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如何拯救不懂技术的产品经理?

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拯救那些“不懂技术”的产品经理:一场实操的赋能之旅

我们常常听到这样一种说法:“产品经理不懂技术,这事儿就悬了!”。这句话在某种程度上道出了现实的困境。一个对技术理解深度不够的产品经理,如同一个只懂菜谱却不懂食材的厨师,他能设计出流程,却难以真正驾驭菜肴的灵魂。然而,这并非不可逆转的绝境。我们要做的是“拯救”,是赋能,是将那些潜在的优秀产品经理从技术迷雾中引导出来,让他们能够游刃有余地行走在产品开发的道路上。

那么,如何才能“拯救”这些不懂技术的产品经理?这并非一场理论的口号式宣讲,而是一场需要耐心、方法和持续投入的实操赋能之旅。下面,我将从几个关键维度,详细阐述我们该如何着手。

第一步:打破思维壁垒,重塑认知——“技术不是敌人,而是伙伴”

很多时候,“不懂技术”的根源在于一种心理上的隔阂,一种认为技术是冰冷、晦涩、与自己无关的观念。我们的首要任务是打破这种壁垒。

“科普”与“启蒙”:
从“是什么”到“为什么”: 不要一开始就灌输复杂的代码和架构。从最基础的概念入手,比如:什么是前端?什么是后端?数据库有什么用?API是干什么吃的?更重要的是,要解释清楚“为什么”这些技术是产品经理必须了解的。例如,了解前后端分离有助于理解不同团队之间的协作模式,理解数据库是保障数据安全和高效查询的基础。
结合具体产品场景: 将抽象的技术概念与产品经理当前负责的项目紧密联系起来。例如,在讨论用户注册流程时,可以讲解一下前端如何收集用户信息,后端如何验证信息并存储到数据库,以及这中间涉及到哪些安全问题。让技术变得“可见”、“可感”。
“极简技术入门”工作坊: 组织小型的、非正式的技术启蒙工作坊。邀请技术团队中的乐于分享的工程师,用通俗易懂的语言,结合生动有趣的案例,讲解一些核心技术概念。比如,可以用乐高积木来比喻前后端组件,用图书馆的目录系统来比喻数据库。
强调技术对产品价值的支撑: 将技术的能力转化为产品优势。比如,更快的加载速度是因为优化的后端算法;更稳定的用户体验是因为健壮的系统架构;更丰富的功能是因为灵活的API设计。让产品经理看到技术如何直接或间接提升用户体验和商业价值。

建立“安全感”:
鼓励提问,不惧“小白”问题: 创造一个开放的氛围,让产品经理敢于提出任何“幼稚”的问题。技术团队的任何成员都应该明白,他们的耐心和解释是帮助产品经理成长的关键。
“产品经理的秘密武器”分享会: 邀请有技术背景的产品经理或者对技术有一定了解的产品经理,分享他们是如何学习和运用技术的,以及技术如何帮助他们解决了哪些实际问题。这种榜样的力量往往比枯燥的讲解更具说服力。

第二步:赋能与实践——“让技术成为手中的工具”

认知改变之后,就需要将这种认知转化为实际的动手能力和运用技巧。

“可视化”与“模拟”工具:
低代码/无代码平台体验: 引导产品经理尝试一些低代码或无代码平台,例如Axure(原型设计虽非技术实现,但对逻辑构建有帮助),Bubble,Glide等。让他们亲手构建一些简单的功能,体验从想法到实现的整个过程,感受“创造”的乐趣,同时理解其中涉及的流程和逻辑。
API调用演示: 组织演示如何使用Postman等工具调用API接口,模拟数据的请求和响应。让产品经理直观地看到不同服务之间是如何通过API进行交互的。
数据可视化工具: 引导产品经理学习使用SQL(基础查询)或者一些数据分析工具(如Tableau, Power BI的简单操作),让他们能够从数据中发现问题,验证假设,而不是仅仅依赖数据分析师的报告。

“代码浅读”与“工具链理解”:
从“理解”到“阅读”: 产品经理不需要成为程序员,但需要具备“读懂”技术文档、代码片段的能力。可以组织一些“前端代码扫盲”、“后端接口协议解读”等微课程。重点不是写代码,而是理解代码的意图和逻辑。
认识开发流程中的关键工具: 让产品经理了解Git、Jira、CI/CD等开发流程中的常用工具的作用和基本操作。比如,知道Jira是用来管理需求的,Git是用来版本控制的,这有助于他们更好地与开发团队沟通。

“共建”与“协作”模式优化:
需求评审中的“技术可行性”环节: 在需求评审会上,鼓励产品经理主动询问技术团队关于可行性、实现成本、技术风险等问题。并且,要引导他们主动去了解这些问题背后的原因。
陪同工程师“看用户”: 安排产品经理与工程师一起与用户交流,或者一起查看用户行为数据。让他们在同一个信息维度上思考问题,从而更好地理解技术在解决用户问题中的作用和价值。
邀请工程师参与产品早期设计: 在产品概念的早期阶段,就邀请技术团队参与进来,提供技术选型、可行性分析和实现路径的建议。这不仅能避免后期的很多返工,也能让产品经理在早期就接触到技术实现层面的思考。

第三步:持续学习与反馈——“成长是一个闭环”

拯救不是一次性的活动,而是一个持续赋能和优化的过程。

建立学习社群与知识库:
内部技术学习小组: 鼓励产品经理自发组成学习小组,定期分享技术学习心得,讨论遇到的技术问题。
精选技术学习资源: 整理和推荐一些适合产品经理阅读的博客、文章、在线课程(如Udemy, Coursera上的入门课程),并提供相应的学习时间。

定期的“技术共创”会议:
复盘会议中的技术讨论: 在项目复盘会议中,专门留出时间讨论技术实现上的挑战和亮点,以及产品经理在其中扮演的角色和学习到的东西。
技术分享日/周: 组织小型的技术分享活动,让开发、测试、运维等不同技术角色的成员轮流分享他们的工作内容、技术心得,以及新技术的应用。产品经理可以作为听众,也可以在了解后提出自己的见解。

建立有效的反馈机制:
导师制: 为产品经理匹配一位在技术上有一定经验的导师(可以是高级产品经理,也可以是资深工程师),定期进行一对一的沟通和指导。
360度评估中的技术维度: 在绩效评估或360度反馈中,适当引入与技术理解和协作相关的维度,鼓励产品经理在这方面不断进步。

最关键的一点:赋能者自身的学习与进步

“拯救”不懂技术的产品经理,很大程度上也取决于赋能者(通常是技术团队、优秀的产品经理领导者)自身的学习和沟通能力。赋能者需要:

极强的同理心: 理解产品经理的处境和难处,不带偏见。
优秀的沟通能力: 能够用清晰、简洁、生动的语言讲解复杂的技术概念。
耐心和毅力: 成长需要时间,不可能一蹴而就。
开放的心态: 愿意接纳产品经理提出的不同视角和想法。

总结一下:

拯救不懂技术的产品经理,不是将他们变成工程师,而是让他们成为一个“懂技术”的、能够与技术团队顺畅沟通、理解技术限制与可能性、并在技术驱动下做出更优产品决策的产品经理。这是一个系统性的工程,需要从认知重塑、技能赋能到持续学习和反馈的完整闭环。当产品经理能够自信地说出“我懂这项技术能带来什么”、“我们选择这个技术方案的原因是什么”,那么,这场“拯救”就已经走向了成功。

网友意见

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为什么要拯救?

产品经理懂不懂技术不是主要问题,核心问题是产品经理是否懂市场、用户、需求、业务。产品经理是干嘛的?懂技术懂到什么程度?会写代码,干脆替程序员兄弟姐妹写代码算了?

很多产品经理真正的问题是搞不清楚需求,浪费大家的劳动成果。比起不懂技术,不懂需求才更严重。在互联网时代,产品经理的运营和协调工作做得平庸一点,问题不严重。而对“需求”理解的好坏,往往能决定一个产品的生死,而需求的确定就是产品设计的核心价值。

你以为产品经理不懂技术,闹了笑话。但是不懂技术,总有程序员一起讨论、沟通,让产品经理了解。再问一下什么叫懂技术?前端工程师都懂后端的技术吗?会写 Python 那懂 Swift 么?少吧。总有互相都不懂的地方。

如果某个团队期望自己的产品经理特别懂技术,甚至还能写代码,通常就麻烦了。产品经理的本职工作有没有做好?搞不好就是让大家多走很多弯路。其实懂技术,更多的是要保持开放,多和程序员沟通、请教,了解技术的可行性区间,这就足够了。

经常还有人来问我,要是做产品经理,是不是要先学编程。我都会告诉他/她,你单单是把产品经理的核心能力先掌握好,就已经要竭尽全力了。

我看了很多人描述的产品经理不懂技术,其实和技术都没关系,核心仍然是不懂市场、用户、需求、业务,如果一个产品经理能够把这些都搞清楚,就会知道市场上都有哪些产品,这些产品在技术上能够走到什么地方,现在核心用户是什么样的,用户的需求优先级如何,公司的业务是什么样,业务的流程如何。

换句话说,有一些人看起来是不懂技术出的问题,其实是因为他们不是合格的产品经理,连产品经理的核心能力都没有掌握。

-- 给你推荐之前的几个回答,会对你比较有帮助: 1.产品经理需要哪些方面的能力 这个回答是在应届生的问题下面的,但是其实对所有入行、转行的人都有帮助,你可以看看。而且还有一些业内特别资深的产品经理大牛的补充:

2.产品经理的推荐书目 我按照初级、中级、高级的产品经理应该读的书籍做了一份必读书单推荐,你可以看看:

3.其他人的成功转行经验分享 我采访了一些转行成功的人,他们有人进入大厂,有人是通过努力进入到互联网的中小公司里做产品经理,无论如何,他们都实现了自己的目标,有了一个好的开始: 从半年低谷期到入职腾讯产品经理,他的经验是什么?- 知群群星闪耀时

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4.免费的课程,先找找感觉,让自己了解更多信息 我是知乎里关注人数最多的产品经理,有130多万人关注,也是国内最早一批移动互联网产品经理。我组织了上百位各大公司的P8、P9、P10的专家和清华、北邮、传媒大学、同济、湖南大学等各大高校的教授给学生和职场工作的人做分享。 最近我在直播讲课,如果你想走这个方向,对你会非常有帮助。很多人都是通过这门课,找到了自己的职业方向,甚至以此作为起点,拿到了阿里腾讯字节等的 Offer,或者从传统行业转行成功。 你可以在这里获得免费报名的机会:

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