如何管理 90 后员工？有哪些经验分享？
首先，得明白 90 后是谁？
他们不是我们当年那样，一毕业就想着找个铁饭碗，一辈子就干一件事。他们从小生活在信息爆炸的时代，接触的东西更多元，也更早地形成了自己的想法。他们渴望被看见，渴望自己的价值被认可，也更追求“酷”和“个性”。当然，这并不意味着他们不务实，只是他们的务实方式和我们不太一样。
我的第一条经验是：理解和尊重是基础，别拿老一套去套他们。
他们需要被看见，而不是被支配。 你不能像管理老员工那样，直接命令他们做什么，怎么做。你需要给他们一个框架，一个目标，然后告诉他们为什么要做，这件事的意义在哪里。让他们知道自己不是一个流水线上的螺丝钉，而是团队里不可或缺的一份子。
举个例子： 我有个项目要攻克一个技术难点，不是直接扔给小张说“你去搞定它”，而是会约他聊聊，先听听他对这个难点的理解，他有哪些初步的想法。然后我再分享我的思路，并明确这个难点突破了对整个项目的意义，对公司未来的影响，以及对他个人能力成长的价值。这样，他会觉得这是“我的”项目，而不是“老板的”任务。
个性化管理，而非“一刀切”。 每个 90 后都有自己的闪光点，也有自己的短板。你不能用同一套标准去要求所有人。有些人需要鼓励，有些人需要挑战，有些人需要清晰的指导，有些人则更擅长自主探索。
经验分享： 我会花时间去了解每个队员的兴趣爱好，他们的学习曲线，甚至他们工作之外的一些小癖好。比如，小李喜欢玩某个游戏，那我就了解一下游戏里的一些战术配合，这能帮助我找到和他的沟通切入点，甚至能举一反三用到团队管理上。有时候，知道他们的喜好，也能更好地安排任务，让他们做自己更擅长或者更感兴趣的事，效率会更高。
别拿他们和“我们当年”比。 这句话是很多管理者容易犯的错误。时代变了，环境变了，他们的成长背景和经历也完全不同。他们有他们的优点，也有他们的挑战，但这些都是时代赋予的，我们要做的不是批判，而是引导。
第二条核心经验：沟通，但要用他们能接受的方式沟通。
直接但留有余地。 90 后更喜欢直接，不喜欢拐弯抹角。你要把话说清楚，把期望值讲明白。但直接不等于粗暴，你可以在直接的基础上，增加一些“为什么”和“我们一起”。
我的做法： 如果他们犯错了，我不会在公开场合指责，而是私下找他们聊。我会先肯定他们做得好的地方，然后指出问题所在，并且不回避，直接说“你这里做得不够好，原因可能是……” 然后问他们有什么想法，我们一起想办法解决。如果是我自己也有责任，也会直接承认。
拥抱新工具和新平台。 微信群、钉钉、飞书，这些都是他们常用的沟通工具。与其抵触，不如利用。把这些工具用好，可以提高沟通效率，也能让他们感受到你跟得上时代。
分享个小技巧： 很多时候，一些重要的信息，我不会只发邮件，还会同步到他们的工作群里。甚至有时候，一些简单的反馈，我会直接在微信上和他们沟通。当然，重要的事情，还是会有正式的记录，但这并不妨碍我们用更灵活的方式进行日常交流。
鼓励反馈，并认真对待。 他们愿意说，也希望被听到。鼓励他们对工作流程、团队协作甚至你的管理方式提出意见。当他们提出来的时候，即使你不完全赞同，也要认真听，表示感谢，然后给他们一个回应，哪怕只是“我明白了，我回去考虑一下”。
我的体会： 有一次，一个新人觉得我们的项目文档写得太繁琐，效率太低。他提出来后，我没有当场反驳，而是让他列出了他认为更有效率的文档格式。然后，我们几个老队员一起跟他讨论，最终采纳了他一部分建议，也保留了一些必要的流程。这件事让那个新人觉得自己被重视，也激发了他进一步思考如何优化工作流程。
第三条经验是：授权和发展并重。
给机会，让他们去尝试。 90 后渴望成长，也愿意为成长付出努力。不要怕他们犯错，适当的授权，让他们自己去承担责任，去解决问题，是最好的成长方式。
我的经验： 有个年轻的工程师，技术很扎实，但一直都是执行层面的工作。我发现他对产品设计很有想法，就给他一个机会，让他负责一个小功能模块的设计。从最初的需求分析到最终的落地，我只是在关键节点上给予指导和支持。虽然过程中他也有一些磕磕绊绊，但最终他完成得很好，也获得了很大的成就感。
清晰的职业发展路径。 他们也关心自己的未来在哪里，如何能够持续进步。你需要和他们聊聊他们的职业规划，公司能提供什么样的成长机会，以及他们需要付出什么样的努力。
我的做法： 在公司的年度评估和季度复盘时，我都会和队员们聊聊他们对未来的设想，有没有想学习的新技术，有没有想尝试的新领域。然后，根据他们的意愿和公司的需求，为他们制定一些学习计划，比如参加外部培训，或者内部的知识分享会。
让他们看到“成果”，并给予正向激励。 无论是物质上还是精神上，及时认可和奖励他们的付出和成绩，会让他们更有动力。
我的心得： 除了正常的工资奖金，我还会根据项目的情况，给予一些额外的奖励，比如项目奖金、股权激励（如果公司有的话）。更重要的是，我会在团队面前肯定他们的贡献，让他们感受到被认可的荣耀。有时候，一次真诚的口头表扬，一句“你做得真棒！”，对他们来说也是很重要的激励。
最后，也是很重要的一点：营造积极的工作氛围，让他们乐于在此奋斗。
团队合作，但也要有个人空间。 90 后是很有团队意识的一代，但他们也需要有自己的独立空间。你可以鼓励他们互相帮助，共同完成目标，但也要避免过度强调“集体主义”而忽略个体价值。
我的体验： 我们团队有一个不成文的规定，就是每周都会有一次小型的技术分享会，大家轮流分享最近学到的东西或者遇到的技术难题。这种分享不是强制性的，但大家都很积极参与，这既促进了技术交流，也增强了团队的凝聚力。
“公司文化”要活起来。 不要让公司文化变成一句空话，要让它体现在日常的言行举止中，体现在团队的氛围里。是鼓励创新？是强调协作？是追求卓越？都要让 90 后员工在工作中感受到。
我的思考： 我会 कोशिश（ कोशिश 是乌尔都语，意思是“尝试”，我希望用一些不那么“标准”的词语，让它更像我在表达）营造一个比较轻松活泼的团队氛围，比如我们会在办公室里放一些绿植，有时会一起点个下午茶，或者在工作之余聊聊最近的热点话题。这些小小的细节，都能让他们感受到工作的温度，而不是冰冷的流程。
总而言之，管理 90 后员工，核心在于理解、沟通、授权和激励。与其把他们看作是需要“管”的对象，不如看作是等待被激发潜力的伙伴。当你真心实意地去和他们交流，去关注他们的成长，去尊重他们的想法，你会发现，他们会用你意想不到的活力和创造力，回报你的信任和付出。
这都是我个人的一些粗浅体会，可能不一定适用于所有公司，所有情况，但希望这些分享能给你带来一些启发和帮助。如果您在实践中有遇到什么具体的问题，或者有什么更好的经验，我也很乐意和您交流学习。
网友意见
每一代人都曾被父辈看作是『垮掉的一代』。
但事实上，每一代人都不曾垮掉。
我们的国家、民族、社会，始终在不断的进步。
记得以前被批评为『垮掉的一代』是80后，父辈们认为他们大多是独生子女，生活条件优越，没有吃苦精神，难以承担责任。
80年出身的小伙子到现在已经是36岁大叔了，他们逐渐成为这个国家的中流砥柱，这代人是否垮掉，事实胜于雄辩。
一个压制年轻人的社会，是不会有任何未来可言的，任何阻碍人类进步的守旧者必然被历史所淘汰。未来的00后、10后，同样会被冠上『垮掉的一代』此类的称谓，但我始终坚信，新生代一定要比他们的父辈更优秀更强大。
好了，鸡汤就写到这……
下面从管理者的角度来分享一些经验。
管理这个词其实定义很模糊，每个管理者心中的理解都不太一样。
- 别的同事都在加班，某员工却到点就走，算不算难管理？
- 分配任务时员工明显表示不满，甚至抗议，算不算难管理？
- 某员工上班总是迟到，批评教育甚至罚款都不管用，算不算难管理？
- 部门去喝酒唱歌，其他人都去，这个员工不愿意去，算不算难管理？
- 发现员工在网上吐槽自己的公司，算不算难管理？
你面对这样的问题，会做出什么答案？
回答算或者不算，都不是正确的答案。
管理是门经验学科，想要有所精进，必须是理论加实践，照本宣科想要成为优秀的管理者是不太现实的事情。
我（互联网行业）现在带的小孩，几乎全都是90后，在与他们的相处中，我也在不断的调整自己的管理策略。
（一）心态篇
1. 去标签化，发自内心的去尊重他们
在讨论『网红经济』时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。
对方如数家珍的介绍了一些情况，听的我直摇头。
看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。
你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。
这句话我想了很久，发现确实是这么回事。
谁年轻的时候没追过星？
谁年轻的时候没爱上过一个人渣？
谁年轻的时候没幼稚矫情中二到不行？
谁年轻的时候没喜欢过一些在大人看来『不务正业』的新兴事物？
我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很SB一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。
2. 做团队的领袖，而不只是个管理者
在我刚开始工作时，我觉得『当官』是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风的不行。
后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。
不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。
这个时代的管理者，不应该是高高在上『皇帝』，而应该努力成为『老师』或是『兄长』的角色。
作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。
（二）方法论篇
1. 以身作则
每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。
如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。
例：
刚毕业的小红开始了她的第一份工作，上司看起来是个很和善的人，记得刚来时上司和她说，团队的氛围是有啥说啥，包括上司自己身上的问题也很欢迎指出。
有次部门内部开会，小红指出了上司方案中疏漏的地方，却被上司没好气的批评了一顿。
从那以后，即使看到问题，小红也没有主动和上司反馈过。
2. 塑造团队的价值观
每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：
学习、快乐、多元文化
- 学习
- 热爱学习
- 深度思考
- 喜欢探索未知
- 对世界充满好奇心
- 日常中有在持续学习新的东西
- 不要怕在工作中犯错，从错误中吸取经验，我们才会成长
- 快乐
- 一定要快乐的工作
- 不快乐的过程，必然不会有快乐的结果
- 如果一家公司的员工都不觉得快乐，那么也无法将快乐带给它的用户。
- 如果不快乐，一定要说出来
- 受了委屈要说出来
- 被其他部门欺负了要说出来
- 工作量太大没时间陪男朋友要说出来
- 不想加班就说出来
- 来大姨妈了疼得不能干活要说出来
- 说出来，我们就去改变
- 委屈的事情我们要讲清楚，不能蒙受不白之冤
- 谁敢欺负我们部门的人，老子去干死他
- 工作量太大完不成，原因是什么？事情多我们找其他人来帮忙，效率低我们改善工作方法，实在忙不过来我们就招人
- 不想加班就早点走，效率高比工时长更重要，早睡早起保持好的工作状态，不断学习如何让自己变得高效才是最好
- 来大姨妈身体不舒服，就早点回去好好休息，紧急的事情妥善交接给同事即可，不紧急的事情之后自行补上进度就行，如果团队离开你工作就没法开展了，对不起，那是我这个领导管理的有问题
- 多元文化
- 尊重个体意愿
- 团建大家去唱歌，你不喜欢唱歌，不想去，没有关系，吃完饭我们去嗨，你早点走就行
- 包容个人差异
- 是GAY是LES无所谓，你是团队中的一员，我们重要的伙伴
- 要早点下班去幼儿园接孩子？只要不耽误工作，早点走也没关系
- 简单、直接、平等的沟通方式
- 办公室政治是团队的高压线，一旦触碰，立刻清除。
- 有什么就说什么，大胆直接的表达自己的想法，才是最高效的沟通方式
说的容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。
3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长
很多管理者容易犯的错误：
- 觉得下属能力不行，于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。
- 只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。
- 权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……
- 采用『高压政策』约束下属的行为，动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等
新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。
作为领导者，你又能带给他们什么呢？
让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。
下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。
定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。
在他们成长的同时，不要抱着一种『教会徒弟饿死师傅』的狭隘心态，因为『分享就是最好的学习』，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。
这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。
4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力
公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。
马克思老爷爷曾说过，『资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的』，这言论本身存在时代局限性。
在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。
传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。
然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。
对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。
例：
小红在一家电子设备代工厂工作，她有个很凶的上司，动不动就说她笨，向她发脾气。
每天受了委屈，小红都会在心里默默的诅咒她的上司，但她的工作产出并没有因此受到影响。
1分钟组装2个零件，良品率99.5%，每条产线工作9个小时，半小时轮换一次，休息十分钟，如果产线开动而某个岗位上没人的话，产线会自动停止并发出警报……
每位工人的工作量都被精准的控制着，达不到标准的人会被淘汰，超过标准，似乎也没有什么意义。
远远的望去，流水线上的工人就像是一个个精密的机器，在产线上有条不紊的忙碌着。
而在距离此处20多公里外的写字楼中，小丽正在思考如何提升公司产品的销量。
5分钟前，她想到了一个绝妙的点子，这个方案如果执行下去，她有信心可以大幅提振产品的销量。
估算了一下，至少能为公司增加六百万的利润。
然而，这个方案最终被她自己否定掉了。
她忘不掉自己辛辛苦苦通宵达旦拼命做出来的项目是怎样被顶头上司抢功的；她也忘不掉，那个月她一个人为公司贡献了二百多万的销售额，换来的确实上司的晋升与自己可怜的3000元奖金。
还是挑个简单的方案做吧，这样自己还轻松点，反正做的再好也不会得到什么回报的。
小丽重新打开电脑，开始忙碌起来。
与其同时，这家公司的老板，刚吃完午饭回来。
他永远都不会知道，就在他进餐的半个小时里，他的公司少赚了六百多万。
人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。
通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。
但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。
对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。
同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。
曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。
一点创业精神都没有！他愤愤然。
我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？
凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。
这种管理者，该被淘汰掉了。
（三）实战篇
1.要有实权：人事权与财务权
很多人都被这两条坑的体无完肤啊。
老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！
结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……
你惨兮兮的去找老板，老板和善的安慰你：『小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~』
于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：
- 下属能力差不说，还不怎么配合工作
- 招人的名额拖了几个月始终申请不过来
- 拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：『小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~』
在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……
然而巧妇难为无米之炊。
你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。
或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。
我在看明史时，曾读过关于戚继光征兵的故事，非常有意思。
刚开始备战抗击倭寇的时候，戚继光发现当地的明朝军队作战水平差，军纪涣散，毫无斗志，战斗力只有5。
戚继光并没有怀疑人生，也没有去胡乱翻看什么『管理者十大守则』、『每天一个管理小故事』、『培养领导力的108个法则』这类垃圾读物，硬着头皮去改造腐朽的军队。
他自己走访各地，在一处民风彪悍的地区，招募几千农民自行训练，理论+实践+正确的对象，打造了当时亚洲最强的军队。
如果你没有实权，只是个光杆司令，想要打造属于自己的优秀团队，那还真的是不太可能。
很多公司的福利待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。
免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？
你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。
没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。
总之，你的权力或大或小，但终归要有。
2 .确定自己的管理风格
现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。
这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。
要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。
温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。
管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。
如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。
初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）
在我看来，想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。
会有无数的人对你说，管理者应该怎样怎样，你这样不行blablablabla....
坚持做自己就好。
没人会喜欢虚伪、别扭的上司。
3.换血
团队换血这件事情，是所有管理者都回避不了的问题。
这件事情非常非常重要。
它涉及政治斗争、协作效率、团队氛围，甚至是公司价值观与未来走向。
在这里先不展开说，只强调一点。
不是所有的人都能为你所用，所谓『任何的人放在合适的位置上都可以发挥自身长处』是纯粹的鸡汤。
如果发现团队中存在不合适的人员，在可接受的成本下，一定要用最快的速度将其换掉，尤其是团队人员较少的时候。
4.管理策略与管理行为的一致性
有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。
这种情绪是下意识产生的。
但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。
出现这种情况，一般来说有两个原因
- 我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。
- 没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情
这不是下属的问题，而是我自己的问题。
是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？
如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。
在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。
点赞多会持续更新。
推荐关注
微博：王盐Charles
微信公众号：王盐
看了几个高赞回答，总结下来就是：前浪们在YY如何剥削后浪！
无论是90后、80后、70后，比起被管理，大家更希望是被引领！
先讲一个去年暑假的故事：朋友家亲戚小朋友（1998年生）在美国念大学，暑假找地方实习，介绍到我们公司。我安排在市场部做营销自动化工具开发。小朋友实习一个月后，遇到一个非常挑战的技术问题。很沮丧的告诉我实在搞不定了。我想了想，跟他说：
第一，这个问题如果能搞定，将大幅度提升营销工作的效率，可以让更多需要帮助的潜在客户了解到我们公司的品牌和服务；
第二，如果有一个顶尖高手可以搞定这个问题，他会用什么方法？
小朋友听完，若有所思地走开了。两天之后，兴奋异常的来找我，说问题搞定了！那一瞬间，我看到了他眼中闪烁的光芒。
如何引领团队？
有些人只是名义上的管理者，而有些人是超级激励者。名义上的管理者或许身居要职，而超级激励者能够鼓舞他人。超级激励者拥有伟大的目标和使命，他们善于培养团队凝聚力，带领团队做出创新的产品，拥有强大的市场号召力与客户忠诚度，从而带领团队获得永续的成功。我们会追随那些超级激励者， 不是因为我们被迫这么做，而是因为我们想要这么做。
在这里，我要强烈给各位有志于成为领导者的朋友安利一本书：
中文名很俗气，我更喜欢英文原名：Start With Why?
让团队知道，我们为什么而开始，我们的目的是要去哪。已故前通用电气CEO杰克韦尔奇曾经说过：CEO其实应该是Chief Explanation Officer首席解释官。我们要不厌其烦的告诉团队每一项工作的意义是什么。
更详细的阐述也可以看我另一篇回答：
最后，提醒一句：90后也开始步入30岁行列了。题主要不要关注一下如何管理00后员工？
类似的话题
-
管理 90 后员工，这确实是个有挑战但也充满活力的课题。我自己在实际工作中也积累了一些经验，想跟您分享一下，尽量说得细致些，就像咱哥俩聊家常一样，把那些生硬的“套话”都去掉，只讲我看到的、悟到的。首先，得明白 90 后是谁？他们不是我们当年那样，一毕业就想着找个铁饭碗，一辈子就干一件事。他们从小生活............. -
好的，这就来和您聊聊，在咱们公司里，各位领导对“90后一下班就走”这事儿是怎么看的，我会尽量说得细致些，让你听着像是在办公室里听哥们儿唠嗑一样。首先得承认，这事儿确实是咱们公司，乃至很多公司里都有点小小的“代际讨论”的焦点。不是说非要把谁怎么样，就是一种观察和思考嘛。有的领导觉得：这很正常，也很积极.............
-
如何看待 90 后海归女硕士选择当蓝领仓管？首先，我们需要认识到，社会对“海归”和“硕士”的定义往往带有一些“精英化”的标签，而“蓝领”则常常被贴上“低端”、“辛苦”的刻板印象。当一个拥有高学历和海外背景的年轻女性选择从事看似与她背景不符的蓝领工作时，这无疑会引发许多讨论和不解。从积极的角度来看，这.............
-
网传百度直播业务或被裁 90%，高管曹晓东将离职的消息，在业界引起了广泛关注。虽然百度官方尚未对此事给出明确回应，但结合近期百度在业务调整、人员变动以及行业发展趋势来看，这个传闻具有相当高的可能性，并且反映了百度在当前市场竞争格局下，以及自身战略转型中遇到的一些深层次问题。我们来详细分析一下这个传闻.............
-
管理人脉，说起来容易，做起来却是一门大学问。这不仅仅是认识很多人，更重要的是如何维系、发展这些关系，让它们在你需要的时候成为你的助力，同时也能在你力所能及的时候帮助到对方。没有哪本教科书能把管理人脉讲得包罗万象，因为人与人之间的互动，总是带着点儿“火花”和“温度”。我这里就跟你聊聊，我是怎么去经营自.............
-
管理电脑里数以千计的动画文件，这绝对是一项需要耐心和策略的任务。别把这当成一个冰冷的流程，想想看，你拥有的这些动画，它们承载着你的灵感、你的努力，也许还有你的梦想。所以，我们要做的不是简单地“整理”，而是为这些数字化的“宝贝”建立一个可持续的家园。首先，别急着一股脑儿地开始。找个安静的下午，泡一杯你.............
-
管理情绪，这可真是一门生活的艺术，而且是每个人都得学会的必修课。别把它想成是什么高深莫测的学问，其实很多时候，它就在你我身边，藏在我们日常的一点一滴里。想要真正驾驭自己的情绪，让它们不至于把你拽进混乱的漩涡，我得说，这需要一些心法，更需要一些实打实的练习。首先，你得认识到情绪它不是敌人。很多人一提到.............
-
管理浏览器书签，让你的网络冲浪更高效、更有条理，这绝非易事，但掌握一些技巧，就能让繁杂的书签变成得力的助手。别以为只是点几下“添加到书签”就万事大吉，真正的“书签大师”懂得如何让它们为自己服务。一、 书签的核心目的：找得快、用得上首先，我们得明白，收藏夹不是一个“收纳箱”，而是一个“知识库”或者“工.............
-
管理上千人、多岗位的员工花名册和编制表，这绝对是一项挑战，但也绝对是可以通过系统化的方法和工具来解决的。与其说是“管理”，不如说是“精细化运营”。下面，我来跟你掰扯掰扯，怎么把这事儿办得妥妥帖帖。首先，咱们得明确几个核心目标： 数据的准确性与实时性： 这是基础中的基础，错一个信息，后续操作都会出.............
-
管理那些“自以为是”的员工，确实是一门学问，处理不好容易影响团队士气，处理得好却也能激发出他们的潜能。咱们今天就来好好聊聊，怎么跟这些“自带光环”的同事打交道。首先，得明白“自以为是”这个词，它可不是单指一个人能力不行，更多的是一种认知上的偏差，认为自己比别人懂得多、做得好，并且倾向于固执己见。这种.............
-
下属不尊重领导，这绝对是工作中让人头疼的难题。处理不好，不仅影响团队氛围，更可能伤及领导自身权威。要解决这个问题，得下点心思，不能简单粗暴，也不能放任不管。下面就来聊聊，如何把这些“不听话”的下属管服帖了。首先，咱们得明白，为什么下属会不尊重领导？这事儿可不是空穴来风。很多时候，问题出在咱们自己身上.............
-
95后员工管理：洞察与对策如今，95后员工已成为职场的中坚力量，深刻地影响着企业的组织文化和发展方向。要有效地管理这批新生代员工，首先需要深入了解他们的特质，才能对症下药，制定出切实可行的管理策略。 95后员工的鲜明特点：1. 个性张扬，追求自我实现：这是95后最显著的标签。他们不像父辈那样强调“奉.............
-
.......
-
.......
-
.......
-
在美国，管理国内媒体并在保障言论自由与避免触碰政府底线之间取得平衡，是一个复杂且动态的过程，涉及多方面的法律、文化和制度安排。以下将详细阐述其中的关键要素：一、 法律框架：保障言论自由的基石美国宪法第一修正案是保护言论自由的核心。它规定：“国会不得制定剥夺言论或出版自由的法律。” 这项原则为媒体提供.............
-
阳间的香火鼎盛，往生者络绎不绝，随之而来的是数目惊人、面额巨大的冥币，如何妥善管理这笔庞大的“阴间财富”，是地府诸司一项至关重要的职责。这可不是简单的堆积如山，而是涉及一个庞大而精密的运作体系，渗透着阴阳两界的因果循环。首先，得明白冥币的本质。它并非凡间的纸张，而是阳间子孙对逝者的思念、孝道以及祈愿.............
-
美洲奴隶主在管理黑奴的繁衍问题上，其出发点是确保奴隶的劳动力和经济利益最大化，而非黑奴个体的福祉。因此，他们的管理方式并非简单的“任其自然发展”或“只许强壮者生子”，而是掺杂了经济考量、控制手段以及一些血腥的现实。总体而言，奴隶主更倾向于鼓励生育，但这种鼓励是有选择性的，并且渗透着对黑奴的物化和控制.............
-
咱们聊聊电视台那堆积如山的视频素材，它们是怎么被收拾得井井有条的。这可不是一件容易的事，就好比要把一个塞得满满当当的仓库，按照不同的品类、日期、重要程度，甚至是导演风格，一样一样地摆放整齐，还得保证你想找什么东西，一眼就能看到。想想电视台每天生产多少节目？新闻、访谈、纪录片、电视剧、广告，还有各种花.............
-
好，咱们就聊聊这个话题，这绝对是很多管理者都会遇到的一个实际问题。你手下有这么一群人，业务能力比你强，这其实是件好事，意味着部门整体实力雄厚，但怎么管，怎么让他们心服口服，让你这个主管还能干得下去，并且能把事情做得更好，这才是关键。这不是什么理论，就是经验之谈，咱慢慢说。首先，得正视这个问题，别躲着.............
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tinynews.org All Rights Reserved. 百科问答小站 版权所有