职场中，为什么有些能力最强的人往往做不了大领导？

在职场中，为什么能力最强的人往往做不了大领导？

1、

有一天，子夏问孔子：

“老师，颜回这人怎么样？”孔子回答说：“颜回了不得啊！仁德超过我。”子夏又问：“子贡如何？”孔子回答说：“子贡也了不得啊！口才胜过我。”子夏再问：“子路如何？”孔子回答说：“子路同样了不得啊！勇毅高过我。”子夏最后问：“那子张如何？”孔子回答说：“子张当然了不得啊！庄重强过我。”

子夏一头雾水，于是站起来拜了拜孔子：

“老师！请您认真回答，他们四人个个都是比您厉害的精英，为什么甘愿给您当学生？”孔子莞尔一笑：“来，坐好！我告诉你原因。颜回仁慈有余，威严不足，他的善良缺乏锋芒，所以不如我；子贡雄辩有余，敦厚不足，他的口才缺乏约束，所以不如我；子路勇毅有余，思虑不足，他的执行力缺乏指导，所以不如我；子张庄重有余，胸襟不足，他的正直缺乏包容，所以不如我。”——参考《列子•仲尼第四》&《淮南子•人间训》

其实，孔子的意思总结起来就一句话：

“我没什么特长，就是比别人更中庸而已。”

而且，孔子还表示：

如果有一个人同时兼备他们四个人的特长，来换我的“中庸”，没门！我不换！

孔子为什么不换？很简单，因为孔子拥有的是高级领导力，而他们拥有的只是高超的能力。

你一定会问：

“难道领导力和能力不能同时在一个人身上兼容吗？”

答案是，不能！

这么定论当然有点极端，但如果换句话来表述你可能更容易接受：

通常情况下，一个人的能力越大，气量越小；气量越小，领导力自然就越低。

为什么会这样？我们不妨从一个典故谈起。

2、

贞观初年，唐太宗让封德彝推举贤能，但是封德彝迟迟没有动静。有一天唐太宗就问：“朕的人才哪去了？”封德彝回答说：“并非我不尽心，只是当今世上没有奇才啊！”唐太宗骂道：“用人如器，各取所长。你没有一双识人的慧眼，怎么能反过来污蔑天下没有奇才呢？！”——参考《资治通鉴•唐纪八》

显而易见：

封德彝的观点是天下没有奇才，唐太宗却认为是封德彝没有慧眼。

请问，双方孰是孰非？其实他俩的观点都没有错。问题在于，衡量的标准是什么？

3、

曾国藩曾经在家书里，阐述过四条用人的原则：

第一、要才堪治民。
第二、要不怕死。
第三、要不计名利。
第四、要耐受辛苦。

如果你信以为真，捧着这四条原则去按图索骥。那么当你有一天跑遍五湖四海、踏破三街六巷时候，就会跟封徳彝一样陷入迷惑的困局，什么困局？

发现天下无人可用。

为什么呢？因为同时满足这四条原则的人，只有两个地方能找到：

一个是在历史书上，另一个是在投胎的路上。

退一步说，即使天下真的有如此贤士豪杰。以每个人一生相识相知的概率来说，也几乎不可能出现在你的视线里。所以，这是可遇而不可求的。

那么曾国藩为什么会定四条这么高的用人标准呢？因为那时候的他是一个理想主义者，理想主义者的特点就是：

以自己为中心，偏离正常的人性。

比如：

他们以为自己能吃五个馒头，所以其他人也应该差不多；自己能跑五公里，其他人也应该差不多。自己不贪钱，其他人也应该如此；自己不怕死，其他人也应该如此。

那么当他们发现其他人并没有具备他们所期待的某种特质时，会怎么样？

很简单，他们的体内会同时产生两种“气体”：

一种是生气，一种是傲气。

这两种气体混合在一起，便很容易扭曲理想主义者的认知，他们会觉得：

自己是对的，世界是错的；自己是超能者，其他人是低能儿；自己道德高尚，其他人品格低端。

这就是历史上那些理想主义者之所以会恃才傲物的根本原因，请问，如果一个企业让他们当大领导的后果是什么？一个国家让他们当大领导的后果又是什么？

后果就是：

他们眼里往往只看得见自己的光环，而难以发现其他人的优点。

即使发现了其他人身上的某一个优点，他们也会从各种角度、找出各种理由来告诉自己，这个优点并没有那么耀眼。

4、

楚汉战争期间，有一个历史细节：

项羽对受伤的士兵关心有加，有时候甚至“涕泣分饮食”，但是帐下的部将每当有功劳应该被封爵的时候，项羽就立马换了一副嘴脸，总是拿出封印左看右摸，爱不释手，甚至摸平了棱角，也不忍心给出去。——参考《史记卷九十二•淮阴侯列传》

为什么？

韩信说，这是妇人之仁。

没错，可谓一针见血。

韩信的言外之意其实是，项羽气量小。

可项羽为什么气量小？很简单，因为能力太高。

我们不妨来捋一捋：

公元前209年，陈胜吴广起义。项羽随叔叔单刀赴会，他一个人在会稽太守的府衙内斩杀了近百名守卫。那一年， 他23岁；巨鹿之战，各路诸侯畏首畏尾，集体当乌龟，只有他率领楚军破釜沉舟，以5万兵力横扫秦军40万。那一年，他24岁；彭城之战，大本营被端，他率领3万骑兵连夜赶回，只用半天便将刘邦56万联军击溃。那一年，他27岁。——参考《史记·项羽本纪》

如此战绩，应该算得上是天之骄子吧！司马迁也曾忍不住感叹说，项羽一生经历七十余战，从未有过败绩，除了最后的垓下之战（乌江自刎）。其实许多人可能没注意到，项羽死的时候，仅仅只有30岁。而当时的刘邦，已经54岁高龄。

5、

现在请问，如果你是项羽：

在你的眼里，全天下有几个将领能算得上及格？

别说是普通将领，连韩信这种“兵仙”当初在项羽面前提意见的时候都没有存在感，所以后来才投靠了刘邦。没错，正是因为项羽的傲气蒙蔽了他的双眼，所以使得他几乎失去了发现人才的能力。

这种现象我把它称为“能力诅咒”，就好像牛顿看谁都弱智一样，贝多芬看谁都像乐盲一样，当然这么表述肯定有点极端，但是我们不难发现：

社会上凡是在某一方面能力高强的人，身上或多或少都有几分项羽、牛顿、贝多芬的影子。

所以，一个超能力者如果当了大领导。久而久之，就会在企业内部造成一种恶性循环：

他们愈是苛求人才，愈是找不到人才。愈是找不到人才，愈是苛求人才。

最后，原有的人才渐渐流失，外面的人才也会渐渐远离。

6、

其实曾国藩写完“用人规则”以后，没多久便幡然悔悟。

于是果断推翻前四条，补了一句：

大抵有忠义血性的人就可以了。

可惜，许多人并不具备曾国藩迷途知返的觉悟，倒是继承了封德彝顽固不化的执念。以一种给圣贤刻碑立传的精神，为全天下的普罗大众制定标准。

最后得出的结论只能是：

天下无人，天下人无能。

殊不知用人就好比潜水，并非每一个人都能天生拥有强大的心脏，可以裸潜一百米的深度。普通人裸潜十米就是极限，专业潜水员也不过是二三十米，甚至不会游泳的人也多如牛毛。岂能以顶尖潜水员的心脏抗压强度将所有人都诊断成心脏病呢？与其让所有人拼命而徒劳地学习潜水，不如合众人之力打造一艘潜水艇，直接深潜到一万米以下。

所以一个顶尖的领导者者：

需要的并不是专业潜水技能，也不是一群专业的潜水员，而是一个专业打造潜水艇的团队。

这种整合众人资源的创造能力，就叫做“事善能”（道德经语），也就是通常所说的领导力。因为世界上没有全能的人，只有全面发挥别人潜能的人。朱元璋就曾经说过一个著名的论断：

“任人之道，因材而授职，譬如良工之于木，大小曲直各当其用。”——《明太祖宝训•卷三》

可见在一个真正“事善能”的国度里：

天下没有无用之人，天下人没有无用之能。

也就是说：

一个顶尖的领导者必须心明如镜，可以照出人的原形，可以鉴定出每一个人的能力，并加以发挥和利用。

7、

讲一个老典故：

刘邦曾经问韩信：“如果我当将军，能带多少兵马？”韩信回答道：“陛下不过能带十万。”“那你呢？”“我多多益善。”“那你怎么屈服在我手下了？”韩信答了一句名言：“陛下不善于用兵，但善于用将。”——参考《史记卷九十二•淮阴侯列传》

可谓是一语破的！刘邦自己也亲口承认：

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”——参考《史记•高祖本纪》

由此可知，一个好的领导者在于：

使每个人都能充分发挥自己的能力，而不是事必躬亲，越权自任。

所以荀子说：

“主道知人，臣道知事。”——《荀子•大略》

列子曰：

“治国之难，在于知贤而不在自贤。”——《列子•说符》

8、

其实，楚霸王项羽之所以失败，就在于违反了主道与臣道。项羽就属于“自贤而不知贤”，能独当一面，却无法整合天下贤豪做自己的臂膀。刘邦则恰恰相反，是“不自贤而知贤”，虽然一无所长，但他能周转众人，使每一个人都能最大限度地发挥自己的优势。

众所周知，项羽的核心团队大多是贵族、诸侯或者各路山大王，而刘邦的核心团队里除了张良算是贵族子弟以外，其他人并不是什么社会上公认的“杰出青年”，甚至很多都是“贩夫走卒”级别的边缘型人士。

比如：

萧何只是小小的狱吏，曹参是比他还低一级的狱掾；樊哙是屠狗专业，韩信是赖皮出身；周勃曾经兼职给死人吹鼓奏乐；陈平一度负责给乡里祭祀分肉；灌婴的本职是摆摊卖丝织品，后来从军队清洁工做起；夏侯婴的本职是给衙门养马驾车，后来从小县吏发家。

没错，就是这么一群世人眼里的“乌合之众”却被刘邦点石成金，最后打败了当时不可一世的万人敌项羽。如果不是事实摆在眼前，遑论是普罗大众，就连具备历史眼光的司马迁，在感情上都始终难以接受项羽竟然会是失败的一方。

所以楚汉争霸的本质：

与其说是一方豪杰败给了一介流氓，不如说是一只狮子率领的羊群败给了一只羊率领的狮群。

也就是说，“不善用人”败给了“知人善用”。况且，当一群狮子心甘情愿跟随一只羊奔跑的时候，羊还是“羊”吗？当然不是，它只是看起来像“羊”而已。说不定，是一只麒麟。

9、

其实马云在很多场合都表达过一个管理理念，他说：

很多竞争者嘲笑我不懂技术，但恰恰因为我不懂技术，所以阿里的技术是三家互联网巨头（百度、阿里、腾讯）中最强的。

为什么？马云接着说：

因为我崇拜工程师，所以我没有办法跟我的工程师吵架，而如果我是一个内行，我的工程师可能就会很悲催，我大概会三天两头就要忍不住指点他们一下。幸亏我不懂，我才好奇，我才敬仰，我才让工程师做技术上的决定。

10、

同样的道理，如果有一天项羽跟刘邦说：

“老匹夫！你除了逃跑什么都不会，敢不敢跟我互换技能？”

刘邦的回答肯定是两个字：

“没门！”

因为刘邦拥有的是顶尖的领导力，而项羽拥有的只是顶尖的能力。

最后再声明一点，我们要清醒的认识到：

只有在更高层次的对比中，刘邦的能力才显得弱不禁风，项羽的领导力才显得像小学生。其实在现实生活中，刘邦的能力和项羽领导力都远远超过普通人。

我们要学习的是，当自己身处更高平台的时候，如何在能力和领导力之间寻找一个平衡，既不受“能力”的诅咒，也不受“领导力”的蒙蔽。唯有如此，方称得上是“中庸之道”。

其实在历史上有许多开国之君都做到了这一点，比如刘秀、李世民、赵匡胤、成吉思汗等等。他们既拥有顶尖的能力，也同时具备顶尖的领导力。

所以说到底，领导力难道不也是一种能力吗？而且在社会管理学的意义上，这是一种更高级的能力。

好，本期内容到此结束。

——以上内容综合取材自《酷说老子•第八章》

作者：紫侠狼，90后文字狂生，夜色如墨，月光如我。

【往期精彩回答】：

楚汉之争

一百个汉高祖也打不过一个楚霸王

那汉高祖是怎么赢的呢？？？

汉初三杰

做事和领导，两根筋，基本不互通。专业能力越强，就越会钻细节，而忽略大方向。

我做领导10多年，之前精进业务，最近几年搞管理，培养过不下100个人的成长。今天这篇回答，适合想做领导或者已经成为领导，但还没有管好团队的人。当然也适合不想做领导，想了解领导内心世界的人。

首先，我解释一下“做事和领导，两根筋，基本不互通”。

1、做事的“路径依赖”，是成为领导的绊脚石。

做事能力强的人，更专注于具体的事情上。

当你在一个方向死磕，成为一个领域专才的时候，更倾向于用技术去解决问题。而领导是整合资源，定战略，找方向，以及把合适的人放到适合的位置。

这些操作对于做事的人来说，往往会忽略，还有最终的一点就是真的不愿意去做领导做的事。

经济学上有一个概念叫“路径依赖”，一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你不能轻易走出去。

我们现在用的键盘是QWERTY型键盘，这种键盘并不是很好用，但已经牢牢占领了市场。Dvorak在1932年申请专利的DSK键盘输入速度最快，但是投入市场后，根本没有人使用。

David认为，QWERTY型键盘使用人数占了优势，由于其它类型的键盘数量上较少，考虑到硬件、软件的兼容性，以及对键盘的熟练程度，大家几乎都会选择QWERTY键盘。这样，QWERTY型键盘逐渐占据了整个市场。

想想输入法也是这个道理，当你熟悉一款输入法的时候，你已经对这个输入法有“依赖”了。再去更换其它输入法都会有使用成本，起码要熟悉一段时间。既然大家的功能都一样，为什么要换呢？

做专才也是这样，题主的问设是一个能力超强的人。既然是能力超强的人，那么在某个领域必然是个大拿，薪资也很可观。最重要的是，他在专才这个领域已经有了依赖。

如果让他去做领导，又要重新去学习和适应，短期很难获得成就感和满足感。就像去熟悉一个新键盘，没有什么益处。那本身在这种情况下，没有明显的收益，短期动力不足，就很难会想去做领导，至少内心是排斥的。

2、做事专注于事，领导专注于人

做事和领导，这两件事，在具体的事务上也有很大的不同。领导更专注于找到合适的人，放到适合的位置。

找人也是识人，不仅仅是判断一个人的专业能力是否符合，还有工作态度以及性格。专业能力和工作态度，其实很好判断。对于专业能力，只需要拿出一项测试题，让下属去做，制定好标准，完成之后是否达标。

工作态度，也相对来说容易。比如，工作是否积极，发现问题是否主动沟通等等。

最难的一点是性格，人的性格是由家庭背景、成长经历、生活环境等等，经过很多年的练习和演变，塑造出来的。

如果一个领导想改变一个人的性格，那简直比登天还难。性格短时间还可以伪装，这就对于领导来找合适的人，成为一项巨大阻力。为什么，面试要经过很多轮面试，入职之后，有些人还会觉着不合适呢？

就是面试的时候表面的性格可能积极外向，入职之后就可能会消极内向。

所以，一个能力强的人，要成为一个领导，需要的是综合能力。

单纯的专业能力，已经不足以在领导岗位做出成绩。正是这些阻力，一个专业能力超强的人未必就是一个好领导。

一方面是路径依赖，人人都习惯做自己擅长的事。一方面是领导需要管人和理事的能力，处理好人与人之间的关系。世界上最复杂的莫过于人，以及人与人之间的关系。这对专才来说，是一项挑战。

很难成为领导者，不是不可能，而是需要有针对的学习，理论加上实践。理论方法老韩马上给出，这些我多年做领导总结的简单易操，屡试有效的方法。

一、自我准备，迎接新岗位上的挑战。

俗语说，“新官上任三把火”。

为了尽快证明自己，新领导最容易掉入立即行动的陷阱。他们往往会依赖过去的成功经验和方法，快速展开行动，认为这些经验和方法在新岗位上也能够发挥作用。

实际上，这只是新领导一厢情愿，缺乏认真准备的表现。每次你职位晋升后，所面对的情况更为复杂，工作内容的宽度和深度都会有所增加。

如果仍然固守过去的经验和习惯，急切地去尝试，必然会导致失败。

晋升意味着你的职业生涯进入上升通道，你必须做好准备：

1、建立一个明确的分界点

在晋升之前，你几乎不会得到任何通知，某一天老板突然告诉你升职了。 你还没有足够的时间做好准备，你依然对过去的工作环境和方式有所依赖。

你必须立刻在心态上做出改变。找一个特定的时间，比如某个周末，有意识地去思考放手旧工作，展开新工作。

仔细思考在每一个特定里程碑式的时间点上，自己希望达到的目标是什么。你可以和家人一同吃个晚饭，共同庆祝你的升职，与过去建立一个明确的分界点。

2、正确评估你的弱点

一种可以准确找出你弱项的方法是评价你的问题偏好。比如，上任前，你擅长抓住产品每一个细节，所有产品逻辑张口就来。

上任后，你负责整个产品、营销、市场、技术等全部流程，不过你仍然选择擅长的产品工作，进而忽视了其它环节。

结果是，你的个人技能进一步熟练，但是团队管理流程混乱，出现一边倒的局面。还有一种方法也可以找出你的弱项。

当你面对一个人或者一件事时，如果你会产生恐惧心理，那么产生这种心理的原因就是你的弱项。比如，老板让你制定下个星期的计划，你明明已经做好了，就是不敢发给他。

你不敢发给他的原因，就是你的弱项。这时你可以用5WHY分析法，也就是连续询问5个为什么，分析出真正的原因。

你的弱项使你举步维艰，同时也要警惕你的强项。每个强项都会伴随着隐藏的风险，他会让你过分相信自己，而忽视别人的意见和建议，陷入独断专行的可怕陷阱。

二、加速学习，运用结构化方法学习必备知识。

处于过渡期的领导们常常感慨，”自己不知道的东西太多了。“可能你非常擅长某一项具体的职责或技能，但现在却发现自己处于一般管理岗位。

或者你之前在生产流水线的某个职位非常成功，然后被提拔负责管理关系更复杂的岗位。无论怎样，你突然发现需要尽快学习很多东西。

超负荷的信息量会使本来清晰的情况变得模糊起来，吸收太多的信息会使你难以分辨哪些是重点。你需要一套结构化方法，加速你的学习。

首先，找出你工作上重点中的重点。

你的上司最期望你达成的目标，也是你快速达到损益平衡点的任务。

其次，运用结构化学习方法。结构化方法是一种学习框架，是一套固定的方式，可以让你快速掌握你需要的信息。例如，你想与下属一对一交谈，了解组织目前状况。

如果你只是随便找几个下属，询问的内容也毫无章法，你得到的信息多半不会有很大的帮助。你可以按照一定顺序来见这些人，哪些人是关键意见领袖，哪些人会把你的谈话内容偷偷透漏给其他人。

并且在谈话的过程中，对谈话对象提问（询问背景、家庭和兴趣），之后再提出关于业务的一套标准问题。

你可以对获得的信息进行比较，把它们并排摆在一起，分析其中的一致性和不一致性。这样你可以很容易的发现，哪些人值得信赖，哪些人对你撒了谎。

最后，记录与反馈。你需要把搜集到的信息记录到电子笔记中，每隔一段时间，拿出来整理。

三、建设团队，建立自己的同盟。

许多新领导在建立团队时会犯错。结果拖了很久才达到损益平衡点，或者工作完全脱轨。你在进行自我准备和加速学习的同时，也要建设你的团队。

建设团队不外乎两个策略：评估人员和评估团队（流程、规范）

评估你的员工

你可以思考以下问题的答案建立一套评估标准：

1、这个人是否拥有完成这份工作的技术能力和经验？

2、在压力情况下，这个人是否有良好的判断力？

3、这个人和团队中其他成员相处是否融洽?

4、你是否愿意把重要的任务交给他，信任他？

当你有了以上几个问题的答案，再结合每个人的优势和劣势。把每个人在你心中做一个排序，依次和他们沟通，建立自己的联盟。

评估你的团队

除了评估每位团队成员，还要评估整个团体是怎样运作的。

使用以下技巧可以发现团队当前存在的问题：

1）分析硬数据。阅读团队会议报告、文档库，以及发展过程记录下的资料。

2）分析团队流程。与团队成员单独沟通，运用结构化方法，搜集你需要的信息。还可以进行一次匿名调查，系统的提出问题，分析这些软数据，发现团队流程中存在的问题。

3）调查团队发展过程。运用以上数据，结合公司环境、市场环境以及社会环境，分析团队发展到现在这样情况的原因。

如何打造自己的团队，总结下来只需要，重用团队中关键员工和制定责权分明的团队流程。

雷军在一个访谈节目中，称自己性格偏内向，放得开都是被逼的。说实话，我看了这个也深有感触，我也是性格偏内向，转型管理，自己内心就有很大阻力。不过，利益面前和生存面前，没什么难的，只要想做，就可以成功。

所以，不是能力超强的人做不了大领导，而是真心不想做。还可能是没有机遇。但我觉着还是内心的阻力。

能力强，做不了大领导，看来你对能力强有误解。

感谢抬举，邀我回答! 大领导有三种：

第一种:最高领导就那麼一人担起没有再高的闲杂人等在旁碎咀多舌；

第二种：有个闲杂团体授权的最大领导，但终究还有人盯着的;

第三种：来自野路子自己窜到一手能遮天的高位，旁若无人。

咱们先说说第三种大领导为什么不必太多才能和才干出众？

现成的例子: 有个大型美资跨国企业，拿过全球显示屏市占的前十名；

这太平洋和亚洲区的大领导原来是前一任美籍大总裁的专任驾驶员就是贴身司机兼保镖，他凭着流利的外语和贴心的服务，八年后坐上了大总裁位置，可以一手遮天，据说一年只要向美国总部上缴预定盈利和财务报表就能在"无王管"的情况之下，数万人服侍和服从之上安享高管优渥生活和乐趣。

不要误解我说司机保镖一定没有大才华，或不能拥有最出众的能力，但事实摆在眼前，当年磨刀霍霍想当接班人的成千上百个博硕士，还有博士后，没有一个不倒呛一口气，俯首称臣了。

讲了第三种，第一第二两种就没什么特别的了，在相同的趋势下，例证比比皆是，不比才干或许比了也没差别，最后那大领导总是出人意外。

结论是如果对大领导的位子有兴趣，绝不是靠才干或肯努力，俗话说"条条大路通罗马"。

记住。当领导最重要的 忠诚、可控，能力倒是其次。

能力强的人，往往比较傲慢，对领导不服。而且过强的能力让他有更多的选择权，也会对你更不忠诚。

所以我觉得能力强的人当不上领导并非是不存在的现象。