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文章总结了基层、中层、高层管理必须具备的内核能力，你将知道要想被提拔，究竟需要改进哪些方面。

抛开理论派那套架构，被提拔只有一句话：

决定你升迁的那个人，他需要你。

如果你没有从基层干到上层的数个项目经历，那你通常不知道自己为什么被需要，甚至会认为把手里的任务做好，有上升机会的时候就会优先考虑你。

这是从下往上看的思维，不可取。

因为决定你升迁的不是你和你的同级，而是你的上级，感动自己并没有实际价值。我举个例子，同一个部门，A 每天上班迟到下班就跑，B 每天准时上班且加班三个小时以上，哪个人更受欢迎？

B 吗？这就是从下往上看的思维，B 是很努力没错，但你的努力和你的领导有什么关系。

A 吗？这就是从上往下看的思维，你开始考虑到 A 之所以这么肆无忌惮，是否有深层次原因。多数时候这种人没被开除，肯定是有深层次原因的，要么他能 8 小时内漂亮地完成工作，要么他就算不来上班他的客户也给公司带来了数万收益。

成年人的世界看的是价值，在职场里，从上往下地看价值，可分为三个层次：

基层管理者——做事

中层管理者——分忧

高层管理者——做决策和占位置

在什么层级做什么事，为上级提供什么价值，被提拔只是附加品。

这篇文章，我带你从上往下看，分享我从基层员工走到股东层，每一层的见闻和视角，没有参照任何外国的管理学著作，纯粹是我个人在多家企业里的经验。已获得 8000+ 赞同和 100 多位网友的留言支持，最多的两个关键词是「精髓」和「真实」。

基层管理者——做事：

基层下面是一线，一线存在的意义，就是活做得漂亮。

你能勤奋，每天联系上百个客户，但不成交，直接淘汰。你能联系上百个客户，有些许成交，留职。

你会办事，每次把上级的任务安排得很好，内勤缺人可以安排到内勤去，专门服务其他人。

你沉得住气，接受更多烦人的工作，那些别人干得要抓脑袋的活，你总能淡定做完。

你做什么改变，有什么特质，和你在入职时简历写的业余爱好、职业特长没有区别，领导只在看到的那几秒表示，「嗯，这孩子还不错。」没下文了。

因为一个合格的基层员工，不等于一个有潜力的基层管理者。

你的勤奋、会办事、沉住气等等特质，都和上级没有关系，别把完成工作当成一种价值甚至是功劳，那是本分！在你完成工作的背后，是公司免费培训、发放工资、额外缴纳社保，还要承担你犯错带来的损失。

那什么样的人，才是一个有潜力的基层管理者？

我举个例子来说，现在有一个公司里真心实意能干事的基层领导要高升了，走之前得选一个副职，让副职熟悉后，接他的班。

他会怎么思考这件事？

1、首先这个接班的人，能把这摊子事给接下来，不出娄子的。要不然我一走搞出个大事故，给我再来个撤职处分，问题就大了。

2、就算出了娄子，也能找相关部门的责任人把事情平下来不要闹大，得有点变通和说服的能力水准。一线做事情，无论出业绩还是赶效率，流程把控肯定该松动时候得松动，一点问题不出是不可能的。

3、最后，他乐意把自己的时间和经验分享给其他人，其他人也认可他，能保持队伍的战斗力和团结，才能可持续发展。

月初他接到上级领导的消息，提醒他好好培养副职。从那时起，他就对小组里的四个骨干进行了一次比较：

• 小张有结构思维、脑子聪明、能把事办明白，但他的业务能力一般，老投机取巧，适合在有人把关的情况下处理点复杂的事，但不能让他当头，要不然出大娄子。
• 小王脑子不那么聪明，但是性格沉稳、说一不二、执行力强，可惜他不会搞人际关系，跟我们合作部门的几个对接人关系都僵，也不合适。
• 小李业务能力强，评优评先他总在前面，或许是个当头的好人选，肯定能把活做漂亮了。在人际关系上吧，多栽培，估计也能带出来。他只是老精于业务，不怎么去走动而已，不是真缺跟人打交道的情商。
• 小茹业务能力比较好，在我们这行业女孩子少的普遍因素下，她在跟其他部门打交道上有优势，出了事能平事，不出事队伍里其他人也不会不服她，是最合适的接班人。

其间不出意外的话，事就这么定了。

两个月后，领导高升，走之前开会公布了小组内的调动，小茹成为接他班的人，小张负责在新业务、新尝试上投入精力多突破，小李组织业务经验，分享带动团队提升，小王做好本职工作。

接手的第一个月，团队就面临一次巨大挑战。总部派人来盘点公司资产的时候，发现了大问题，一批数量不小的损耗没有按正常流程上报。这个损耗真要员工按比例赔偿的话，大半年收入就算废了，而且集团通报批评，他们整个大部门的评优评先都受牵连。小茹一边跟合作部门借资源充数，一边给中层领导打招呼，找关系跟来盘点的人解释，将意外损耗归入正常损耗里，总算是把这件事平下去了。

一家公司有损耗支出是非常正常的，不可避免，职级越高的人，他手里损耗的额度越大。你们应该都听过一句话，叫「你担得起这个责任吗？」

说个人人都常见的损耗，你去饭店吃个饭，觉得这个菜不好吃，叫经理过来，经理能给你退钱退菜，这就是小损耗。饭店高管决定装修了一个水池，采购了不合理的设计，用半年坏了，这就是大损耗。损耗一出，总有人担得起这个责任，只是有没有必要跟你一起担。

对于损耗，制度上要明明白白有法可依，但人情上，不是主观原则问题，太多地方是因地制宜。你想想，如果你自己一个月意外犯了两次错误都被扣钱写检查，恐怕你对基层领导的态度就不会是同一个战壕里的战友了。但你没有被扣钱，还让领导用私人关系把处分拦下来两次，你会真的感谢这位领导，当他是自己人，最少请他吃顿饭夸赞他，然后自己下次一定注意。

中层领导多是基层上来的，深知这一套规则和实际情况，该罚的绝对不会手软，该放的适当就放一放，该站在一起担责的就把责任揽过来，这叫变通，和归属感。

后面小的问题每个月都会有几次，客户投诉销售签单时瞎应承了更高价的服务，打电话过去解释，同时兑现一部分。公司发的福利等行政人员送到他们部门时候，都是被其他部门挑剩的，那之后每次到福利时间，小茹都积极地厚着脸皮先跑去挑好的……

无论上级领导还是基层员工，都对小茹的管理能力比较认可。

所以，做领导需要拥有以下能力：

因为工作性质原因，经常会跟 CEO, CTO，副总裁，HR 总监，技术经理和各个初中高级的工程师打交道。

然后我发现了一个很吊诡的现象：

在一个快速发展的公司里面，管理层是很希望能从内部提拔人才，帮助他们解决问题的，但是他们就是找不到能帮他们解决问题的人，所以他们只能从外部招聘。
同时公司内部也有很多中高级的工程师，卡在这个职级很久了，也一直在专研技术，想要得到晋升，可是就是难以晋升为管理者。

一来二去，就导致了“空降领导”这一现象的出现。

那么怎么样才能让我们的努力被管理层看见，被提拔晋升呢？

我总结了几个方法，希望能对大家有所帮助。（欢迎点赞收藏，将持续更新 ）

收藏快是点赞的三倍了，我哭了 T.T，求求大家点个赞吧～

1.主动站出来承担责任，协调资源解决问题。

首先你要意识到：无论是项目经理，部门经理，还是 CXO，他们都是有自己的业绩指标的，在完成这些业绩指标的过程中，他们肯定会遇到一些问题，有一些事情需要有人来帮他们做。

可惜当大部分时候当他们提出了某个问题，或者有某个事情需要有人负责处理的人。

下面的人都是像鸵鸟一样，把头埋在土里，假装听不到。

因为我们潜意识里都是害怕承担责任的。

可是当我们把责任推给别人的时候，我们也同时把权力推给了别人。

比如说最近做的一个项目需要涉及跨部门协作，需要有人来统筹和协调资源，但是当领导问到有没有人原来来帮忙做这一部分的工作的时候。

大家都默不作声，生怕领导点到自己。

结果往往就是领导自己下场先做着，后面再想方设法从外面招一个项目经理来做这一块的工作。

但其实如果你想晋升为管理者，这就是一个好机会。

只要你先主动站出来把这个责任给承担下来，想方设法地把这事情做好。

那么只要后续项目做起来了，你也没犯啥大错，那么领导肯定会优先选择给你晋升机会的。

当然，这时候肯定有人会说了：“我之前没做过这事，万一搞砸了怎么办？”

但你要知道，领导也不是傻子，如果你的能力跟完成这件事的难度差了十万八千里，他也不会把这事给你。

而如果他把这事给你了，这说明这事你是有可能做成的，至少风险在他的可控范围之内。

这时候咱们就要到第二步了，第二步叫做：“凡事有交代，主动去汇报。”

2.凡事有交代，汇报要主动。

管理层都是很忙的，很多时候，光是把重要的事情梳理好，把每个事情分给对应的人，协调整体的资源和进度，这些事情就已经占用了他们大多数的时间。

如果交代我们的事情还需要领导跟在我们屁股后面，天天问我们进度怎么样了，那不是增加人家工作量吗？

所以说咱们得主动汇报事项的进度：

关于您上次交代给我的某某事情，我们目前已经完成 50% 了，预计下周就能够弄好，现在遇到了一个什么什么样的问题，我们这边想了两个解决方案，可能需要您这边的支持，您看看用哪个比较好。

节奏快的项目每天汇报一次，节奏慢的项目也可以跟领导沟通好，看是每周汇报一次，还是怎么样。

但是重点是主动去给领导反馈，主动去汇报进度，主动去提出现在卡流程的问题，而不是等领导来催促追问。

3.从更高地层次来看待问题，寻求解决方案。

当然，在跟领导沟通的时候，我们还需要注意一点，就是要学会从更高的层次来看问题。

比如说你在汇报的时候，重点不要放在我做了什么什么事情，这个事情的细节是怎么怎么样的。

而是要说：我做了什么什么事情，达成了什么样的结果，这对我们的 XX 目标有什么样的帮助。

举个例子，同样是领导让组内的资深骨干去面试一个人。

面试完领导问：“这次面试结果怎么样？”

有的人会回答说：我问了他什么什么问题，他是怎么怎么回答的，我觉得他在 XX 方面技术还行，但是 XX 方面的基础有点薄弱。

而有的人则会回答说：我问了他什么什么问题，然后发现他的能力大概是怎么怎么样的，如果把他招进来，可以帮我们解决项目的 XX 事情，但是在 XX 方面我们还需要给他一些支持，我们大概需要投入多少资源培养他，然后预计可以达到什么样的效果。

同样是面试招人这件事，前者就只是从自己的角度在看，而后者则是尝试从一个项目和组织的角度来看。

如果你是领导，你会倾向于提拔谁来帮你带团队？

在一个快速发展的公司里，公司内部实际上是有着很多的事情等着人去做，管理层也有很多的问题需要有人帮忙处理。

如果老板在公司内部找不到人来处理，那么他自然就只能从外部招人来解决。

而如果内部有人愿意站出来，主动承担责任，尝试解决问题，凡事有交代，做事有成果，那么老板肯定是更倾向于提拔这类型的人的。

学着从更高的角度看项目，看部门，看公司，其实你就会发现公司里很多待解决的问题，其实都是一个隐藏的机会。

在职场中，相较于职能岗位而言，管理岗位永远都是稀缺的。尤其在当前公司架构扁平化的时代，升任管理岗不但意味着升职加薪，更意味着手中掌握了一定的公司资源，从此职业生涯开启了一个新的篇章。题主这里特别指出是“什么样的员工容易被提拔为管理者”，所以我着重从公司内提拔的场景来进行分析。

想要被提拔为管理者，往往有时候不只看员工自身的条件，还有很多其它的因素，基于我这些年的工作经验和所见所闻，我将提拔管理者的要素总结为：天时、地利、人和三部分。今天就给大家做一个详细的说明。

天时：企业/行业所处的阶段

实话实说，工作越久，我对于“选择大于努力”这句话越认可。当在一个大潮之下，真的太容易实现个人职业生涯的提升了。

我有一位远方亲戚哥哥，在上世纪90年代后期入职了电信公司。本身自己没有什么背景，在公司中也不得志。可是等到2000年电信和移动分家，由于有资历和背景的人当时都选择留在电信，TA和一些年轻人被分到了移动。后面的故事大家都应该知道，随着移动电话的普及，中国移动着实风光了一段时间，公司快速扩张。自然，我亲戚这批进去的年轻人得到重用，很多人30多岁就升任主任、经理等管理岗位。同样是移动公司，在2010年后扩张放缓，并且主要管理岗位的人员年纪都还年轻。现在进入移动的年轻人要想混到一个管理岗位变的无比艰难。

无独有偶，这个趋势在互联网公司也是如此。在阿里巴巴上市前期（大约2013、2014年左右），阿里巴巴确立了电商行业的领军位置并大幅扩张。那个时候很多老阿里员工也得到升职空间，很多人升到P7或者P8，而且都带团队。可是转眼5年之后，现在面试拿一个P7都被大家认为是大牛了，想带团队更难。原因很简单：坑少了。

在刚刚参加工作时，我以为只要自己努力提升自己就够了，现在看起来，选择公司和行业的眼光才最重要！如果把对一个人提拔为管理者的影响用100分来计算，我给天时打60分。

地利：部门/业务所处的阶段

在公司/行业整体快速发展的阶段，自然所有人都有大把的机会。然而当公司/行业进入平稳期后，一个职场人士真正所处的部门/业务就变得非常关键了。大家会发现，在一个公司内部业务快速发展的部门往往比较容易升职。其实想想也很简单，业务快速发展自然带来团队扩张，而团队扩张后管理岗位自然就出现了。

阿里巴巴收购饿了么之后，一直在进行公司的整合。据我在饿了么的朋友透露，阿里巴巴集团和其它子公司的人纷纷转岗饿了么。其中很多人在原来的部门是P7大头兵，转岗饿了么之后就升为P8带团队；还有某二线互联网公司，在某些成熟部门内，由于管理岗已经“一个萝卜一个坑”，一些优秀的员工得不到晋升，于是纷纷转岗到公司内新开的业务部门“占坑”。而公司也鼓励大家这么做，因为可以实现人力资源的自然调配。

由此可以看到，一个职场人士所处的部门发展的好，TA才有更大的机会可以被提升为管理者。这里，我给地利打30分。

人和：人际关系 + 自身能力

在公司内被提拔，很多时候人际关系很重要。作为一个管理者，掌握公司的部分资源，需要和周边“兄弟”团队经常合作。所以领导在选择管理者时都会考虑周边人对其的评价，要看这个人是不是“合群”，能够和其它团队很好的合作。我认识一个“大牛”，他本身是一个很优秀的产品，尤其擅长产品策划。但他的脾气很差，往往和别人一言不和就吵架。最终，领导要任命一个产品的Leader时，没有选择他，而选择了另一个业务能力稍差，但人缘比较好的人担任管理岗位。

看完上面的内容，很多同学可能会疑问了：“难道个人的能力对于提拔为管理者没有影响吗？”答案当然是否定的。其实现在在很多公司里（尤其是互联网公司），需要的是“专家型管理者”。所谓“专家型管理者”是指不但有管理能力，也有较强的业务能力。这里拿我举个例子，当年我在上家公司来给业务做做风控模型、做dashboard。当时如果一个管理者不懂具体如何做，不知道如何计算。那么一个项目到底要做多长时间他是不知道的，完全由底下人说了算。试问，这样的“管理者”能够管好团队吗？

而当我管理整个数据分析团队时，下面每一个分析人员的工作到底该怎么做，需要花费多少时间，我都很清楚，没有任何人能够瞒的了我，这样我对整个团队的把控就强了很多。

除了以上两点外，还有一点就是一定要会“表现”。很多人觉得“酒香不怕巷子深”，觉得自己努力工作领导一定能看在眼里给你升职加薪。殊不知，在职场中的规则不是这样的。如果一个人努力表现自己，他给领导的感觉就是这个人希望能够“更进一步”，而那种不愿意表现自己的，领导会觉得“你自己都没有意愿，我何必费劲提拔你”。所以勇于在领导面前表现自己，展示自己的成绩和长处，绝对不是坏事。

这里我给人和打10分，不是说这点不重要。相反，人和是一个人提升为管理者的必要条件，这点很重要。如果没有这点，哪怕天时和地利再好也和你无关。之所以分数比较低，是因为我觉得人和这点是每个人通过努力都可以做到的，并不具备稀缺性。而天时和地利真的需要等待，也非常考量一个人的眼光。

上面讲了很多“公司内部提升为管理者”的要点。下面我简单说说如何跳槽成为一个管理者。实话实说，在当前的职场内，直接跳槽到下家做管理者的比较多，特点也比较明显，大致分为两类：

1.大公司跳槽小公司，寻找职业突破

这种主要是在一些有名的大公司内“镀金”许久，但由于公司内不容易升职，所以跳槽到小公司变现。这样的选择存在一个问题，那就是如果在小公司做一段时间管理工作，其实很难跳回大公司做管理。因为这段经历大公司不太会认，除非这个小公司经过一段时间发展能够成长起来。所以这种方法来实现突破意义我觉得不大，还不如在大公司内部寻找机会更合适。不然未来很大的概率就是在小公司之间来回跳槽了。

比如，一个阿里的P7跳到携程带团队可能性是比较大的。但是TA在携程内工作一段时间，即便还有升职，想要跳回阿里P8带团队也没有那么容易。

2.成为行业内有影响力的人物，被大公司挖角

这种情况的岗位往往级别很高，比如VP或者总经理级别。比如我上一家公司的子公司总经理，他本身是某互联网巨头做业务的一个专家（P8以上级别），业界也是有影响力的人物，于是被上家公司的董事长邀请过来做总经理。这种人往往自己就带有很多的资源，对行业也非常了解，有自己的见解。实话实说，这种人去哪里都不愁工作和职位。

在我看到的大部分人，都是第一种情况。遇到这种情况，我反而劝诫这些在大公司的同学多一点耐心，通过努力在公司内晋升。要知道在当前的时代下，曲线救国式的跳槽已经没有市场了。

对于每一个职场人士而言，职场中的每一个决定都是非常重要的。就像我们的人生，没有后悔药可以吃。希望这篇回答能够帮助大家实现从普通员工迈入管理者的跨越。

PS：预祝点赞的小伙伴有更好更顺畅的职业生涯～！

欢迎大家关注我微信公众号：空白女侠 曾经是名互联网数据分析师目前在伦敦从事数据及顾问工作，想通过写一些自己的心得给大家呈现不一样的职场感受。

在位的管理者并不一定胜任。

你不可能在观察到他的管理行为之后才去提拔，管理层要在有限的时间、候选人中作出人事决策。

即便还没有成为管理者「练习生」，你也会被点评是“管理的料子”，或不是。

员工被提拔为管理者，是要直线领导、高层、HR 达成共识的，那到底是哪些特质，让管理层把握到，并作出决策的？

已经有知友分享了身边案例，接下来咱们就从企业和组织的角度分享一下，企业会提拔拥有哪些特质的候选人。

一、优秀的认知能力

（认知能力就是智力。）

关于管理者到底在做什么，大家并不一定真了解。

虽然大学读的商科，但当时我也不了解，在财经类书籍里，常看到企业家分享：真正的管理者能超然企业管理具体事务，即使自己休假，也不会影响企业运作。

当时我信以为真。

直到我看到哈佛商业评论合辑上亨利·明茨伯格的一篇文章，大概是《管理工作的本质》的简版，其中说到，他调研了29 位不同行业的管理者，发现这些业绩优秀的管理者脱离不了具体事务。因为即使信息沟通、决策制定、政策的传达都需要花费管理者很多时间。也就是说管理者天生就要做很多的沟通或者具体工作之外的观察，获得足够充分的信息，才能真正承担起经理人职责，在关键时刻做出恰当的判断与决策。

这也是后来为什么我一直很推崇明茨伯格老爷子的原因。但这不是关键。

关键是管理者从来不可能脱离具体业务而成为管理者，尤其是中基层管理者，他们大量的精力都消耗在业务难题上。

所以，除了某些国企和事业单位不可名状的某种关系原因，你不会看到一个很笨、业绩还很差的人被提拔到管理岗位。

理解业务、创造性地解决问题，还要激励、启发和培养下属，这需要一个敏锐的大脑。

研究也发现，当管理者业务管理占比较大，或在团队任务决策中发挥作用越大，智力和管理绩效间就会呈现较强的正相关关系。

如果团队的专业性较强，对于员工来说，被提拔的候选人是否有足够的业务或技术能力，就很重要。

一来不懂业务会让下属不认可管理者，上下失和，形成不了良好的信任关系势必会影响业务。

二来，不懂业务也会导致重大决策中的失当，导致错失机会或额外付出。

所以一些专业领域，虽然后备人选管理潜力不明显，但技术水平过硬能服众时，也会优先考虑提上来试试。

所以聪明不聪明，肯定是选择一个管理者的首要条件，用 iPhone 1 代的 CPU 配个 24 寸显示器，告诉我说吃鸡赛过 XS ，我能信吗~

二、旺盛的工作动机

如果你仔细看，你会发现管理者几乎都有一个特点，就是精力很旺盛。

越往高层越是，这个是跨领域的，民企、外企、国企甚至政府机构都是这样的。

我见过一些高管，精力异常旺盛，经常每天睡 4-5 个小时，加班起来不要命那种。而且请相信，职位做到高处，精力管理也成了一个重要的问题。

整天睡不醒的小哥哥小姐姐，不适合创业做老板，也不适合做高管，你适合做个富二代。

一方面，关于管理者，其本身就是承担更多职责的代名词。你甚至会因为「来都来了」的思维，而被赋予更多超预期的职责。比如，常听到老板说，谁让你是经理呢！

另一方面，如果想管理好一个团队，想让团队往积极的方向发展，想让每个员工都展现出良好的组织公民行为，管理者必须以身作则。如果你很在意工作-生活平衡，显然管理者职位不适合你。

以及，因为更靠近老板，管理者也会有更快的工作节奏。而且伴CEO如伴虎，这种压力本身就比一般员工消耗更多精力。无论央企、国企、私企还是民企，虽然管理者的付出存在效率和意义上的差异，但超额时间付出都是实打实的。你没看见他们晚上接电话、周末加班改方案，要花多少时间。

而且，随着职位的逐步晋升，工作-生活之间就会严重失衡，如果不能把工作和生活当成有机的组成，享受彼此包含的状态，那么，过于频繁的角色切换带来的折磨的难以忍受。

那管理者就一定要有超旺盛的精力吗？

也未必。比如我自己，就不是一个精力异常旺盛的人，但很多人总觉得我精力很旺盛。

因为我比较强的自我实现的驱动，总能让我感受到工作对公司、团队甚至个人未来带来积极变化的快乐。所以每当我完成一个项目，我就很开心组织能因此而拥有更到的员工满意度或敬业度，这是一件很有成就感的事情。

如果你是一个总需要别人拿鞭子抽着才能跑的人，那你不适合管理，更适合SM。

三、乐观和自信

管理者经常面对困难与挑战，乐观与自信与否，起到重要作用。

乐观与自信的内核，实际上是个体对于工作、生活的控制感，如果认为机会和结果掌握在自己手里，只要行动，就没有克服不了的困难。显然他能带来更高昂的士气。

心理学研究也发现，对事件成功失败归因于自己的内控型（internal type）个体，其学习成绩和工作业绩也会明显优于外控型个体。

内控型的选手，在面对可控的风险时，也往往拥有更高的决断力和自信心，能以主动的姿态采取行动。在如今这个多变的时代，每个组织和团队都在面对着纷繁复杂的组织内外环境，乐观与自信的选手，显然更能适应组织的需要。

抛开业务不谈，开会时整天垂头丧气愁眉苦脸的人，老板看到就想 K 一顿，问你对新任务有没有信心，你磨磨唧唧，哪个老板受得了？

而且跟着消极悲观的管理者，下属整天也开心不起来，现在的职场青年们，工作好不好，先图个开心，整天吊着脸给谁看呢？

四、优秀的情绪智力

相信每个中国人都已意识到情绪智力（或叫情商）是多么重要，不管你是自己体验到，还是被各类畅销书荼毒的。

为了便于国人阅读，我们还是叫情商吧。

明茨伯格把管理人员在实际工作中的角色分成 10 类，并分为人际角色、信息角色和决策角色3 大类。

• 人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色；
• 信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色；
• 决策角色：企业家角色、资源分配者角色、冲突管理者角色、谈判者角色。

无论是串联内外部的人际角色，还是沟通传播的信息角色，抑或冲突、谈判的决策角色，甚至决策本身，都需要情商的参与。

管理无外乎一个词：「平衡」，或者叫多「尺度」。

低情商的管理者或难以控制自己的情绪，或无法聆听他人获得共鸣，或察言观色做出平衡多方的决策，面对老板无法获得更多资源倾斜和肯定，面对同僚无法争取更多支持与同盟关系，面对下属无法获得更多信任获得团队凝聚力，这个团队会被带得士气低迷。

国内常会把情商上纲上线到「做人」，尤其在国企或事业单位，情商的重要性大于一切，你肯定听过类似的话：不会做事有人会做，不会做人寸步难行。

总的来说，情商高的个体，能获得更广泛的人际关系，提高管理者个人魅力，推动工作能取得更多进展，获得组织更高的综合评价。

五、高尽责性（靠谱）

值得信赖，是管理者稳居其位的必要特质。

从老板角度，值得信赖，也就是预期可控，如果性格乖张或行为方式奇特，谁敢托付重任。

从员工角度，言出必行才能获得团队成员的信赖与认可，如果表里不一，前后不一，则会影响管理者在员工中的威信。

所以，你知道老板怎么评价信赖的人吗？

靠谱。

如果老板有个艰难的任务需要人承担。

管理者 A 不假思索跳出来，我来我来！老板会不会满意？

可能会。

如果老板有许多个艰难的任务需要人承担。

管理者 A 总是跳出来说，我来我来！老板还会不会满意？

可能会。但可能会有疑虑，他的团队不会工作超载吗？能都搞定吗？

所以，如果不假思索地表现，承担职责超过资源和能力，老板也并不一定非常开心，因为老板担心后面有坑等着他。

所以要有责任感，同事，审慎地承担责任并自律地完成。这才是靠谱！

从大五人格理论来讲，靠谱，就是指的尽责性维度。

尽责性(conscientiousness)指我们控制、管理和调节自身冲动的方式，评估个体在目标导向行为上的组织、坚持和动机。它反映了个体可信赖度、自我控制程度以及推迟需求满足的能力。

尽责性高的个体，往往有审慎(deliberation)的决策风格做出理性的决定，有较强的责任感(dutifulness)驱使自己履行承诺达成职责，有较强条理性(order)安排好自己的工作计划，有较好的自律性(self-discipline)排除干扰完成哪怕枯燥的工作。

所以，如果选择一个管理人员，我们可以优先选择一个尽责性高的候选人。

如果对号入座后，发现自己跟上面描述并不像，也不打紧。

一来，组织选拔管理人员也并不一定都能找到完全匹配的候选人，只要你业绩更优异、特质相对更匹配，就有更多机会。

二来，组织对于候选人特质的考察是通过行为，只要你能往这个样子去学习提升自己，就能获得更多的积极评价。而且，学习是持续的，很多管理者的学习是在管理职位上进行的，做好「活到老、学到老」的准备。

知乎 Live 专题 「面试加分指南」

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7. 有趣又有学问的专栏：HR小白进化论

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很多答案比较长，说了一大通，在我看来是将简单的问题复杂化了。其实决定员工能否升迁完全可以简化为两个标准，和领导的关系，工作能力。

很多人混职场容易犯下错误，以为自己工作能力90分，和领导关系60分，在面临选拔时会比工作能力60分，和领导关系90分的同事更有竞争优势。这是天真想法，在工作能力能胜任所提拔职位的情况下，领导会优先提拔和自己关系好的下属。混职场，很多人升不上去不是因为能力不够，是败在和领导关系不够亲密上。一般人认为职场上的吃得开的都是能力不够，靠谄媚奉承领导上位的马屁精。实际上，这种人才是聪明人，懂得抓住主要矛盾。工作能力再强，也不如和领导关系好重要。因为工作能力达到60分合格标准后，多出来的那部分作用不大。而和领导的关系，比同事们每多出一分，在面临提拔时就比别人多出一分胜算。所以，同样的时间精力，拿去提高能力，远不如拿去和领导搞好关系划算。

当然，如果能力差，不能胜任所提拔职位。哪怕和领导关系再好，领导也不会提拔你。毕竟，要是把你提拔上去，出了岔子漏洞，不仅要劳心来替你擦屁股善后，在他的上司面前也会落得个识人不明的负面印象。

混职场就一个秘诀，成为能替领导分忧解难的心腹。你得先成为领导的自己人，办事能力越强，领导才越看重你。则否，你能力再强，也只不过是公司里面效率更高一点的工具人，和领导一点关系没有，凭什么提拔你？

这提问是个很传统的“老观念”，问什么特质？或共同特质？都不管用；因为大前提已经迷失了，而《管理者绝对不是用提拔出来的》，实话实说，《管理者是竞争来的》！

不论是那种单位，包括：公益单位，非营利事业和营利机构，只要是个组织必要有管理者，以管理者帶动来达成组织目的目标。任何员工唯有一路“杀”出重圍，针对目标表现总合竞争力，才能当好管理者去实现组织的各种目标和理想。

从各种角度来分析现代化的管理，如果还留在以“提拔管理者”的组织文化进行运作，可能已经（或不自知）将来会面临极严峻考验和挑战。

不说什么“八零、九零，还是零零”，那不是重点！如果因为某些理论上的特质，例如：诚实、可靠、沉稳、智慧甚至智商、情商、双商、三商都列第一的“被提拔候选人”，超过九成九，接下管理职责之后，不是变了味，就是失去原来的特质！

那问什么特质？有意义吗？

总结一下：《竞争、再竞争、还是竞争》，不是真的杀个“血流成河”，而是人人力争紮根“竞争意识”，展现“竞争成果”，才能帶出具有竞争力的团队，这才是管理者的基调。

不论位居高层或基础，特别表腰纏万贯大老板，该放下“老观念”了

管理者什么样的员工笔者