如何看待雷军「毛利率高其实是一条不归路」的言论？ 第1页

万般生意无非三条路：高毛利，高周转，高杠杆。

高毛利要高研发投入，高营销投入，靠品牌得天下；高周转要做运营效率，做规模，要极致成本控制；高杠杆则是资产配置和风控的功力，金融本质。

物美价廉可以是一个好的市场定位细分，但未必足以构建好品牌。不建立定价权，便脱离不得苦海。

高毛利看茅台，高周转看costco。小米明明生的是品牌命，为何却总想着渠道衣？

《哈佛商业评论》有一篇93年发表的被引用了1296次的经典文章《顾客亲和与其它价值规律》（参见： Customer Intimacy and Other Value Disciplines ），给出了一家企业可选择的3种客户价值策略：产品领先PL、顾客亲和CI、运营卓越OE。

简单介绍一下这3种策略

• 产品领先PL（Product Leadership）：技术领先，性能卓越

典型企业——耐克、苹果

• 亲近顾客CI（Customer Intimacy）：服务优质，品类丰富

典型企业——Home Depot家得宝

• 运营卓越（Operational Excellence）：价平质良，快速高效

典型企业——90年代的戴尔电脑

所以，这3种价值策略——PL、CI、OE，企业必须至少选择1种作为核心价值策略。

对于某个企业，在其核心单品上可行的策略只有两个：

• 或者成为技术领先的性能卓越产品厂商，
• 或者成为价廉物美(或者说价平质良)的产品厂商。

这一点，对于购买频率相对较低的科技产品更是如此。

在手机领域，以小米的技术研发、供应链管控和品牌营销的实际能力，将“价平质良”作为价值策略是正确的选择，随之带来的自然不是高毛利。

单品毛利=售价-单品变动成本 （如果本人理解有误，请指正）

以小米现在的技术研发实力和国内手机市场竞争现状，短期内想提高毛利率，最简单的办法就是——降低BOM成本，最快速的就是购买更低质量档次的元器件。

对于小米而言，这无异于饮鸩止渴。

以上，是我对雷军先生「毛利率高其实是一条不归路」的理解。

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作为一名乔布斯死忠粉，我敬佩乔布斯的原因是因为我从来不认为苹果是一家追求高毛利率的企业，高毛利是苹果选择PL策略并极力践行的自然结果，而不是其初始目标。

最后，我认为在全球化、互联网化的今天，任何优秀的企业，我认为都应该拥有极高的运营效率，拥有对上下游（供应链和销售渠道）的高效管理，因此，OE在我看来，不如改为CP（Competitive Pricing）更为合适。

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有关企业发展战略，多谈几句我个人的理解。

长远来讲，任何面向大众提供产品的企业，只有两条发展路线：

• 让已有用户购买更多的产品（increase life time value）：

比如提升用户消费频次（过去一天喝1瓶可乐，现在1天喝3瓶），比如提供有吸引力的升级产品；比如扩充品类；

• 扩大自己的用户群体(enlarge customer base)：

比如加大品牌营销推广，比如进入新兴市场，比如扩充品类；

通常企业在成长初期都以扩大用户群体为主，比如可口可乐，在很长的时段内是让更多的人喝上可乐，而进入成熟期的可口可乐，在可乐这个单品上，主要是提升消费频次，同时，通过收购等方式扩大品类，但是新品类通常以独立品牌运行。而消费频次较低的科技企业比如苹果也通常是如此，先借助核心单品开疆拓土，再致力于精耕细作，然后扩充子品牌品类....

小米是双向出击，一方面不断借助高性价比(价廉物良)的手机产品获得尽可能多的用户，另一方面，通过打造小米生态链的方式扩充品类，提升用户的生命周期价值（当然同时也借此获取大量新用户）。扩充品类是提升lifetime value和扩大customer base都可以采用的好办法，但是存在的风险是，在小米这个单一品牌下的品类扩充，可能会稀释品牌价值。

祝福小米，希望并且相信小米成功。

我在自己的专栏开写《彼得大叔的12节营销课》：

第1节课：【彼得大叔的12节营销课之1】营销入门

第2节课：【彼得大叔的12节营销课之2】用户调研

第3节课：【彼得大叔的12节营销课之3】清晰思考

第4节课：【彼得大叔的12节营销课之4】定位

第5节课：【彼得大叔的12节营销课之5】品牌

第6节课：【彼得大叔的12节营销课之6】营销4P

第7节课：【彼得大叔的12节营销课之7】产品经理

第8节课：【彼得大叔的12节营销课之8】引起注意