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自己做了一线领导后发现,发现真不好干,得哄着下面,还要应付上面,是常态吗? 第1页

  

user avatar   muma-53-42 网友的相关建议: 
      

谢邀,是的,尤其是在哄下面方面。

在政府单位做了一线领导之后,你会发现按照规章制度,下属里的公务员你没法开除,也缺乏足够的处罚手段。重要的是,你的晋升还需要手下参加你的民主测评,需要绝大部分参与测评的人员同意你晋升才能获得组织部的推荐。而在晋升手下方面,通常你作为直属领导又说了不算(至少起不了决定作用),这就造成了在政府部门内做一线领导,奖罚两方面可用的手段有限。

同时,在政府部门里用工制度多样,你手下中很可能有公务员、有参公事业单位人员(参公编)、有事业编制人员(事业编)、有聘用制合同人员和劳务派遣制合同人员以及临时或长期从外单位抽调来的工作人员。而这里面,又可细分为有编制有职务晋升前途的(行政编和参公编)、有编制无职务晋升前途的(事业编走职称晋升路线)、无编制无晋升前途的(合同工及外单位抽调人员)。

由于人员构成很复杂,造成手下的收入构成也很复杂。行政编的公务员收入通常最高,参公事业编的收入略少一点,事业编的收入明显少一截(无法获得某些类型的补贴),聘用制合同人员又更少一截,年平均收入可能只有行政编科员的一半。而某些外单位借调人员,虽然同样有编制,但各单位的考核和年度绩效奖励方案不同,会明显低于本单位相同编制的员工;某些年资高的手下,由于职级远高于职务,其收入甚至比直接领导高一截。这就导致在政府单位中,普遍出现同工不同酬。

额外的,由于行政编公务员和参公编公务员存在行政晋升路径,事业编人员走专业技术晋升路径,合同制聘用员工和抽调人员无任何晋升路径,这就导致了对于政府部门来说,对不同类型的人员进行培训的方向和思路也各不相同。对于公务员和参公人员来说,每年都有很繁重的培训任务,以答主为例,每年至少三周外地培训,综合行政、业务专项、党务(统战)各一周;一周本地培训(专项业务);司法、行政、党务(统战)三个大的网络课程培训。事业编的培训就少很多(基本不进行行政管理方面的培训),合同制聘用人员每年就只有基础的业务培训(不涉及任何晋升方面的培训),抽调人员基本无培训(其培训由原单位组织)。

考虑到以上薪酬、福利、晋升和考核方式的多样性,这就使得在政府内做一线领导,很难做到公平的对待手下。即使你处事公正(注不是公平的意思),也很难让所有的手下觉得自己受到了公平对待。额外的,大部分一线领导手上资源有限,当出现晋升、评优、培训等资源窗口时,如何分配资源需要一套成熟、半公开且大体上大部分手下都能接受的方法论(此处排资论辈是一个常见的方法)。当出现加班、驻村扶贫、创城迎检、结婚生子、公休替班等临时资源窗口时,如何公平的安排人力资源又得摸索一套额外的方法论。

当然,无论一线领导如何做到公平公正,有人的地方就有江湖,就有派系和小团体(尤其是体制内手下编制差异很大时)。这就带来了手下不同的小团体发生冲突时,一线领导如何团结部门同事的新问题——对于一线领导来说,手下都服你但彼此相互不服气也是一个很危险的架构,放任手下相互争斗迟早会被逼迫自己表态站队,进而造成一部分手下持宠而骄不干活,一部分手下愤愤不平而摸鱼,最终变成一线领导自己扛下了所有工作的杯具事件。


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李老师担任教研室主任已经几年了。深知所谓的一线领导就是风箱里的老鼠两头受气。也是那种当年自己最讨厌的人。

毛线一线领导,就是一个带着大家伙干活的打工人而已。在下属看来你看不惯我,又开除不了我。在领导眼里你就是个干活的。任务你来完成,成绩领导领。在下属看来,公司又不是你家的,得过且过。出了事情你来背。

其实管理很简单,奖勤罚懒而已,但是这两项权力都不在你手里,你怎么干活?


user avatar   zhang-yuan-chao-30 网友的相关建议: 
      

是的,是常态。

我搞技术的时候一度非常鄙视搞行政的,觉得搞行政的人一天头脑不清晰,是不是脑子不好,干个事情曲曲折折,明明1+1=2的事情,要给你搞成1+5-2+3-4-1=2。

等我自己搞行政之后,才发现原来搞行政比搞技术复杂多了,难度大多了。

搞技术是有标准的,有指南的,照着标准做,照着指南来就可以了。

但是搞行政搞管理,你面对的是一群群人。人过一百,林林总总,真的是什么人都有。

特别是那种关了十来号人的小领导。既要对上负责,单位出了什么事,你要负领导责任。对下,你又没有太多实质性的权力(无非也就是年底评先进什么的有点推荐权),很多时候只能靠口号、个人魅力或者问题中说的哄来推动下属工作。

但凡你发个无名火,老点的员工直接给你脸色,有关系的员工直接在大领导背后煽阴风,狡猾的员工请病假,工作无限期拖延。。。。。

所以,你在工作中,还要搞清楚每个人的背景,有些人可不能得罪。

还有就是明明有个员工平时表现积极,工作负责,又听你的话。年底评先进,大领导一个电话“小gold啊,马王八这个小伙子平时工作很出色,今年年底的先进个人你们就推荐他哈”马王八人如其名,天天就是迟到早退的混子。这个时候你怎么办,报表现优秀的员工,然后上面打回来让你重新报,同时大领导把你狠的牙痒痒,还是直接违心的报马王八。报了马王八,大领导可能记都记不得你这个情,但是那个好员工你怎么安抚,整个团队你怎么安抚?这种事情无时无刻不在发生。

所以有的时候,当领导必须要照顾方方面面的各种情况。

当然,如果你是大背景,以上都不用管,just do it

所以我后来很佩服那些行政搞得好的人,特别是在有五千年文化底蕴的社会里,能把行政工作干好的,都是牛逼人。


user avatar   yi-yang-91-9 网友的相关建议: 
      

基层Leader还真是这样!

一线领导这个角色,在自己的团队中是Leader,在公司里是骨干(中高层管理者),在外部团队看来是一个项目的负责人。

不过请把应付上面改成向上管理,把哄着下面改成向下负责。

其实不光是基础Leader要做好这两点,除了CEO,所有Leader都要做好者两点(CEO改成向投资人和社会负责)。

关于「向上管理」谈五点:

1.向上管理要影响老板而不是服从老板

影响老板的前提条件是理解业务,理解老板意图。不要只是服从老板指令,如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病,但如果成为管理者只是一味的服从,你的团队绩效绝不会好。

你肯定比你老板离炮火声更近,更容易对你对团队做出正确判断。

影响老板的第二层含义是取得老板信任,多沟通多汇报让信息变得透明。

2.向上管理要做到及时反馈

发挥主观能动性。把自己能做的事情做好,把能铺垫的东西铺垫好,推动老板去完成目标。不必担心提交的版本不够完美,更需要担心的是很长时间都没有反馈。

还有一点,能用数据做反馈的一定带上数据。这点非常重要,数据不会骗人并且最能反馈客观情况。

职场需要不断提升认知,读书就是很好的方法,可以说职场发展得好的人没有不喜欢读书学习的。

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3.向上管理首先要管理好老板的预期

能做到的事,我们承诺。不能做到的事,坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滚蛋一条路!

反复跟老板确认他对你的期望是什么,达成共识。共识非常重要,共识就是生产力!

作为中层管理者,我认为在入职前就应该和老板达成「预期共识」,否则极容易出现「预期偏差」。

我有个很优秀的大佬朋友,却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前,没有了解好老板的预期,进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人,这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好,只好黯然离开!

4.向上管理必须只提建设性意见

当想法跟老板不一致时,只提建设性意见。不要单纯的反对,谁也不喜欢只反对不给方案。

提供解决方案,不能只讲困难。遇到问题,需要提出切实可行的方案,把工作中的问答题,转化为判断题或者选择题让老板拍板。只讲遇到的困难,而不提供解决办法,会体现出工作过程中能力的不足,和思想消极的倾向。

5.向上管理要尽最大努力争取资源

资源包括人、钱、时间、等等。没有资源的管理者,寸步难行。钱就是预算,人就是人头,时间就是机会成本。甚至有些情况下,老板自己的时间也是资源。

在360的时候,我们的VP就是老板时间杀手,一会请周鸿祎来代言部门产品,一会找齐向东宣传站台。

我在哒哒担任dadababy事业部总经理做的最多的一件事就是跟老板争取各种资源。老板不给投放的钱,OK,那我们用公司的玩偶行不行?公司玩偶有一段时间库存比较多,我赶紧申请,囤下一大批放着用。

老板不给加HC,争取不下来,OK,那我借其他部门的人行不行。借着一直用又不占用HC,是个极好的解决方案。

会哭的孩子有奶吃,这句话绝对没错!

关于「向下负责」谈四点:

1.向下负责要对下属的成长负责

成长是下属最关注的事情,不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡!

管理者可能不会比下属在专业技能上更强,但一定比下属一定拥有更多资源和视野,如果管理者不对下属的成长负责,那下属很难取得绩效和突破。

严格要求下属,担任下属的教练,发现下属的短板并想办法提升,下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升,就不会有团队绩效和团队成长。

2.向下负责要对下属的工作结果负责

管理者绝不能当甩手掌柜。任务分下去就不闻不问,最后出问题了直接拿下属开刀的老板大有人在。

对下属对过程检查、关键节点的点拨、资源协调都非常重要。同时要关注下属的产出和你的预期是否一致,出现不一致需要做上下对齐工作。

出了成绩是下属的,出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理,然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。

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3.向下负责要对团队目标负责

管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标,或者目标错误的团队注定不会做成事情。

明确清晰团队目标后,管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行,一旦有偏差,这个时候管理者就要介入扭转。确保团队达成目标。

4.向下负责要对 团队文化 负责

负责团队的文化打造和维护。正直、诚信这些就不必说了,这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗,攻山头。

仪式感的庆祝活动非常必要,取得小成绩公布给大家,并一起庆祝下,会让团队成员之间充满信任和相互依赖。

组织定期内部分享和外部专家分享,让大家养成学习成长的习惯。这点跟公司,团队大小无关,再小的团队也可以组织起来。

团队成员之间不是冷冰冰的工作关系,也是战友,好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化,心态变化。适当的时候,谈谈心,了解下属的情况,是非常必要的。

华为那句超赞:胜则举杯相庆,败则拼死相救!

做好以上几点,相信题主的管理能力,会有极大提升。

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祝大家前程似锦,在职场的道路上一马平川。


user avatar   zhang-wan-er-36 网友的相关建议: 
      

最近我们这边有个关系户哄人失败,他没啥能力,躲着工作,居然还升了,我觉得他的历程还挺有意思的,讲出来大家听听。

就叫他小明吧,小明是中年,老婆家关系挺厉害,因此小明一来我们公司,就是派过来的中层领导了,小明之前在的那个分公司,很小,几个人,活儿也挺少,大家各做各的,没冲突,悠闲,因此他觉得没啥困难。

后来来了我们这儿,不一样了,我们这儿分担的是公司很重要的项目,这里的人是关系和能力同等重要的条件下,还挤破头,才能进的(至于我和某同事是例外,完全因为进来的早,赶上了),到处是研究生,小明就一专升本。

好了,做一个项目,大家都想吃肥肉,大家都是关系户,小明之前在外的优势,在这儿失灵了,而且他学历还不够,管理能力还近于无。

最开始,他手下六七个人,有一个是跟着他过来的,小华,小华这人,哄领导挺有一套,工作上喜欢挑好的拿,不好的,各种使技巧往外推,甩锅第一,揽功劳也第一,就是对小明各种表忠心死心塌地,小明总觉得这哥们挺靠谱的,有一次小华和手下一女生起冲突,原来那个工作本来分给小华和女生做,小华借口前一个项目还有收尾工作要完成,大多数推给女生做。

女生本来也做得挺好的,结果呢,那年对口单位忽然严格起来,按照以前的标准他们不乐意了,紧急要求加班或者重做,然后被召回的同事还有不做这个项目的,临时被领导抽调,大家怨声载道,小华趁着女生不在,居然把所有锅全甩在女生头上,看得我目瞪口呆,女生回来后,小明责骂她,女生还比较能忍,不吭声,但小明其他手下有两个关系户就不服了,明明小华这个奸人作乱,小明睁眼瞎,这种领导不能服众啊!

但在小明这个角度不是这么一回事,在刚开始来我们这边时候,小明毫无头绪就接到了大项目,让小华干,小华还是干出来了,在他心里,小华是救急的人,是能干事的人,所以他根本不怀疑小华的为人。

然后这俩关系户就消极对抗,让干啥,干不好,漏洞百出,到处推锅,让小华做,小华让女生做,女生呢,经过那次,就慢慢做,做不完,被问,就拿出策划案,说,你看,那么多,怎么做。

然后小明又去分配,又重复以上步骤,小明的项目做得乱七八糟,还没有人背责,非有人就指认女生,但大家也不瞎,女生每天都挺忙,也没人去真的问责她。

其他平级领导知道问题出在哪儿,但他们都是竞争者,不说,俩关系户在其他领导那儿,工作能力还是很突出的,就小明手下不行,小明开会说俩关系户不干事,带过他俩的领导就出来阴阳怪气的说,不是吧,大领导也看见了,在我手下做xxx项目时候,挺优秀的啊。

小明这话就成了一面之词外加没有领导能力实锤了。

另外,小明之前在那个部门懒散习惯了,他不知道我们公司中层领导是要亲力亲为的,毕竟很忙,每天每个人都很忙,看谁闲着就心里难受,除了大领导就管总布局,发号施令没问题,中层领导必须身先士卒,带头冲锋陷阵。

但他没回过味儿来,一开始来的项目,指示小华做,小华做好了,发现都他来做,而且小明不做项目,根本不了解细节,提出的意见都是学舌大领导,转述,具体的不清楚,小华只是想用功劳换位置,一开始来是赚表现,找靠山,等做了俩大项目,其他领导一看这人还不错,小华找到新靠山了,自然就敷衍推锅了,但嘴上还是非常积极的对小明,小明就觉得跟着自己来的兄弟还是靠谱的,问题就在关系户和女生。

关系户看小明问题都看不清楚,真好好去做,累死还功劳都被小华抢了,要不就沦落到女生那个位置,不认真摸摸鱼,反正背后有关系,换领导了就好了,于是也四处推活儿推锅。

女生呢,佛了,背锅无数,但是其他人不瞎,实质性惩罚没有,说明大家门儿清,那她就做该做的,别人也说不了啥,对小明这人,也淡淡的了。

最后被大领导十分责骂,其他平级领导嘲笑的,只有小明一人,小明百思不得其解,问题出在哪儿,他绝不会想到是天天积极回应自己的小华的问题,也绝不会想到是自己的问题。

于是………他四处躲活儿,来项目,缩着,不接,接了,做的烂,被骂,推给其他部门,奖金少,无所谓了,天天一副被搞抑郁的模样。

但让人大跌眼镜的是,他那么废柴的情况下,由于老婆家混的太好,烈火烹油一样上了管辖我们的zf部门的高高层,废柴小明不降反升,当然,我们大领导可能也委婉暗示了他老婆家,小明确实已经扰乱军心了,于是小明升到一个不重要的部门,做了大领导。

小华被一个中层要了去,他知道小华爱作妖,但是能力还不错,给他很多重项目做,这次小华终于没借口,老老实实的做下来了,当然回报也不错,他乐的高兴,站稳脚跟了。

俩关系户回到了原来的领导手下,大家一片欢欣。他们做事还是挺认真,就是不高兴小明眼瞎,赏罚不分明,识人不清。

女生分到了一个女领导手下,终于不是背锅侠和加班狗了,她在此期间不抱怨不参与争斗,老实做事的风格也得到了各位领导的一致好评,口碑是有了,前途应该有希望了,她不是关系户。

小明在中间时候,也做过努力,他请大家吃饭,花钱买水果哄大家,但他没有搞懂结症所在,所以哄了也白哄,饭桌上大家热泪盈眶表忠心,回去后推锅推活儿一样热闹。

小明那时候估计是怀疑人生的,为啥能兄弟姐妹一样,后来还是这个尿性。

只能说,工作的事,少认哥们,少认姐妹,是啥就是啥,工作自己得熟,对下属个性心里有个计算,赏罚分明,做事果断,有的领导还来点儿感情控制,没有必要,同是中层,感情控制的,反噬的不少,保持距离但有点人情味儿就够了。

这是需要上供下哄的中层的一个典型反例子,希望对大家有所帮助。


user avatar   jia-chao-51 网友的相关建议: 
      

聪明人靠统计数字和洞察来得出结论。

平庸的人仅依靠统计数字来获取信息。

笨蛋成天看个案小作文来悲鸣或自嗨。


user avatar   ling-zhi-hao-66-74 网友的相关建议: 
      

谢邀,

基本上所有高复杂性的问题,比如说天气预报、地球洋流、股票预测、大型生态系统演化、癌症、狂犬病等等。

具体一点的,湍流、堆积固体颗粒的流动计算。


user avatar   wan-xian-sheng-53-67 网友的相关建议: 
      

这是我看到的最准确的总结。

总的来说,就是中国的高考相对公平,所以性价比极高,所以其他活动都可以适当让步。




  

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