很讨厌我的下属，不服从我管理，我又没有实权裁掉他，以致于他现在很嚣张，我的领导也忌讳他，怎么办?
首先，咱们得承认现实，并且冷静下来。
你现在最需要的是 冷静和理智。讨厌他那是人之常情，但不能让这情绪影响你的判断和后续行动。想想看，你为什么讨厌他？是不服从管理本身让你不爽，还是他具体做了什么让你觉得过分？是因为他影响了团队效率，还是让你觉得自己的权威被挑战？把这些具体的原因列出来，别笼统地说“讨厌”。
同时，也得承认你的困境：没有实权裁掉他，领导忌讳他。这意味着你的直接指令可能不好使，而且你不能指望领导来替你“收拾”他，因为领导可能自身难保，或者觉得不值得冒这个风险。
其次，咱们得从几个角度分析一下这个“刺头”的背景和你的优势。
他为什么这么嚣张？
有靠山？ 领导忌讳他，是不是因为他背后有什么人脉、资源，或者他掌握了什么关键信息，让你的领导觉得动他风险太大？比如，他是某个重要项目的核心人物，或者和某个高层关系非常近。
有不可替代的技能？ 有些人能力很强，但性格却很棘手。公司可能因为他的技能而容忍他，甚至让领导有所顾忌。
性格原因？ 有些人天生就比较有攻击性，或者在成长过程中形成了这种对抗的模式。
公司文化问题？ 有没有可能公司本身就存在一种“能者为大”或者“会闹的孩子有奶吃”的文化，导致他觉得这样反而能获得更多关注和好处？
你的管理方式？ 虽然你不喜欢他，但有没有可能你的管理方式中有一些地方正好触碰了他的逆鳞，或者给他留下了可以钻的空子？（这一点很关键，要诚实地反思）
你的优势在哪里？
你是他的直属上级。 这是事实，即使他嚣张，你在工作流程、任务分配、绩效评估等名义上仍然拥有发言权。
你是团队的一份子，你有责任和义务去维护团队的正常运转。 这是一个非常正当的理由。
你可能是比他更了解公司规章制度的人。
你的领导虽然忌讳他，但他仍然是你的领导。 你可以通过更巧妙的方式，利用好这个领导关系，而不是直接对抗。
你拥有更长远的视角。 他可能只顾眼前，而你可以从公司发展、团队建设的角度来看问题。
第三步，咱们来制定一个“迂回战术”，怎么把这个局面盘活。记住，目标不是“干掉”他，而是让他“收敛”起来，或者让他对你的管理不再那么排斥，至少不再那么嚣张。
1. 从“制度”和“流程”入手，让他无懈可击。
明确的职责和目标设定： 把他个人的工作职责、工作目标、完成标准都用书面形式写清楚，并且和他本人进行沟通确认（最好有他签名的东西）。每次布置任务时，也尽量明确具体要求和时间节点。这样，他想“不服从”的时候，至少在形式上要有所顾忌。
建立清晰的反馈和报告机制： 要求他定期汇报工作进展，汇报的内容要详细、具体，并且附带数据。比如，不是说“项目进展顺利”，而是“本周完成XX功能开发，测试通过率XX%”。这样，他即使想敷衍，也需要付出更多努力，而且方便你追踪。
利用公司规章制度： 熟悉公司的考勤制度、绩效管理制度、行为规范等。当他有违反制度的地方时，可以引用制度来指出，而不是单纯的个人批评。这能让你显得更专业、更有依据。
证据的收集： 对于他的不服从行为，如果可能，尽量留下书面证据，比如邮件、聊天记录截图（如果公司允许的话）等。这些东西在你将来需要的时候，是你的“弹药”。
2. “拉拢”与“分化”，利用好团队的力量。
找到他身上的“优点”或“可以利用的地方”： 即使你讨厌他，也要客观分析，他身上有没有什么技能、经验是你欣赏的，或者能够为团队贡献的？如果有，就在适当的场合，通过“合作”的方式来引导他。
让他做“对”的事情： 给他安排一些他擅长或者有兴趣的任务，让他能够发挥他的价值。当他觉得自己的付出得到了认可和回报（不一定是金钱，可以是成就感、学习机会等），他可能会收敛一些。
树立团队榜样： 鼓励其他配合度高的下属，让他们成为团队的正面典型。当你的团队里存在明确的“好”和“不好”的对比时，他个人的负面行为会显得更加突出，也会对他的心态产生影响。
“示弱”与“请教”的策略（慎用）： 在某些具体的技术问题或者他擅长的领域，你可以适当地放下姿态，向他请教。这样做并不是真的表示你不如他，而是让他觉得自己的价值被你看到和尊重，有时候可以“收买”他的部分傲气。不过，这个度要把握好，千万别让他觉得你真的没本事。
3. “润物细无声”的沟通技巧。
一对一沟通，选择合适的时机： 避免在公开场合指责他，这样只会让他更没面子，也更容易激起他的对抗心理。选择一个相对私密、双方都比较放松的环境，比如他的工位旁，或者一个会议室。
用“问题”而非“指责”的方式开始： 不要说“你为什么不听我的？”，而是说“我注意到你在XXX项目上遇到了些困难，能和我聊聊你的想法吗？”或者“我在布置任务的时候，感觉你好像有什么顾虑，是我的指令不够清晰吗？”把焦点放在问题上，邀请他参与解决。
多听少说： 在沟通过程中，让他有机会表达自己的想法和感受。有时候，他的不服从可能源于误解、委屈，或者觉得自己的意见没被重视。认真倾听，即使你不同意，也要表示你理解他的感受（“我理解你可能觉得这个做法不太合理…”）。
强调“团队利益”和“共同目标”： 在沟通中，把他的行为和团队的整体目标、公司的利益联系起来。比如，“我们团队的目标是按时完成这个项目，你的配合对大家都很重要。”
提供“解决方案”而非“批评”： 当指出他的问题时，要同时给出改进的建议和解决方案。比如，“你提交的报告内容有点简单，下次我们尝试把数据分析部分做得更详细一些，我也可以给你提供一些思路。”
4. “迂回争取支持”，让你的领导成为你的“盟友”（或者至少是知道情况的人）。
定期向上级汇报工作情况，并提及团队动态： 在你的定期工作汇报中，以客观的语言描述团队的进展，并且巧妙地提及一些“挑战”。比如，“本月我们团队在XX项目上进展顺利，不过在XX环节，我们遇到了一些沟通协调上的挑战，我正在积极和相关同事沟通解决。”避免直接说某某下属有问题。
寻求上级的“建议”而非“指令”： 当你遇到难以处理的情况时，可以向上级请教，例如“领导，在管理团队沟通效率方面，您有什么好的建议吗？我发现有几个同事在信息同步上存在一些滞后。”让领导觉得你是在虚心请教，而不是在告状。
展现你的“处理能力”： 即使你没有实权，也要表现出你正在努力解决问题的态度和方法。当领导看到你一直在积极地寻求解决方案，并且在努力维持团队秩序，他可能也会更愿意支持你，或者至少在背后给你一些隐形的支持。
如果实在没办法，考虑“求助”： 如果你真的尝试了很多方法，情况依然没有改善，并且严重影响了团队运作，你可能需要考虑更直接地和你的领导沟通。但这次沟通必须基于事实和数据，并且提前做好准备，提出你想到的几种解决方案，并说明这些方案可能存在的风险和收益。重点是展现你分析问题的能力和解决问题的决心。同时，你要知道，一旦走到这一步，就意味着风险也增大了，需要做好心理准备。
5. 保护好自己，避免被他拖垮。
做好情绪管理： 不要因为他的行为而影响你自己的工作状态和情绪。这对他来说可能是一种“胜利”，你不想让他得逞。
专注自己的工作和发展： 把精力放在你自己的工作职责上，做好本职工作，在其他方面表现出色。你的能力和业绩是你最坚实的后盾。
保持职业操守： 即使你讨厌他，也要在工作上保持专业和尊重，不要落入私人恩怨的陷阱。
具体举例说明一下“迂回”和“制度”结合：
假设他经常迟到，或者不按时提交工作报告。
传统方式： 你直接批评他，或者扣他绩效。结果他可能顶嘴：“谁规定要这样？”或者领导觉得你小题大做。
迂回+制度：
你先去研究公司的考勤制度，确认他迟到的具体情况是否违反了公司规定。
在团队会议上，或者在你的工作汇报时，用一种“普遍性”的口吻说：“为了保证大家的工作效率和团队协作的顺畅，我们今后在考勤和工作汇报的提交时间上，会更加严格地执行公司规定，请大家相互监督，及时调整。”
如果他还在迟到，你可以在他来上班后，不动声色地叫他到你办公室，然后拿出公司的考勤制度，指着迟到的条款说：“XX，你今天迟到了，根据公司规定第X条，我们公司对迟到的处理是……你有什么情况需要说明吗？”
对于工作报告，你可以给所有团队成员发一封邮件：“各位同事，为了确保项目进度，请大家务必在每周五下午5点前提交周工作报告，报告模板请参考附件。逾期未提交的报告，可能会影响到下周工作计划的安排。” 如果他没有按时提交，你就按照邮件里说的那样执行，比如在周五下午六点，你发一封邮件给他（抄送给你们部门的总监）： “XX，你的周工作报告未在规定时间内提交，我们根据流程，下周初再同步你的工作安排。”
最后，耐心和坚持是关键。
改变一个人，尤其是改变一个已经形成对抗习惯的人，不是一朝一夕的事情。你需要有足够的耐心，并且不断调整你的策略。记住，你的目标是管理好这个团队，而不是去“打败”某个人。把重心放在如何让团队更有效率，如何让每个人都发挥作用，而他也是你管理团队中的一个“因素”。
这过程可能会很累，甚至会让你感到沮丧。但如果你能坚持用理智、策略和耐心去应对，你一定能找到突破口，或者至少能把局面控制住，让自己不至于那么被动。祝你好运！
网友意见
我逐句翻译一遍。翻译结果如下：
| 原文 | 翻译结果 |
|---|---|
| 很讨厌我的下属，不服从我管理， | 我想职场PUA下属。对其进行精神控制。 |
| 我又没有实权裁掉他， | 我就是一个普通小组长，带几个人干活。 |
| 以致于他现在很嚣张， | 人家就想干活挣点钱。不想理会你。 |
| 我的领导也忌讳他， | 你的领导也是一个带几个小组干活的打工人。 |
| 怎么办? | 怎么办? |
呵呵。。你说呢。。
你这是公务员吧。哈哈哈。
你没实权，那你就没有下属。你顶多就是个带头干活的。
没实权还想管人，说白了不就是在同事面前装大尾巴狼吗？你会听一个没有实权的同事逼逼赖赖吗？你肯定不会听，因为你不是傻子。
大家都是平等的员工，人家凭什么听你的号令呢？
所以，问题的根本，就是你没有权力，还不平等待人，竟然把同事看成了下属。
在职场，你别把自己的头衔看得太重。有些头衔就是听上去好听，什么总，什么经理的，其实狗屁不是。
曾经，我爸爸要我去他公司当个副总。我说真的假的？我爸说是真的，不开玩笑。
我说那行吧，我想把公司的前台辞了，换个退休的模特来当。我爸说滚犊纸，人事不归我管。
我说那我要查看一下公司的账本，我爸说滚犊纸，那玩意不归我管。
我说我想招聘个女秘书，我爸说滚犊纸，他都还没有女秘书呢，轮不到我先有。
我说我想换辆车，我爸说没问题，让我自己掏钱换。我说我都是公司副总了，应该公司掏钱给我换。
我爸说滚犊纸，公司就一台二手三轮电动车，还是拉煎饼摊用的。坏了都没得换，全公司得一起推着倒骑驴上街出摊。
看到这里，你可能懂了，我爸的公司就是卖煎饼果子的。公司总共就仨人，总裁是我爸兼任总厨，财务总监是我妈兼任前台。
让我当副总，头衔不错，其实是想让我帮着推倒骑驴。
#不服从管理#
如果你觉得下面的做法叫“纸上谈兵”，那么你最好明白这只意味着你所在的这个根本不是一家“公司”，是一家“私司”。
因为它根本就没有严肃的制度，只是在靠人与人之间的私交请托运转，所以才会行不了这种对策。
公司私司，不是看企业挂什么牌子、取什么名字，而是看决定你自己所在的单元的人事、财务/预算的一把手——这有可能只是一名副总，或者只是部门经理，或者只是某个可以自己决定自己部门制度的部门主管——ta自己主持的是什么局面。
在大公司、乃至政府、军队这种大型企业里，一样会有一些局部出现“私司化”。
在这下面喊“荒谬”、“可笑”、“脱离‘实际’”的人，根本的原因是自己还深陷在私司之中。
我说得残酷点，你在“私司”谋生，根本就算不上真正的“就业”——因为私司无业。
尤其是一些新鲜人，怀抱着梦想参加startup，眼睛尤其要睁大——看清楚你参加的是一家公司，还是一家私司，否则你只是在做春梦。
再说一遍，“私司”无“业”。
我们来设想一个很美好的画面——我对你们的业务有兴趣，要来收购你们的企业，然后我们来查一下你们的帐，了解一下你们的管理制度。
一查，
发现你们的帐全在老大的脑子里；
你们的“团队”牢牢的捆在你们老大身上，都是老大的“兄弟”；
你们运营没有完整的运营记录——看不到会议记录、决议存档、看不到验收记录、看不到奖惩机制、看不到争议解决机制、看不到任何合规制度……
你说你这“公司”怎么估值？入你的“股”，跟送钱给你有什么区别？
为什么上市公司一定要完成规定的制度建设和核查？为什么要查厂？查你的制度？客户为什么要你去过各种各样的资质认证？
你是个私司，你有某种价值我想要，我走的路线一定是只买核心资产，根本就不是买你的“公司”。
你有专利，我会要求把专利剥离放进新设立的公司里去，或者直接买你的专利。
你有技术骨干，我会花钱去挖技术骨干。
你有关系户，我直接开价挖这边的关键关系人，业务我让别的团队来专业的完成，你可分的利润更多。
或者，我会签一个让我能打消疑虑的严苛条款，确保我的资本投入不会被你们这帮兄弟拿去过家家——只留“核心团队”，其他的我全部空降给你换掉。
所以你这小助理在里面跟着混什么？
你只是进了一家能开发票的帮会。
你觉得这“不现实”，事实上是因为你自己根本没有接触过真正的现实是什么。
现实不是所谓的“大多数情况”——老兄，大多数“公司”都是要在五年内垮掉的，能活过十年的是极少数。
你在拿着住院区的病人们的体征在嘲笑医生为什么不躺着——“你看，病人几百个，医生护士加起来才这么点，所以是你们不正常”。
你的“公司”能活得了十年，它才有这个资格在这谈什么正常不正常。
问问你自己，你有这个自信你的公司能活十年吗？五年有吗？
如果在你的公司里这个办法行不通，我直白的告诉你——你自己复习备考、准备跳船对你比较现实。
你还在这条正在不断下沉的船上嘲笑人家的操作“不现实”。
这真是一种难以言喻的不知死活。
什么叫不服从“你的”管理？
你通过正式途径下发的命令，是公司的命令，对方不服从的是组织的管理。
排长下了命令冲锋，班长不冲，这是违背了排长的命令吗？
不，这是违背了军队的命令。
违背了这命令是排长自己把班长揍一顿骂？
不，是军事法庭来处理。
有人会问“你摆不平下属是你的管理力问题”，这话是错的。因为这不是“管理能力”问题，而是伦理能力问题。
因为只要你正确的使用伦理工具，一定不可能发生“对方抗拒合法命令而你拿ta没有办法”这个情形。
这问题的症结在于——你在下命令的时候给了下属在审查委员会面前说“ta没说过”“ta不是这么说的”的空间。
从现在开始给会议作记录，事后群发给与会者作存档，会议录音录像存档。
给对方的指令用规范格式、规范途径正式转发，让对方提供回执。
对方不执行，或你认为对方执行不力，就打包资料发给纪律部门、人事部门处理，有凭有据的要求人事部门提供有效的人力资源。
有效的人力资源，才有所谓“管理能力”问题。无效的人力资源，这是人力资源部门的责任。
你甚至都没有必要跟这位啰嗦，笑眯眯继续你的正常安排就行了。
在对方遵守组织纪律、履行组织义务的前提下，你无法有效组织下属完成组织目标，才叫做管理能力问题。
对方不承担组织责任，那是人力资源的责任——人事权在谁手里，谁对此人的态度负责。此人态度问题造成的一切后果，该这个掌握人事权的人来承担。
否则难道人事主管白吃这碗干饭？只需要干一个发招聘广告填社保表格的活？
无论对方有什么背景，ta这样搞七捻三，得罪的本来就不是你，而是老板。
就算是老板的亲儿子，就能随便亏老板的钱了？
有人会说这人是老板的客户/关系户的儿子，“老板也得罪不起”。
别开玩笑了。老板会把这人造成的每一分损失加上利息去找这位客户买单，ta哪里亏了？
然后，老板如果善良的话，自己也会选择另外招个人来做事，而把这位大爷纯养起来——这样只损失一份工资，不会损失实际业务。
为什么说这叫“善良的话”？因为ta要不善良的话，就会对这位大爷“委以重任”，然后一路哄着ta“亏空”百万，落到一旦公司其他股东要计较就可以送ta坐牢或者赔掉裤子的程度。
然后去找这位大爷的靠山“报销”——您看您这位贵客捅这么大篓子，您是不是考虑明年的招标意思一下？或者上次交的高科技企业扶持申请批一下？
背后的靠山也不是白痴——ta难道真的缺小崽子这份工资？ta是缺小崽子的安身之所，想给小崽子一份前途，或最少有个地方捆住ta，免得ta出去吸毒赌博。
小崽子造成的窟窿，都得这位靠山拿面子、拿责任干系去扛。
换句话说，这小崽子其实是交到对方手里的一张空头支票。回头老板要是故意“重用”这小崽子，然后让ta“亏掉”500万，然后拿着这500万的帐去靠山那边要项目、要优惠、要照顾，靠山大人真有办法核实是不是真的亏掉了500万吗？
没准老板亏掉的“500万损失”，只不过是和ta某个兄弟联手做出来的帐，本质上只是空手套白狼——比如忽悠这位签字买了一张假画，买画钱公司实实在在打到对方账户里了。对方海外华人，上哪去抓？
回头一鉴定，画是假的，你有决策责任。
再要拿到一些这位大爷从卖家手里拿回扣的聊天记录甚至录像，靠山君要么壮士断腕，要么就得大买单。
所以靠山根本不会去挑剔老板把小崽子挂起来什么事也不做，只给一份死工资。挂起来是帮ta省钱省心，小崽子自己回去哭闹告状要报复，结果只会挨打。
而这一切的前提，是你这里有白纸黑字的合规记录。
放你一万个心，老板绝对支持你充分记录。
你不记录，都是自己图方便“打招呼”、“口头交代”，那这些“不配合”就都是你自己私人的感觉，对组织来说根本不存在。
其后果你就都自己兜着。
自己都没拎清，能怪谁？
首先要明白管理工作是一个服务业的概念，只有同心齐力做好目标，完成任务。
任何領导是没有任何空间和权力去讨厌下属，只有逆來顺受，苦水倒吞了！如果连你的领导也忌讳动这下属？真的可能没办法可想了！
这现象在现今职场常见多见，大伙都痛苦，但始终没辄！
唯一的方法，恳谈！恳谈！再恳谈！没权限赶人走，至少可以叨扰下属，放下情绪给数据化目标，不断恳谈，就会有改善机会！
结论是：沟通和不断恳谈，才能找到解方！
恕我直言。
很多人借以批评题主不懂以凸显自己很会管理，一顿啰哩巴嗦的教育看的我不禁脸红。
为你们的理论脸红。
口口声声“你是为公司组织管理的，不是为你，你太自我缺乏领导才能”
哦，你们可真的会指手画脚，我只见过一种人会这么干。
那就是职场废物。
如果我在职场当管理十来年见惯了这种废物，肯定就还有其他人见过。
这种人特别喜欢说废嘴，打击别人，凸显自己。
我举一个最简单的场景例子：
比如这个公司特别喜欢无动于衷，也不会放权。
你们所谓的“他作死会被人事开除，你尽管继续你的组织”这句话就是纯粹的纸上谈兵。
这种公司多了去了，根本无所谓成本公司不差钱，也懒得管。
甚至还有这种情况：
你的团队从一个刺头，变成一群刺头，公司决定开掉你这个没管理能力的领导，直到找到合适的管理。
什么？你说这种公司不存在或者是少数？
你们接触太少【现实】，去谈想当然的【管理】。
你们不知道，实权就是一切，不放权或者放权不彻底的公司多了去了，很多公司有人事，却也怕开人赔钱。
因此很多时候涉及根本利益的威胁就是最简单粗暴省去沟通内耗的手段。
不服从管理这种事，想要【管理】，很多时候不能按照教科书那套想当然，行不通的。
很多时候，你得研究人心，对方想干什么，有什么目的，职业规划是什么，这公司的哪些人有话语权，应该和谁搞好关系，这些复杂的事情反而是提现领导的【管理】能力，或者【办事】能力。
这很现实啊！
就算扁平化的团队也怕人心，处理好人心这种脏事儿一定就像玩游戏跟喷子说“兄弟你最厉害，全靠你了”这种行为一样一样的。
不做不行！！！
总结其他人说的那套：
1.要给团队带来成长。
2.要给团队目标。
3.要给团队文化。
类似巴拉巴拉，这种不知道哪个网站抄袭的过时内容，真的就是读死书类型的“管理”。
NO！
有些人待在一家公司，或者一些年轻人待在一家公司，可能理由单纯的就是离家近，和哪个同事玩的来，和成长目标文化都没屁的关系。
员工工作的理由千奇百怪，甚至很多人不是为了生计。
你想管理团队，其实只有两件事做对就够了。
A.实现公司利益。
B.足够了解团队每一个人。
有时候，A甚至都不需要，有时候你只需要维持团队保持工作，是不是牢靠，或者效率都无所谓。
比如题主这种所谓的，【问题】。
你肯定不够了解对方，B做的不够。
你了解对方，就会发现管理的路上没有所谓的敌对一说。
也没有所谓的对方很嚣张。
敌对一定是没有意义的，很多时候我当管理，开掉一个人都是很自然而然的事情，不会代入敌对的情绪，判断对方能力和人品不行足够了。
很多别人觉得我应该开掉的，我反而不开，哪怕对方人有点问题，只要办事麻利就无所谓，我又不和他回家过日子。
一定记住，当你对一个人不了解，跑去玩所谓的团队利益之类的把戏，你又开不掉对方，最后就会有一堆麻烦。
如果开不掉，那就相处，就这么简单。
好好相处直到他愿意听你的一起做事。
实在不行搞不定你就离职呗，说明你能力确实哪怕了解对方也没办法解决，也没办法忍耐。
那就离职，就这么办。
以上。
收藏过万点赞几十太真实，兄弟们你觉得有用收藏的同时就算不点赞，点个关注吧。
我想体验一下十万粉丝的快乐。
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