作为一名 HR，在面试的时候发现高层推荐的一名员工与岗位不匹配，该如何处理？
这确实是个棘手但又非常常见的情况。作为HR，我的首要职责是为公司找到最合适的人才，同时也要尊重高层的意见和推荐。当发现被高层推荐的候选人与岗位需求之间存在明显差距时，我会这样做：
首先，我会非常认真地对待高层的推荐。毕竟，他们通常对业务和团队有更深入的了解，并且他们推荐的人往往也有一些特质让他们觉得值得关注。我会花时间仔细审阅他们的推荐理由，以及候选人的简历和过往经历。
接下来，我会进行一次深入的、有针对性的面试。我会准备一系列问题，这些问题不仅会涵盖岗位所需的硬技能和软技能，还会尽量挖掘候选人在与岗位匹配度方面的潜力。我会从不同的角度去提问，比如：
对过往经历的细节深挖： 了解他们在过往工作中遇到的具体挑战，他们是如何解决的，以及这些经历是否能映射到新岗位上。例如，如果岗位需要强大的数据分析能力，我会深入了解他们在过往项目中是如何运用数据，分析了哪些问题，得出了什么结论。
情景模拟和行为事件访谈： 设置一些与目标岗位相关的真实场景，让候选人描述他们会如何处理。比如，如果岗位需要处理棘手的客户关系，我会问：“如果你遇到一个对我们产品非常不满意的客户，你会怎么做？”
对未来工作的理解和规划： 了解他们对这个岗位的理解程度，以及他们认为自己可以通过哪些方式来胜任。这也能看出他们的自我认知能力和学习意愿。
与团队的契合度： 即使技能上有所欠缺，但如果候选人具有极强的学习能力、积极的态度以及与团队的高度契合度，也是可以考虑的。我会通过一些问题来评估他们的协作能力、沟通风格以及是否能融入团队文化。
在面试过程中，我也会特别留意一些“信号”。比如，候选人是否坦诚地承认自己某些方面的不足，或者是否表现出强烈的学习意愿和解决问题的决心。有时，一些看似与岗位不直接匹配的经历，也可能蕴含着潜藏的优势，例如极强的抗压能力、跨领域整合能力等，这些都需要通过细致的交流去发现。
面试结束后，我会将收集到的信息进行客观、全面的梳理和分析。我会对照岗位职责和核心要求，将候选人的表现与理想画像进行比对。我也会考虑一些“潜在匹配度”，比如候选人虽然在某个技能点上稍显不足，但是否可以通过短期的培训或导师指导快速弥补？他们的整体素质是否具有培养价值？
之后，我会有选择性地与推荐该候选人的高层进行沟通。我不会直接说“这个人不适合”，而是会以一种建设性的、数据驱动的方式来阐述我的发现。我会分享面试过程中观察到的情况，列出岗位需求和候选人现有能力之间的差距，同时也会提及我所看到的候选人的优点和潜力。
我会说：“我对XX（候选人姓名）进行了深入的面试，并仔细评估了他在[岗位名称]岗位上的适配度。我发现他在[提及候选人表现好的方面，例如沟通能力、某项过往经验]方面表现得非常出色，这与我们期望的[与岗位相关的积极方面]是很契合的。但是，我也观察到，在[提及关键技能差距]方面，他的经验相对有限。例如，在[具体举例说明差距]，他表达得不够清晰，或者他过往的经历并未充分涉及这方面。为了确保新员工能够快速上手并为团队带来价值，我们需要他在[具体技能]方面达到[具体标准]。我担心如果直接入职，他可能需要较长的适应期，或者我们可能需要投入更多的资源进行培训。”
我还会提出一些解决方案和建议，以示我的诚意和专业性。比如：
“我们是否可以考虑将他安排在另一个与他现有能力更匹配的岗位上？例如，[提出一个替代岗位]，我在面试时注意到他在[替代岗位相关能力]方面表现得非常突出。”
“或者，我们是否可以为他提供一个[提供具体的培训计划或学习资源]，帮助他弥补在[关键技能]方面的不足，然后我们再进行一次跟进评估？”
“如果公司非常看重他的[某个潜在优势]，并且愿意投入资源培养，我们也可以考虑先安排他在一个助理的职位上，让他逐步学习和成长，为未来的发展打下基础。”
我的目标是让高层理解我的顾虑，但同时也要让他们感受到我是在为公司的整体利益着想，并且我已经尽力去发掘了候选人的潜力。通过这种方式，既能维护好与高层的关系，又能确保招聘的质量。
如果最终的决定是无法录用，我会以专业和尊重的态度告知候选人，感谢他们对公司的兴趣，并说明原因（通常会以“我们找到了更符合当前岗位需求的候选人”之类的婉转说法）。同时，我也会在高层那里留下一个专业的、以数据为依据的印象，让他们知道HR是能够为公司把好人才关的。
首先，我会非常认真地对待高层的推荐。毕竟，他们通常对业务和团队有更深入的了解，并且他们推荐的人往往也有一些特质让他们觉得值得关注。我会花时间仔细审阅他们的推荐理由，以及候选人的简历和过往经历。
接下来，我会进行一次深入的、有针对性的面试。我会准备一系列问题，这些问题不仅会涵盖岗位所需的硬技能和软技能，还会尽量挖掘候选人在与岗位匹配度方面的潜力。我会从不同的角度去提问，比如：
对过往经历的细节深挖： 了解他们在过往工作中遇到的具体挑战，他们是如何解决的，以及这些经历是否能映射到新岗位上。例如，如果岗位需要强大的数据分析能力，我会深入了解他们在过往项目中是如何运用数据，分析了哪些问题，得出了什么结论。
情景模拟和行为事件访谈： 设置一些与目标岗位相关的真实场景，让候选人描述他们会如何处理。比如，如果岗位需要处理棘手的客户关系，我会问：“如果你遇到一个对我们产品非常不满意的客户，你会怎么做？”
对未来工作的理解和规划： 了解他们对这个岗位的理解程度，以及他们认为自己可以通过哪些方式来胜任。这也能看出他们的自我认知能力和学习意愿。
与团队的契合度： 即使技能上有所欠缺，但如果候选人具有极强的学习能力、积极的态度以及与团队的高度契合度，也是可以考虑的。我会通过一些问题来评估他们的协作能力、沟通风格以及是否能融入团队文化。
在面试过程中，我也会特别留意一些“信号”。比如，候选人是否坦诚地承认自己某些方面的不足，或者是否表现出强烈的学习意愿和解决问题的决心。有时，一些看似与岗位不直接匹配的经历，也可能蕴含着潜藏的优势，例如极强的抗压能力、跨领域整合能力等，这些都需要通过细致的交流去发现。
面试结束后，我会将收集到的信息进行客观、全面的梳理和分析。我会对照岗位职责和核心要求，将候选人的表现与理想画像进行比对。我也会考虑一些“潜在匹配度”，比如候选人虽然在某个技能点上稍显不足，但是否可以通过短期的培训或导师指导快速弥补？他们的整体素质是否具有培养价值？
之后，我会有选择性地与推荐该候选人的高层进行沟通。我不会直接说“这个人不适合”，而是会以一种建设性的、数据驱动的方式来阐述我的发现。我会分享面试过程中观察到的情况，列出岗位需求和候选人现有能力之间的差距，同时也会提及我所看到的候选人的优点和潜力。
我会说：“我对XX（候选人姓名）进行了深入的面试，并仔细评估了他在[岗位名称]岗位上的适配度。我发现他在[提及候选人表现好的方面，例如沟通能力、某项过往经验]方面表现得非常出色，这与我们期望的[与岗位相关的积极方面]是很契合的。但是，我也观察到，在[提及关键技能差距]方面，他的经验相对有限。例如，在[具体举例说明差距]，他表达得不够清晰，或者他过往的经历并未充分涉及这方面。为了确保新员工能够快速上手并为团队带来价值，我们需要他在[具体技能]方面达到[具体标准]。我担心如果直接入职，他可能需要较长的适应期，或者我们可能需要投入更多的资源进行培训。”
我还会提出一些解决方案和建议，以示我的诚意和专业性。比如：
“我们是否可以考虑将他安排在另一个与他现有能力更匹配的岗位上？例如，[提出一个替代岗位]，我在面试时注意到他在[替代岗位相关能力]方面表现得非常突出。”
“或者，我们是否可以为他提供一个[提供具体的培训计划或学习资源]，帮助他弥补在[关键技能]方面的不足，然后我们再进行一次跟进评估？”
“如果公司非常看重他的[某个潜在优势]，并且愿意投入资源培养，我们也可以考虑先安排他在一个助理的职位上，让他逐步学习和成长，为未来的发展打下基础。”
我的目标是让高层理解我的顾虑，但同时也要让他们感受到我是在为公司的整体利益着想，并且我已经尽力去发掘了候选人的潜力。通过这种方式，既能维护好与高层的关系，又能确保招聘的质量。
如果最终的决定是无法录用，我会以专业和尊重的态度告知候选人，感谢他们对公司的兴趣，并说明原因（通常会以“我们找到了更符合当前岗位需求的候选人”之类的婉转说法）。同时，我也会在高层那里留下一个专业的、以数据为依据的印象，让他们知道HR是能够为公司把好人才关的。
网友意见
请问这个岗位是人事专员吗？
如果不是人事专员，这个岗位不匹配的最终判断不是应该由用人部门来做吗？如果是这样，那你直接把锅一甩不就好了关你什么事儿？
如果这个岗位是人事专员，是你的直接下属，这事儿会复杂一点，但是问题也不大。招进来不是还有试用期么？试用期搞清楚这个人和高层的关系，如果是利益交换进来的，那就当尊大佛供奉着好了，如果不是利益交换进来的，你是HR叫人滚蛋的流程还要别人教吗？
不匹配是什么意思？
通常有两种状况，1）字面意思，某岗位要求A能力10，B能力5，但是员工A5B10 。 2）客气的说法，要求A10B5，但是只有A6B3.
然后，告诉你，2其实非常好解决。毕竟你只是HR，不负责具体工作的，养个闲人的钱也不是你出的。高层既然推荐了这个人，那么这里往往有一些你知道或者不知道的利益交换，不用管，该招就招，跟用人部门的领导打好招呼。或者先跟用人部门的领导讨论一下。不管什么工作，总有一些杂活的，风险不用他担，杂活做做也挺好的啊。万一这个人练出来了，那么其实就当是提前给他加薪了。如果这个人没练出来，那么成本也是高层决定出的。
麻烦的其实是1）这里面要考虑的情况就很复杂了。
先做好风控：客观一点，无论什么情况，并不是你主观上判断的不匹配，而是有客观事实证明的不匹配。另外得考虑好这个人的性格等其他因素，别弄个雷就行。
然后，仔细分析，是否能创造匹配的岗位或者机会。这种情况不要管什么招人计划招人名额什么的，你判断只要有可能，那就自己自觉点做好计划反馈给高管，推动这个创造岗位的事情也不是你的事情，你只是一个执行者。这样，如果推动不了创造岗位这个事情，高管也会给你一个明确的指示，比如不管怎么样先招进来或者他在想想办法。正常的高管拥有的资源比你多，办法他来想肯定能比你想的好。如果真的创造了一个岗位，那么你是有功劳的，至少在高管那里，你是有功劳的。
最后，注意自己的站位，千万别当炮灰，不要轻易的表达立场，不要按照正常的招聘流程走，尽量先表现出一副尽力的样子来。但是同样，不要做决定，等命令。
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