怎么没有互联网公司进军电视产业，不是小米盒子 apple tv ，而是直接做电视？
这个问题很有意思，确实，放眼望去，我们似乎很少看到大型互联网公司，诸如腾讯、百度、阿里巴巴（早期有过尝试，但并非直接主营业务）、或者一些新兴的互联网巨头，像字节跳动、拼多多，它们直接“下海”制造和销售自有品牌的智能电视，就像小米、乐视（当年）那样，成为电视硬件的提供商。
要解释这一点，得从几个核心层面来看：
1. 利润模型和核心业务的权衡：
互联网公司的基因： 大多数互联网公司的核心竞争力在于软件、内容、服务和流量。它们的盈利模式通常是广告、会员订阅、电商佣金、游戏内购等等。这些模式的特点是高毛利（相对于硬件生产而言）、轻资产（不需要庞大的制造和供应链体系）。
电视硬件的现实： 制造电视是一门实打实的传统制造业。这需要巨额的初期投资，包括研发、模具、生产线、供应链管理、质量控制、售后服务等等。而且，电视硬件本身是一个利润率相对较低的行业，尤其是在激烈的市场竞争中，为了抢占市场份额，价格战是常态。
资源分配的考量： 将宝贵的资本、人力和管理精力投入到利润不高且门槛极高的硬件制造领域，对于以软件和服务为核心的互联网公司来说，可能并非最佳的资源配置。它们更倾向于将资源投入到能够迅速扩大用户基数、提升用户粘性、并从中获取高额利润的互联网业务上。就好比一个成功的软件公司，突然去卖汽车，这其中的跨界成本和风险是巨大的。
2. 供应链和制造的复杂性：
“重”资产的挑战： 互联网公司擅长的是“轻”资产运营，即通过平台连接用户和信息/服务。但电视制造是“重”资产的典型代表。它们需要建立强大的供应链体系，与面板厂商、芯片供应商、代工厂等进行深度合作，甚至可能需要自建或参股工厂。这涉及到大量的线下运营、生产管理、物料采购、库存控制，这些都是互联网公司相对陌生的领域。
技术和工艺的壁垒： 电视的制造涉及到复杂的电子工程、光学技术、工业设计、甚至材料科学。虽然智能电视的“智能”部分是软件和算法，但电视的显示效果、音质、耐用性等核心用户体验，很大程度上取决于硬件的品质和制造工艺。互联网公司可能在软件上做得非常出色，但在硬件设计和制造上，需要重新学习和积累，而且需要顶尖的技术人才和经验丰富的制造团队。
生态闭环的难度： 即使一家互联网公司决定自己造电视，也需要构建一个完整的生态系统。小米的成功，很大程度上在于它围绕电视构建了一个智能家居生态，通过电视作为入口，连接和控制其他智能设备。这对其他互联网公司来说，同样是巨大的挑战，需要投入大量资源去整合和建立自己的硬件生态。
3. 市场竞争的残酷性：
传统巨头的优势： 电视行业早已被索尼、三星、LG、TCL、海信等传统家电巨头占据了大部分市场份额。这些公司拥有多年的品牌积累、成熟的供应链、稳定的渠道以及对行业的深刻理解。它们在技术、成本控制和市场营销方面都有着强大的实力。
新进入者的压力： 对于互联网公司而言，进入一个已经高度饱和且竞争激烈的市场，意味着需要面对强大的既有竞争者。想要突围，要么在技术上实现颠覆，要么在成本上做到极致，要么在内容和服务上提供独特的吸引力。这其中的难度不言而喻。
“搅局者”的角色 vs. “主导者”： 小米早期以“搅局者”的身份进入电视市场，通过互联网营销模式和高性价比的产品吸引用户，迅速获得了关注。但要成为电视市场的“主导者”，并以此作为核心业务来支撑公司发展，则需要更长远的战略和更坚实的根基。
4. 渠道和营销的挑战：
线上 vs. 线下： 互联网公司擅长线上营销和销售，但电视作为大件家电，线下渠道（如家电卖场）的覆盖和运营至关重要。建立和维护一套有效的线下销售网络和用户体验，需要大量的投入和与传统渠道的磨合。
品牌形象的重塑： 互联网公司往往以“科技”、“创新”、“年轻”等标签示人，而电视产品则更侧重于“品质”、“耐用”、“家庭娱乐”等属性。如何将自身的品牌形象有效地嫁接到电视产品上，让消费者产生信任和购买欲望，也是一个需要克服的障碍。
5. 战略选择与生态布局：
借力打力： 很多互联网公司选择与现有的电视厂商合作，例如通过提供智能操作系统（如搭载腾讯视频、爱奇艺等平台的智能电视系统），或者投资入股电视品牌，来间接参与电视市场。这种方式风险更小，成本更低，并且能够快速触达消费者，同时将自己的内容和平台优势发挥到极致。它们通过“赋能”电视厂商，来达到推广自身服务和内容的战略目标，这比直接造电视更符合它们的基因。
聚焦核心优势： 它们更愿意将资源集中在自己最擅长的领域，例如内容制作、平台运营、人工智能算法、广告技术等。这些领域能够带来更高的利润率和更广阔的增长空间。将电视硬件作为业务的“支点”去发力，可能不如将精力放在提升内容吸引力、优化推荐算法、拓展新的服务领域来得更有效。
替代性产品： 像电视盒子、智能音箱（附带屏幕）、甚至智能投影仪，都成为了互联网公司进入家庭娱乐硬件市场的另一种方式。这些产品相对电视而言，技术门槛和生产成本更低，更易于快速迭代和推广，并且能够承载互联网公司的内容和服务。它们可以作为进入家庭场景的“敲门砖”，而无需承担制造完整电视的巨大压力。
总结来说， 大型互联网公司不直接进军电视产业，更像是基于对自身核心优势的清晰认知、对市场风险的审慎评估，以及对利润模型和资源配置效率的优化选择。它们更倾向于“站在巨人的肩膀上”——与成熟的硬件厂商合作，用自己的软件、内容和服务赋能电视，从而实现流量变现和生态的延伸，而不是冒着巨大的风险去重塑一个自己并不擅长的传统制造业。小米等少数玩家的成功，更多的是抓住了市场转型期的机遇，并且在软件和硬件结合上找到了独特的打法，但即便如此，其核心的利润增长点依然是围绕其互联网生态展开的。
要解释这一点，得从几个核心层面来看：
1. 利润模型和核心业务的权衡：
互联网公司的基因： 大多数互联网公司的核心竞争力在于软件、内容、服务和流量。它们的盈利模式通常是广告、会员订阅、电商佣金、游戏内购等等。这些模式的特点是高毛利（相对于硬件生产而言）、轻资产（不需要庞大的制造和供应链体系）。
电视硬件的现实： 制造电视是一门实打实的传统制造业。这需要巨额的初期投资，包括研发、模具、生产线、供应链管理、质量控制、售后服务等等。而且，电视硬件本身是一个利润率相对较低的行业，尤其是在激烈的市场竞争中，为了抢占市场份额，价格战是常态。
资源分配的考量： 将宝贵的资本、人力和管理精力投入到利润不高且门槛极高的硬件制造领域，对于以软件和服务为核心的互联网公司来说，可能并非最佳的资源配置。它们更倾向于将资源投入到能够迅速扩大用户基数、提升用户粘性、并从中获取高额利润的互联网业务上。就好比一个成功的软件公司，突然去卖汽车，这其中的跨界成本和风险是巨大的。
2. 供应链和制造的复杂性：
“重”资产的挑战： 互联网公司擅长的是“轻”资产运营，即通过平台连接用户和信息/服务。但电视制造是“重”资产的典型代表。它们需要建立强大的供应链体系，与面板厂商、芯片供应商、代工厂等进行深度合作，甚至可能需要自建或参股工厂。这涉及到大量的线下运营、生产管理、物料采购、库存控制，这些都是互联网公司相对陌生的领域。
技术和工艺的壁垒： 电视的制造涉及到复杂的电子工程、光学技术、工业设计、甚至材料科学。虽然智能电视的“智能”部分是软件和算法，但电视的显示效果、音质、耐用性等核心用户体验，很大程度上取决于硬件的品质和制造工艺。互联网公司可能在软件上做得非常出色，但在硬件设计和制造上，需要重新学习和积累，而且需要顶尖的技术人才和经验丰富的制造团队。
生态闭环的难度： 即使一家互联网公司决定自己造电视，也需要构建一个完整的生态系统。小米的成功，很大程度上在于它围绕电视构建了一个智能家居生态，通过电视作为入口，连接和控制其他智能设备。这对其他互联网公司来说，同样是巨大的挑战，需要投入大量资源去整合和建立自己的硬件生态。
3. 市场竞争的残酷性：
传统巨头的优势： 电视行业早已被索尼、三星、LG、TCL、海信等传统家电巨头占据了大部分市场份额。这些公司拥有多年的品牌积累、成熟的供应链、稳定的渠道以及对行业的深刻理解。它们在技术、成本控制和市场营销方面都有着强大的实力。
新进入者的压力： 对于互联网公司而言，进入一个已经高度饱和且竞争激烈的市场，意味着需要面对强大的既有竞争者。想要突围，要么在技术上实现颠覆，要么在成本上做到极致，要么在内容和服务上提供独特的吸引力。这其中的难度不言而喻。
“搅局者”的角色 vs. “主导者”： 小米早期以“搅局者”的身份进入电视市场，通过互联网营销模式和高性价比的产品吸引用户，迅速获得了关注。但要成为电视市场的“主导者”，并以此作为核心业务来支撑公司发展，则需要更长远的战略和更坚实的根基。
4. 渠道和营销的挑战：
线上 vs. 线下： 互联网公司擅长线上营销和销售，但电视作为大件家电，线下渠道（如家电卖场）的覆盖和运营至关重要。建立和维护一套有效的线下销售网络和用户体验，需要大量的投入和与传统渠道的磨合。
品牌形象的重塑： 互联网公司往往以“科技”、“创新”、“年轻”等标签示人，而电视产品则更侧重于“品质”、“耐用”、“家庭娱乐”等属性。如何将自身的品牌形象有效地嫁接到电视产品上，让消费者产生信任和购买欲望，也是一个需要克服的障碍。
5. 战略选择与生态布局：
借力打力： 很多互联网公司选择与现有的电视厂商合作，例如通过提供智能操作系统（如搭载腾讯视频、爱奇艺等平台的智能电视系统），或者投资入股电视品牌，来间接参与电视市场。这种方式风险更小，成本更低，并且能够快速触达消费者，同时将自己的内容和平台优势发挥到极致。它们通过“赋能”电视厂商，来达到推广自身服务和内容的战略目标，这比直接造电视更符合它们的基因。
聚焦核心优势： 它们更愿意将资源集中在自己最擅长的领域，例如内容制作、平台运营、人工智能算法、广告技术等。这些领域能够带来更高的利润率和更广阔的增长空间。将电视硬件作为业务的“支点”去发力，可能不如将精力放在提升内容吸引力、优化推荐算法、拓展新的服务领域来得更有效。
替代性产品： 像电视盒子、智能音箱（附带屏幕）、甚至智能投影仪，都成为了互联网公司进入家庭娱乐硬件市场的另一种方式。这些产品相对电视而言，技术门槛和生产成本更低，更易于快速迭代和推广，并且能够承载互联网公司的内容和服务。它们可以作为进入家庭场景的“敲门砖”，而无需承担制造完整电视的巨大压力。
总结来说， 大型互联网公司不直接进军电视产业，更像是基于对自身核心优势的清晰认知、对市场风险的审慎评估，以及对利润模型和资源配置效率的优化选择。它们更倾向于“站在巨人的肩膀上”——与成熟的硬件厂商合作，用自己的软件、内容和服务赋能电视，从而实现流量变现和生态的延伸，而不是冒着巨大的风险去重塑一个自己并不擅长的传统制造业。小米等少数玩家的成功，更多的是抓住了市场转型期的机遇，并且在软件和硬件结合上找到了独特的打法，但即便如此，其核心的利润增长点依然是围绕其互联网生态展开的。
网友意见
完全不是一个产业啊。
第一涉及到生产。
第二宣传渠道有巨大的不同，
第三市场营销手法和路径也不一样。
这都是要花巨大的时间和金钱去掌握的。
高科技生物产品到脑白金市场竞争一样也没什么胜算吧。
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