛兰（Louis Chevrolet）共同创立了雪佛兰品牌，旨在生产价格亲民、性能出色的汽车，直接挑战福特的T型车，并迅速成为通用汽车销量的主力。
这种“分品牌、差异化”的策略，让通用汽车在市场上形成了强大的产品矩阵，几乎覆盖了当时所有细分市场，这在当时的汽车行业里是首创。你可以想象一下，消费者走进通用汽车的展厅，就像走进一个品牌超市，总能找到适合自己的那一款。
有意思的故事：
1. “让别人拥有汽车”的口号与“分期付款”的创新：
在通用汽车早期，汽车对于普通人来说仍然是奢侈品。亨利·福特虽然让汽车普及化，但价格仍然是门槛。通用汽车的领导者们，特别是阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan Jr.），他接替了杜兰特，并对通用汽车进行了系统的管理和战略规划。斯隆意识到，如果想让更多人“拥有汽车”，就必须解决支付问题。
于是，通用汽车在1919年成立了“通用汽车接受公司”（GMAC），这就是现代汽车金融服务的雏形。通过提供分期付款计划，大大降低了购车门槛。这一创新措施，极大地推动了汽车在美国的普及，也让通用汽车在市场份额上超越了福特。这就像当年“家电下乡”的先行版本，让汽车从“奢侈品”变成了“消费品”。
2. “年度改款”的营销魔法：
同样是斯隆的功劳，他提出了一个非常前瞻性的营销理念：“计划性报废”（Planned Obsolescence）。这并不是说让汽车质量不好，而是指通过每年对车型进行外观和功能的微小改进，让现有车型的车主觉得自己的车“过时”了，从而产生购买新款车的欲望。
这就解释了为什么很多汽车品牌每年都会推出新款车型，而且新款总会有些“不一样”。通用汽车是第一个系统性地运用这一策略的公司。这就像你每年都看到新款手机上市，即便旧款还能用，但你总会忍不住想买那个“更轻薄”、“摄像头更好”的新款。这种营销手段，至今仍在汽车行业被广泛应用。
3. “设计”成为制胜法宝：
在早期的汽车市场，汽车更多的是一种工具。但通用汽车，特别是凯迪拉克品牌，开始将“设计”提升到前所未有的高度。他们聘请了专业的工业设计师，开始注重汽车的外观美学，例如流线型的车身、铬合金的装饰、甚至座椅的舒适度和内饰的质感。
1930年代，通用汽车推出了“Eldorado”系列，以其前卫的设计和豪华的配置，成为了美国汽车设计的标杆。这些设计不仅仅是为了好看，更是为了营造一种“品味”和“身份”的象征。这就像如今我们选择汽车，除了看性能，颜值也是重要的考量因素。
4. 二战期间的“军工制造”：
第二次世界大战期间，通用汽车作为一家大型制造企业，义不容辞地承担起了为盟军提供军用物资的任务。他们将庞大的生产能力转向军工制造，生产了大量的坦克、飞机发动机、卡车、吉普车等等。据统计，通用汽车在战争期间为战争生产的物资价值相当于当时美国GDP的10%以上，这几乎是“倾尽全力”。
这段经历不仅展示了通用汽车的制造实力和国家责任感，也为它积累了在复杂生产和供应链管理方面的宝贵经验，也为战后汽车产业的发展奠定了基础。
通用汽车的“DNA”：
从这些故事里，我们可以看到通用汽车的核心特质：
强大的整合能力： 能够将不同品牌、不同产品线有效地整合在一起，形成市场合力。
前瞻性的战略眼光： 敢于创新，无论是市场策略还是金融服务，总能走在行业前列。
对消费者需求的深刻洞察： 知道如何“喂饱”不同消费者的胃口，从经济实用到极致奢华，无所不包。
勇于变革与适应： 即使面对挑战和危机，也能迅速调整策略，找到新的发展方向。
如今的通用汽车：
当然，通用汽车的发展并非一帆风顺。它也经历过石油危机、经济衰退、以及2008年的破产重组。但每次危机，都像是一次“涅槃”，让它更加强大。
如今的通用汽车，在全球范围内拥有雪佛兰、凯迪拉克、别克、GMC等多个品牌，并且在电动化和自动驾驶领域投入巨大。它依然是全球最大的汽车制造商之一，也在努力适应这个充满变革的新时代。
总而言之，通用汽车是一家充满历史厚重感，同时又不断拥抱变化的公司。它的故事，就是一部美国汽车工业发展的缩影，充满了智慧、勇气和对未来的不懈追求。
网友意见
上海是个好地方，在这里传过合资绯闻或最终实现合资的，都是国际大厂。
改革开放刚开始时，政府决定在上海建立轿车生产基地，当时首选合资对象是丰田。
不过同一时间，丰田正投入大量精力在北美打造雷克萨斯品牌，无暇考虑合资事宜。加上丰田高层认为，那时国内消费力低下，应该先合力发展商用车市场为主，不愿投巨资到轿车项目。
之后德国人抓住了机会，1985年上海大众公司正式成立。
后来丰田感到后悔，1994年时任丰田社长的丰田达郎访问中国，正式向中方表达了合资轿车项目的意愿，向上海表示愿合资生产20万辆皇冠。
不过此事最终没能成行，原因是当时国内发布了首个汽车产业政策，政府为整顿“散乱差”的结构状态，到1995年年底前不再批准轿车和轻型车的新整车项目。
直至1997年，上汽以“浦东轿车项目”成功吸引到了通用汽车。
商用车先行
基于上世纪80年代的有限条件，以及1988年国家曾提出过轿车生产布局的“三大三小两微”战略，大多国际厂商开始乘用车项目合资前，都有过一段商用车项目经历。
（备注：“三大三小两微”战略，即国家只支持一汽大众、东风神龙公司、上汽大众的“三大”和北京吉普、天津夏利和广州标致的“三小”以及军工系统的长安和贵州云雀作为“两微”的基地建设。）
恰巧的是，在和上海合作前，通用和丰田都选择了同一家企业合作过，那就是金杯汽车。
实际上，丰田与金杯的合作要更早，双方在1984年就签订了技术合作合同，引进“海狮”的散件进行组装，丰田则从生产到销售方面向中方提供援助。
后来金杯海狮的热销不用多说，尽管如此，丰田并未抓紧机会加快合资进程，而是一直采用CKD方式合作。
待日本人开始想合资时，华晨汽车化身为“程咬金”，通过资本操作掌握了金杯公司40%股权，并得到沈阳政府支持，使其成为国内第一家赴国际市场上市的企业，也使丰田合资计划流产。
相比之下，通用与金杯的合作要大胆许多。
在第一辆金杯海狮下线的1991年，金杯和通用即合资组建金杯通用汽车公司，中外双方分别持股70%和30%，生产雪佛兰S10系列轻型载货汽车。
通用下决心能比丰田快，除了是美国和日本人之间的性格差异，实际还因为通用在几年前也曾错失过好项目，吃过教训后才知耻后勇。
十一届三中全会指出过国内“缺重少轻”的局面，中国汽车工业公司就此希望在北京建立一个大型汽车联合企业，以轻型车为主，包括轿车、客货两用车等车型，此时先想到的合资对象就是通用。
后来考虑到单靠北京力量不够，中汽还联合了航天工业部、兵器工业部参加。可惜的是，由于中外双方在大型铸造厂的选址问题上意见不同，此宏大项目就此告吹。
随后才有了金杯通用。
不过一时冲动的结果可不怎样好，金杯通用的经营情况，要逊于丰田和金杯的合作，仅盈利1年后就出现问题。
到1995年，公司累计亏损2.67亿元，随后双方决定重组公司。
1998年6月，双方决定共同增加1亿美元总投资，注册资本也提升至过亿美元，并把股份比例五五分，生产雪佛兰开拓者和皮卡车型。
然而事情并未就此转好，从2000年12月第一辆整车下线，到2003年8月因销量不佳停产，过程耗时不到3年。
在销量节节败退里，金杯在合资公司里的占股随之降低，先是在2001年最后一天将25%股权售出给辽宁系公司，随后在2004年3月，原中资股东无偿将50%全部转让给上海通用，后者则一次性支付1.4亿、作为金杯向合资公司提供的股东贷款赔偿。
之后，上汽、上海通用和通用重组“金杯通用公司”，将GL8转移到原生产基地投产。
与上汽合资那些事
1994年的汽车产业政策变化很大，上文提到过本来政府打算不再批准新的整车项目。
但到了同年11月，官方在一次轿车技术交流会上表示，中国汽车工业将把主要方向从载货车转为轿车生产，还把公费购买市场转为家庭消费为主。
这份橄榄枝，在后来几年里成功促成了不少合资企业。至于通用，也算终于等来了机会。
实际当时与上汽谈判的有通用、丰田和福特。
丰田是由于政策原因被拦截了，福特则过于坚持要求控股比例大于50%，与政策相抵触而被放弃。
通用自然成为了最后的选择，而且它出手阔绰，一来就愿意投15亿美元，比起后来的长安福特，后者一开始的总投资额不过是9800万美元。
反之上汽的态度，其一方面希望引入新合作对象来抗衡大众，迫使其引入新车型；另一方面看中了通用的德尔福在零部件配套的优势，于是在“浦东轿车项目”上，双方很快达成共识。
1997年3月，双方正式签署合资合同，通用答应将彼时最新车型带到中国，共同发展中高级轿车项目。
其实，和金杯一样，通用最先希望引入雪佛兰品牌国产。不过也许是看到了金杯通用的下场，加上中方认为雪佛兰的档次太低，于是不再考虑。
后来，通用又向中国推荐了欧宝。但经过调研发现，彼时国内市场主要是公务车市场，倾向于大排量和大尺寸车型，因此欧宝就此没有下文了。
最后选择就在别克和凯迪拉克之间，由于通用当时不想国产凯迪拉克，于是最终决定唯有别克了。
通用选择别克还有个原因，因为从20世纪20年代开始，别克就已经出口产品到中国，甚至从30年代开始成为了政商界名人的座驾。后来通用在合资前做过市场调查，上海地区老一辈的人还记得老上海时代的别克、克莱斯勒等轿车，这点使他们提升了信心。
有一点需要承认的是，中外双方都积极地为合资公司创造有利条件，例如说政策调整方面。
外界将1999年官方对官员配车标准的修改，看作这是为支持上海通用发展中高级轿车的举动。
当年3月颁布的标准是，部长级和省长级干部配备3.0L及以下、价格45万以内的轿车，副部长级和副省长级干部使用排量3.0L及以下、价格35万以内的轿车。相比以往，这次修改增加了价格限制，以防官员斥资购买豪车。
其时3.0L别克国产车型的最低售价为31.8万元、最高为36.9万。
但要说这样改是为别克量身定制，也不完全是。
同样是1999年3月，第一辆广本雅阁正式下线。在后来的上市里，其搭载了2.3L发动机，售价29.8万，比原来进口的43万便宜不少。
至于通用方面，最大的支持莫过于充分尊重市场而进行本土化，其为国产GL8，就做了600多项修改，像增加空调调节和电台按钮、把悬架调得更软去适应路况等等。
联系到1996年1月，奥迪和一汽大众签署了“奥迪A6中国型轿车联合开发协议”，决定在中国版奥迪A6上加长100毫米轴距。就本土化的积极应对方面，通用和大众诠释了它俩为什么能成为大品牌的原因。
神车来了
出于增加微车来完善产品序列，上汽和柳州五菱汽车率先合作。2001年7月19日，上汽通过资产划拨方式重组五菱，受让75.9%股权，成立上汽五菱。
一年多后，通用入局，三方组建上汽通用五菱，持股比例分别是通用34%、上汽50.1%、柳州五菱15.9%。
通用为什么要加入原上汽五菱，这需要回到其时的大背景。
那会儿通用正在全球快速扩张，2000年与菲亚特组成联盟；01年6月在俄罗斯组建合资企业；02年联合铃木和上汽收购大宇汽车；03年在泰国投产五十铃皮卡“D-MAX”等等。
至于五菱，通用希望借其低成本的造车方式，将产品打进印度，与当地的塔塔、铃木等争夺市场。
从2008年开始，五菱鸿途和五菱荣光挂雪佛兰标，率先向南美、中东和北非等新兴市场出口五菱微型汽车。
在此心疼雪佛兰半秒，结合当年通用最初借雪佛兰进入中国的做法，该品牌就是注定要成为做牛做马的开路先锋……
2003年12月，上汽通用五菱首款轿车雪佛兰乐驰正式上市，不过由于那时奇瑞QQ正大行其道，乐驰也只能靠着边走。2005年，乐驰销量为2.7万辆，QQ则有11.6万辆。直至2010年，乐驰达到最高峰的7.8万辆，反之QQ有15.2万辆。
不过得益于五菱之光、以及长安开始从微车转移到轿车为主，上汽通用五菱在2006年即以40万辆产销量超过长安，从此成为国内微型车一哥直至当下。
一边是国内增长迅猛、但只占少部分股权；一边是印度市场快速发展，但印度公司落后于大环境，通用从2006年开始，就开始与其余合资两方协商，希望以轿车项目为砝码，收购广西方面所持股份。
一开始，五菱集团对此并不答允，广西政府从中协调，要求通用在当地生产中级轿车作为条件，通用没有拒绝。
但上汽通用五菱最大股东是上汽，它拒绝了。
时间拖了3年到2009年，时任通用总裁甘文维与广西自治区主席会面，前者当场承诺愿意以一款轿车项目，换取广西政府所持股份。
原本通用是想全部收购五菱的15.9%股份，当地政府也做好了“无偿转让五菱品牌“的准备，但由于其时通用美国正处于破产状态，广西有所顾虑，最后只愿意出让10%股权，双方之间就此达成协议。
最关键因素来了。
财政部要求从2010年开始实施新的会计准则，母公司需要绝对控股子公司才能合并报表。在此情况下，上汽希望通用出让其所持有的1%合资公司股份，美国人点头答应，上汽持有上汽通用51%股份，后者也允许引进中级轿车项目到广西。
再者，通用出让印度工厂的部分股权给上汽，后者也允许它增持上汽通用五菱合资公司了。
后来，通用以支付5100万美元现金购买了五菱10%股权，使所持比例增至44%，五菱占比则下降到5.9%。
2010年起，上汽和通用重组通用汽车印度公司
同年11月22日，上汽通用五菱首款中级轿车宝骏630在柳州下线。
再后来，五菱鸿途和五菱宏光被挂上雪佛兰标被引进到印度。
但神车也有水土不服的时候，以2015年上半年数据为例，五菱宏光最高的月销售量只有549辆，与国内表现大相径庭。从2014年6月到2015年6月，雪佛兰印度市场份额仅占1.42%。
上汽对此早有判断，其时一名高层接受采访说到，“印度合资公司短期实现赢利的可能性比较小，会影响到上市公司的业绩，于是我们主动放弃了印度市场股权”。
2012年10月，通用宣布从上汽手中回购印度业务部门50%股权中的绝大多数份额。
再后来，通用也不玩了，其在去年宣布退出印度。
反倒上汽此时有了兴致，先是抛售其在通用印度公司剩余的7%股份，再另外设立新公司接手通用印度Halol工厂，开始独立运作印度市场。
上汽宣布，将设立第一家全资拥有的印度汽车制造工厂，引进名爵品牌，预计于2019年开始运营。
通用和上汽的一甩一接，合作无间。
当然，这20年里的一甩一接的东西有很多，不同股权、生产线等等。
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