如何有效的在一个研发团队中推行Scrum？
作为一个研发管理者，你可能正面临着这样的挑战：项目进展缓慢，沟通效率低下，团队成员士气不高，或者客户的需求总是在不断变更，让开发过程疲于奔命。你听说过 Scrum，它似乎能解决这些痛点，但如何才能让这个“敏捷”的方法在你的团队里真正落地生根，而不是流于表面，甚至成为新的负担？
推行 Scrum，本质上是一场关于文化、流程和协作的深刻变革。它不仅仅是引入几个会议和一些术语，更重要的是要让团队成员理解并拥抱其核心理念。这需要耐心、策略，以及对人性的洞察。下面，我将分享一些经过实践检验的、更为接地气的推行 Scrum 的方法，希望能帮助你带领团队走出困境，走向高效。
第一步：理解 Scrum，但更要理解你的团队（前期准备）
在你高喊“我们要用 Scrum 了！”之前，请先做一些“侦察”工作。
摸清家底：团队的“痛点”是什么？
问问你的团队成员，他们觉得目前项目开发中最让你头疼的是什么？是需求不明确？还是开发出来的东西总是达不到客户期望？是彼此之间沟通不畅？还是大家都在做重复性的工作，感觉看不到价值？
观察团队的日常协作方式，他们的工作流程是怎样的？有没有一些隐藏的瓶颈？
了解团队成员的经验和技术栈，他们的学习能力和对新事物的接受程度如何？
了解团队的“土壤”——公司的文化是怎样的？是否支持试错和持续改进？管理层是否愿意给予一定的自主权？
为什么是 Scrum？找到切入点
Scrum 不是万能药，但它擅长处理复杂性、不确定性和快速变化的需求。如果你的团队正是被这些问题困扰，那么 Scrum 就是一个值得尝试的解决方案。
不要为了“敏捷”而敏捷，要明确推行 Scrum 希望解决的具体问题。是提升交付速度？提高产品质量？增强团队协作？还是让客户更满意？清晰的目标会让你在推行过程中更有方向。
准备好你的“工具箱”，但不要过度依赖
Scrum 的核心是三个角色（产品负责人、Scrum 主持人、开发团队）、五个事件（Sprint 计划会议、每日站会、Sprint评审会议、Sprint回顾会议）和三个工件（产品待办列表、Sprint 待办列表、增量）。了解这些是基础。
你可以考虑使用一些敏捷项目管理工具（如 Jira, Trello, Asana 等），它们能帮助可视化工作流程，但请记住，工具只是辅助，真正重要的是流程本身和团队的理解。
第二步：循序渐进，小步快跑（试点与迭代）
不要试图一步到位地将 Scrum 的所有方面强加给团队，这很可能适得其反。
选择一个合适的“试验田”
项目选择： 选择一个相对独立的、复杂度适中的项目作为试点。最好是新项目，这样可以避免对现有流程的巨大冲击。如果必须在现有项目中试点，则要与相关方（如客户、其他团队）做好沟通，争取理解和支持。
团队选择： 如果你管理的团队较大，可以先选择一个更愿意尝试新事物、对变革持开放态度的子团队进行试点。
引入 Scrum 的核心实践，并逐步完善
产品待办列表 (Product Backlog)： 和产品负责人一起，开始梳理和管理产品待办列表。强调“用户故事”的写法，让需求更加以用户为中心。重要的是要让团队理解列表的价值在于“价值排序”，而不是简单的任务罗列。
Sprint 规划会议 (Sprint Planning)： 这是一个关键的会议。
产品负责人要清晰地介绍“本 Sprint 要做什么”以及“为什么要做”。 “什么”是用户故事，“为什么”是业务价值。
开发团队要通过讨论，理解需求，并估计工作量。 强调团队的自我组织能力，让他们自己决定如何完成工作，而不是被分配任务。
目标是产出一个可交付的、有价值的“增量”。
每日站会 (Daily Scrum)： 每天固定的时间，团队成员简要同步：昨天做了什么？今天计划做什么？遇到了什么阻碍？
记住，这是“站”会，不是“站”着开会。 强调的是高效的信息同步和问题暴露，而不是冗长的汇报。
重点是“阻碍”，而不是“我完成了多少”。 Scrum 主持人要积极帮助团队解决遇到的问题。
Sprint 评审会议 (Sprint Review)： 在 Sprint 结束时，团队向利益相关者（客户、经理、其他团队等）演示他们在这个 Sprint 中完成的“可工作的软件”。
这不是一个简单的演示，而是一个反馈收集的机会。 鼓励利益相关者提问，给出建议，甚至修改需求。
目标是获得关于产品进展的反馈，以便调整产品待办列表。
Sprint 回顾会议 (Sprint Retrospective)： 这是 Scrum 的灵魂所在。
团队聚在一起，反思在过去一个 Sprint 中，哪些做得好？哪些可以改进？
关键是创造一个安全的环境，让大家敢于说真话，敢于暴露问题。 不要指责，而是聚焦于流程和协作的改进。
目标是识别出至少一到两个具体的改进项，并在下一个 Sprint 中尝试落地。
角色定位的清晰与支持
产品负责人 (Product Owner)： 确保团队清楚谁是产品方向的决策者，以及产品待办列表的优先级。产品负责人需要有足够的权力和时间来履行职责。
Scrum 主持人 (Scrum Master)： 你的角色至关重要。你不是项目经理，不是技术领导者，而是一个“服务型领导者”，是团队的保护者、教练和流程引导者。
你需要保护团队免受外部干扰。
你需要引导团队学习和实践 Scrum 原则。
你需要帮助团队识别和解决阻碍。
你需要教练团队进行持续改进。
开发团队 (Development Team)： 强调他们的“自组织”和“跨职能”属性。他们共同对完成 Sprint 目标负责，而不是个人对任务负责。
第三步：持续的教练、反馈与调整（优化与推广）
Scrum 的生命在于持续改进，推行 Scrum 也一样。
成为团队的“Scrum 教练”
耐心与观察： 不要指望团队成员能立即完全理解 Scrum 的所有细微之处。你需要不断观察，及时发现他们遇到的困惑，并通过一对一沟通、团队讨论等方式进行解释和指导。
提供支持，而非命令： 当团队遇到阻碍时，你要积极帮助他们解决，但不是直接给出解决方案，而是引导他们自己找到解决方案，培养他们的独立解决问题的能力。
鼓励学习： 推荐相关的书籍、文章、视频，组织内部的学习分享会，让团队成员能够主动学习和成长。
重视反馈，不断调整
Sprint 回顾会议是关键： 确保回顾会议是有效的，并且团队能从中识别出可执行的改进项。
定期检查 Scrum 的实践： 是否每天的站会都高效？评审会议的反馈是否被有效利用？产品待办列表是否清晰可见并有优先级？
关注团队的感受： 通过非正式的交流，了解团队成员对 Scrum 的看法。他们是否感到压力过大？是否觉得某些流程是多余的？及时收集反馈并进行调整。
逐步扩大范围，形成正向循环
一旦试点项目取得成效，就开始与更多的团队分享经验。
建立内部知识共享平台： 让成功的团队分享他们的实践经验和遇到的挑战，帮助其他团队少走弯路。
寻求管理层的持续支持： Scrum 的推行需要管理层的理解和支持，例如对团队自主性的授权，对试错文化的容忍。
第四步：警惕陷阱，保持敏捷的心态
推行 Scrum 的过程中，很容易会陷入一些误区，需要时刻警惕。
不要“Scrumbut”： “我们用 Scrum，但是...”——这种“但是”往往是阻碍真正敏捷化的原因。要坚守 Scrum 的核心原则，如果觉得某些地方需要调整，也要基于对原则的理解进行有意识的调整，而不是随意删除。
避免“形式主义”： 不要为了开会而开会，为了写文档而写文档。每个事件、每个工件都应该有其存在的价值和目的。
别忘了“人”的因素： Scrum 的核心是人与协作。要关注团队成员的成长、士气和幸福感。一个疲惫、不快乐的团队，是无法实现敏捷的。
应对外部压力： 在推行 Scrum 的过程中，可能会遇到来自客户、管理层或其他部门的不理解或阻力。要做好沟通，解释 Scrum 的价值，争取他们的支持。
总结一下，在一个研发团队中有效的推行 Scrum，是一个持续优化、关注人的过程。它需要：
1. 深入理解团队与项目，找到切入点。
2. 选择合适的试点，循序渐进引入核心实践。
3. 明确角色职责，特别是 Scrum 主持人的教练和支持作用。
4. 重视 Sprint 回顾，驱动持续改进。
5. 成为团队的教练，提供持续的指导和支持。
6. 警惕形式主义和误区，保持敏捷的心态。
7. 逐步扩大推广，让敏捷成为团队的文化。
这并非易事，它需要你付出大量的精力、耐心和智慧。但当你的团队能够高效协作，能够快速响应变化，能够持续交付有价值的产品时，你所做的这一切都会是值得的。祝你成功！
网友意见
题主你好～
要了解Scrum以及如何实施，首先要从敏捷开发入手。「敏捷」是指一种应对快速变化的需求的软件开发模式，核心是快速迭代，包括Scrum、Kanban、Lean、XP等等一系列的方法。在Scrum Alliance发表的《2018 Scrum行业调查报告》中可以详细了解到，94%的受访者在敏捷实践中采用Scrum，可见Scrum是实践敏捷的主流方式。那么Scrum到底是什么？
Scrum是什么？
Scrum是基于敏捷开发思想的开发框架，用于迭代式增量软件开发过程。 它适用于需求变化频繁、内外部环境变化快、需要快速交付和验证的场景。
实际上，Scrum这个英文字母来源于橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”的动作。在橄榄球比赛的每次冲刺前，都将有一个计划安排的过程，但冲刺开始后则由队员在原计划的基础上随机应变。可以想象，当开发团队在用Scrum这种开发方法开发项目时，大家像打橄榄球一样迅速、富有战斗激情、且灵活而高效地完成工作，因此受到非常多开发部门的推崇。
那么，灵活高效的Scrum是怎样的流程呢？
Scrum开发流程和「343」原则
Scrum流程可以分为以下阶段：
① 由PO（产品负责人）负责，确定一个Product Backlog（产品需求池）；
② Scrum Team（敏捷团队）根据Product Backlog，做工作量的预估和安排；
③ 有了Product Backlog，我们需要通过Sprint Planning Meeting（迭代计划会议）来从中挑选一些Product Backlog加入Sprint（迭代），形成Sprint Backlog（迭代需求池）。这个目标的时间周期是1~4个星期；
④ Sprint Backlog是由Scrum Team去完成的，每个成员根据Sprint Backlog再细化成更小的任务（细到每个任务的工作量在2天内能完成）；
⑤ 在Scrum Team完成计划会议上选出的Sprint Backlog过程中，需要进行Daily Scrum Meeting（每日站立会议），每次会议控制在15分钟内。Daily Scrum Meeting根据看板的内容，每个人进行发言，并且向所有成员当面汇报昨天完成了什么、今天要完成什么，如果遇到不能解决的问题也可以提出。每个人回答完成后，都要更新Burn Down Chart（燃尽图）；
⑥ 当Sprint Backlog已完成，也就表示一次Sprint完成。这时，我们要进行Srpint Review Meeting（迭代评审会议），PO和客户都要参加。每一个Scrum Team的成员都要向他们演示自己完成的软件产品（这个会议非常重要，一定不能取消）；
⑦ 最后就是Sprint Retrospective Meeting（迭代回顾会议），该会议以轮流发言方式进行，每个人都要发言，总结并讨论改进的地方，放入下一轮Sprint的产品需求中。
在Scrum开发流程当中，应当严格遵循“343”原则，即Scrum框架中的3个产出物、4个仪式、3种角色。
3个产出物
- Product Backlog（产品需求池）：是产品待办事项的集合。其中，事务有优先级判断，先处理优先级高的事项。
- Sprint Backlog（迭代需求池）：在迭代计划会议期间，团队选择一些产品待办事项，并且确认完成每个用户故事所需完成的任务。
- Burn Down Chart（燃尽图）：燃尽图是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。燃尽图有一个Y轴（工作）和X轴（时间）。理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。
4个仪式
- Sprint Planning Meeting（迭代计划会议）：迭代计划会议在每个迭代周期开始之前召开，目的是为了制定当前迭代周期的开发目标以及需要完成的工作。
- Daily Scrum Meeting（每日站立会议）：日常站立会议是每天早上举行的短期会议，用时一般严格控制在十五分钟内，会议的目的是更新团队的状态。站立会欢迎所有人参加，但只有团队成员（开发、测试、产品经理等核心角色）可以发言。
- Srpint Review Meeting（迭代评审会议）：Sprint评审会议在Sprint结束时举行，用以检视所交付的产品增量并按需调整产品待办事项列表。评审会议的会议时长限时为 4 小时。
- Sprint Retrospective Meeting（迭代回顾会议）：在每个Sprint结束后，Scrum团队会聚在一起开Sprint回顾会议，目的是回顾一下团队在流程、人际关系以及工具使用方面哪些做得好，哪些做得不好，并找出潜在的改进事项，为将来的改进制定计划。
3种角色
- PO（产品负责人）：PO 在敏捷Scrum开发的过程中起着至关重要的作用。PO 代表客户的意愿，从业务角度上保证Scrum团队做正确的事；同时代表项目的全体利益干系人，负责Product Backlog，排出优先级，编写条目化的需求（也叫“Story”，指用户故事），从而使项目价值最大化的人。
- Scrum Master（Scrum教练）：Scrum教练的主要工作是去除那些影响团队交付冲刺目标的障碍，并负责屏蔽外界对开发团队的干扰。Scrum教练是规则的执行者，确保Scrum过程按照Scrum流程来执行。
- Scrum Team（团队成员）：Scrum团队负责交付产品的团队。
其他名词解析
- Sprint（迭代）：原义是短距离赛跑的意思，这里指的是一次迭代。一次迭代的周期一般是1-4周，也就是我们要把一次迭代的开发内容以最快的速度完成它，这个过程我们称它为Sprint。
- Kanban（看板）：是指敏捷看板。“看板”一词出自日语“看板”（读音かんばん，kanban），源于日本丰田生产的精益生产实践，敏捷开发将其背后的可视化管理理念借鉴过来。看板可以把研发的过程进行管理，记录下用户故事研发过程中的细节和历程。
为什么要用Scrum？
敏捷大师和Scrum发明人 Jeff Sutherland：Scrum是一门让研发管理事半功倍的艺术。
① Scrum能够快速响应变化，以轻量级的Story（用户故事）作为需求进行迭代式开发，保证最重要的事情优先做，更高效产出交付物。
② 可以持续向用户交付有价值的软件产品，以及短的软件交付周期：这是现在的互联网开发的基本要求，就是不停的通过每次迭代和升级，进行产品的优化和提升。
③ Scrum过程要求大家做更多例行的沟通，包括每日演示、设计讨论、提出问题和找到帮助者、定期总结，团队所有成员都可以完全了解当前的项目进展和问题，从而促进大家的沟通、快速的解决问题。
④ Scrum开发可以让产品快速试错，试错成本低；以较低的成本，和高效的模式进行产品的迭代，回报率也高。
如何利用工具帮助Scrum落地？
Scrum流程如何落地？ONES研发管理工具能提供什么帮助？
1. 团队管理
ONES通过「项目角色」对参与项目的成员进行分组和权限管理。
在敏捷项目中，系统管理员可建立PO、Scrum Master、Scrum Team三种角色，应用到实际项目团队中，配置不同角色不同的管理和查看项目、工作项类型等权限。项目成员亦可拥有多个角色，便于跨职能协同与管理。
2. Product backlog
在ONES中，可使用「需求」这一任务类型及其组件来管理Product Backlog。
- 产品负责人在需求池中录入需求单、设置优先级。可以通过自定义需求状态、补充各类属性字段，编写完整描述，上传相关产品文档、高保真原型等方式，形成完整的故事结构，便于进行评审及后续研发过程的流转。
- 根据实际场景，自定义需求工作流，实现从提出反馈、转化为用户故事、安排迭代到功能上线的全生命周期历程。
- 功能复杂的故事，可以利用「子工作项」进行细化和拆解，拆分为颗粒度较小的需求。
- 需求也可与用户反馈、研发任务、测试结果等工作项相关联，便于其它成员查找引用、追溯来源。
3. 迭代规划与评审
ONES通过「迭代」组件对开发过程进行管理，项目团队可通过这一组件创建和规划迭代。
- 产品负责人先将需求按确定的优先级顺序，从Product Backlog规划至对应迭代。产品负责人可创建新的迭代，并设置迭代周期和迭代阶段，可自定义多种属性字段，丰富迭代信息。
- 在Sprint Planning Meeting上，产品负责人按优先级一一讲解用户故事、补充故事描述或调整优先级，和团队一起估算故事规模。如果需求评审不通过，可以规划至后续的迭代或移回需求池。
- 确定好当前迭代要完成哪些需求之后，即可对其分解、登记预估工时，拆分成各类子任务和关联任务，指派给相关团队成员。
4. 跟踪迭代进度
ONES系统提供燃尽图、敏捷看板、仪表盘、甘特图等工具技术，直观反映各成员工作状况、当前迭代进度的健康程度。
每日站立会议可通过ONES敏捷看板轻松实践。敏捷看板可基于实际工作场景，把各项工作项状态放进不同泳道。成员在每日站会上可以直观的查看不同任务的进度，并支持直接在敏捷看板上拖动任务来更新状态。ONES也支持显示普通任务看板，以任务卡片和状态分布的形式跟踪项目进度。
- 燃尽图是敏捷项目追踪的有效工具，是迭代完成之前，对剩余工作量的可视化表示。每个成员回答完成后，都要更新燃尽图，预测预计结束时间、判断迭代能否如期完成。
- 迭代基础统计与燃尽图可被添加至仪表盘中快速浏览。也能通过甘特图快速获取多个迭代的进度、通过工时消耗情况了解整体项目情况。
5. 迭代回顾
每个迭代结束后，Scrum 团队会一起开迭代回顾会议，把整个开发阶段流程拎出来进行分析，回顾一下团队在流程、人际关系以及在工具方面上使用得如何，总结哪些事情做得好、找出潜在的改进事项，为将来改进制定计划。
- ONES系统中可根据研发场景需要，生成相应的质量报告。使用报表统计迭代范围内的缺陷分布，任务滞留时间等。
- 迭代分析、总结结果可以用ONES Wiki进行记录，将相应的经验以文档的方式沉淀下来，精准至附件级别的全局搜索，便于团队快速定位、获取有用的信息。
以上就是Scrum实践的完整流程。希望能对你有所帮助～
也推荐题主可以试一试ONES研发管理工具，让工作更加高效。
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