调入新单位担任部门领导，发现本部门比其他同类部门人员少，怎么向领导要人?
刚到新单位，担了个部门领导的担子，就碰上了这档事儿——我这块儿的人手，比其他几个差不多性质的部门都少一截。这可不行啊，人少了干活儿就得更累，效率也上不去，长期下去，部门别的方面也容易掉队。这事儿，不能就这样算了，得想法子往上汇报，把人给要过来。不过这话说起来容易，真要张罗起来，讲究还挺多的。怎么跟领导开口，怎么把道理说透，这都是有门道的。
首先，不能就这么空着手去要人。领导也不是天天闲着，你总得让他知道，为啥要人？要多少？要来了能带来啥好处？这都是要提前想明白的。
一、摸清楚家底，把情况说清楚。
这第一步，得把咱部门的“家底”摸清楚。
盘点现有人员的工作量： 我得好好数数咱部门现在有几个人，每个人都在忙些啥，手头上的活儿有多少。是不是真的忙不过来？哪些工作是必须做的？哪些是能影响到部门整体效率和目标完成的？比如，是不是因为人手少，好些本该拓展的业务没法开展？或者，是不是因为人员不足，导致关键项目进度被拖慢了？这些都要有具体的事例来支撑。
横向对比，找出差距： 别只看自己部门，得把其他几个同类部门也仔细看看。他们大概有多少人？负责哪些工作？和我们部门的工作性质、业务范围有多大区别？如果区别不大，但他们人比我们多不少，那这个对比就有说服力了。当然，对比的时候也要客观，不是说人家比我们多就一定合理，而是要找出客观存在的差异。可以从以下几个方面入手：
业务量/项目数量对比： 同样是负责什么业务线，别人的项目数量、复杂程度是不是和我们差不多，但人就是比我们多？
工作职能/职责对比： 我们部门承担的职能，是不是和其他部门雷同，甚至更复杂，但人员配比却低？
工作产出/效率对比（可选，但有力）： 如果有办法量化的话，看看在同等投入下，别人部门的产出是不是比我们高，这背后可能就是人员配比的问题。
分析人员短缺带来的具体影响： 光说人少，不够，还得说清楚人少会带来什么“麻烦”。
对部门效率的影响： 是不是因为人手不够，很多任务需要加班加点才能完成？或者有些需要协作的任务，因为人手分散，协调起来效率很低？
对工作质量的影响： 是不是因为人手紧张，顾不上精细化操作，导致工作出现疏漏或者质量下降？
对员工士气的影响： 长时间的工作压力，会不会让员工感到疲惫和不满？是不是有优秀人才因为工作量过大而选择离开？
对公司战略目标的影响： 我部门的工作，是不是对公司的整体战略或某个重要目标的实现至关重要？如果因为人手不足导致工作延误，会对公司造成什么损失？
二、梳理需求，把“要什么”说清楚。
在摸清楚情况的基础上，我就得知道到底需要多少人，需要什么样的人。
明确岗位需求： 不能笼统地说要人，得具体到需要什么岗位的人。是需要基层执行岗位的，还是需要中层管理或专业技能岗位的？要根据部门实际的业务需求和现有人员的技能结构来确定。比如，我们部门现在缺少一个专门负责市场推广的人，或者急需一个有数据分析能力的人才。
说明岗位职责和工作内容： 明确新岗位的主要职责是什么，具体要做哪些工作。把这些工作内容和我们部门现有的工作进行一个梳理，说明为什么这些工作必须由新人来承担，而不是由现有人员分担。要强调这些工作的重要性，以及它们对部门整体目标的贡献。
评估所需人才的资质和能力： 需要什么样的人？是应届生，还是有经验的资深人士？需要具备哪些专业技能和软技能？这也要有个清晰的界定，让领导知道我们不是在“随便招人”。
量化人员需求： 最关键的是，要说清楚需要增加多少人。这个数字不是凭空想出来的，而是基于前面分析的工作量、业务量以及其他部门的对比，经过合理计算得出的。比如，“根据我们部门现有项目和未来规划的工作量估算，至少需要增加2名专员，负责XX和XX业务，才能保证工作在合理的时间内高质量完成。”
三、准备说辞，把“为什么”讲明白。
光有数据和分析不够，还得学会怎么把这些信息传达给领导，让他们心服口服。
选择合适的时机和场合： 不是随便找个时间就能去要人的。最好选择领导心情比较好、时间比较充裕的时候，或者在部门工作汇报、季度/年度述职等正式场合提出。这样更能引起领导的重视。
准备一份简明扼要的汇报材料： 最好是做一个PPT或者一份Word文档，将前面的分析、对比、需求和预期收益清晰地呈现出来。这样领导不仅听得明白，还能看得见，留有印象。材料里可以包含：
部门现有人员情况和工作负荷概览。
与同类部门人员配比的客观对比（图表化更有说服力）。
人员短缺对部门工作效率、质量、士气以及公司整体目标的具体影响。
明确的增员需求（岗位、人数、职责）。
增员后预期的收益（效率提升、任务完成度提高、成本节约或收入增加等）。
讲究策略和沟通技巧：
以公司利益为出发点： 强调增员是为了更好地完成公司目标，提升部门整体效能，而不是为了部门自己方便。
先肯定再提出： 可以先肯定公司目前在人员配置上的考虑，然后再说明自己部门遇到的具体情况，显得更谦虚和尊重。
提供解决方案而非仅仅提出问题： 重点是提出解决方案（增员）以及增员带来的好处，而不是仅仅抱怨人手不够。
主动承担责任，但不推卸压力： 可以说“虽然我们部门目前人手不足，但我们一直在努力优化流程，提高效率，不过在现有基础上，确实需要增加一些人力才能突破瓶颈。”
展现解决问题的决心和能力： 即使一时不能立即满足需求，也要表达自己会继续想办法提升现有团队的效率，并且希望领导能给予支持。
四、持续跟进，做好后续工作。
汇报完了，事情还没完。领导不一定立刻就能拍板，需要后续的跟进和沟通。
耐心等待并适时提醒： 给领导一些消化和考虑的时间。如果一段时间后没有回应，可以适时地通过邮件或者简短的口头沟通，再次提醒一下自己的诉求，并询问是否有进一步的进展。
提供更多支持信息： 如果领导对某些方面还有疑问，要及时提供更详细的信息或数据来解答。
接受合理的结果并持续努力： 即使不能一次性达到所有要求，也要理解公司的整体状况，接受领导的合理安排。同时，继续优化部门内部管理，提高现有人员的工作效率，并且在合适的时机再次提出增员诉求。
举个例子，汇报时可以这样开头：
“尊敬的[领导姓名]，您好！
首先，感谢您一直以来对我们部门的关注和支持。近期，我针对部门的各项工作进行了梳理和评估，同时也参考了其他同类部门的人员配置情况，发现我们在人力资源方面存在一些挑战，可能正在影响到部门的整体效率和目标的达成。
具体来说，我们部门目前承担着XX、XX、XX三项核心业务，项目数量和复杂度与[某某部门]非常相似，但我们部门的人员数量比他们少了XX%。这种人力上的差距，导致了我们团队的整体工作负荷偏重，尤其是在[某个具体业务领域]，我们很难投入足够的时间和精力进行深入研究和拓展。例如，[举一个具体例子说明人手不足导致的工作困难或错失的机会]。这不仅增加了现有员工的工作压力，长期下去也可能会影响到我们的工作质量和团队的积极性。
为了更好地完成公司下达的各项任务，并且抓住[某个市场机会或业务发展方向]，我经过慎重考虑，认为在[某个具体岗位，例如：市场分析专员]上增加一名人力，对于提升我们部门的[关键指标，例如：市场洞察能力和项目推进效率]将非常有帮助。我预计增加这名人员后，我们部门在[具体业务]上的效率有望提升XX%，同时也能为[公司的某个长期目标]打下更坚实的基础。
我已经准备了一份关于部门人手情况和增员需求的详细材料，如果方便的话，您是否可以抽出一点时间，让我能更详细地汇报一下情况，并听取您的指导意见？”
这样讲，既把情况说清楚了，也把理由说透了，还给领导留下了思考的空间。说到底，要人这事儿，就是把道理讲清楚，把利害关系摆明白，让领导看到增员的必要性和价值。这事儿得有理有据，还得有策略，一步步来，总能把事情办成的。
首先，不能就这么空着手去要人。领导也不是天天闲着，你总得让他知道，为啥要人？要多少？要来了能带来啥好处？这都是要提前想明白的。
一、摸清楚家底，把情况说清楚。
这第一步，得把咱部门的“家底”摸清楚。
盘点现有人员的工作量： 我得好好数数咱部门现在有几个人，每个人都在忙些啥，手头上的活儿有多少。是不是真的忙不过来？哪些工作是必须做的？哪些是能影响到部门整体效率和目标完成的？比如，是不是因为人手少，好些本该拓展的业务没法开展？或者，是不是因为人员不足，导致关键项目进度被拖慢了？这些都要有具体的事例来支撑。
横向对比，找出差距： 别只看自己部门，得把其他几个同类部门也仔细看看。他们大概有多少人？负责哪些工作？和我们部门的工作性质、业务范围有多大区别？如果区别不大，但他们人比我们多不少，那这个对比就有说服力了。当然，对比的时候也要客观，不是说人家比我们多就一定合理，而是要找出客观存在的差异。可以从以下几个方面入手：
业务量/项目数量对比： 同样是负责什么业务线，别人的项目数量、复杂程度是不是和我们差不多，但人就是比我们多？
工作职能/职责对比： 我们部门承担的职能，是不是和其他部门雷同，甚至更复杂，但人员配比却低？
工作产出/效率对比（可选，但有力）： 如果有办法量化的话，看看在同等投入下，别人部门的产出是不是比我们高，这背后可能就是人员配比的问题。
分析人员短缺带来的具体影响： 光说人少，不够，还得说清楚人少会带来什么“麻烦”。
对部门效率的影响： 是不是因为人手不够，很多任务需要加班加点才能完成？或者有些需要协作的任务，因为人手分散，协调起来效率很低？
对工作质量的影响： 是不是因为人手紧张，顾不上精细化操作，导致工作出现疏漏或者质量下降？
对员工士气的影响： 长时间的工作压力，会不会让员工感到疲惫和不满？是不是有优秀人才因为工作量过大而选择离开？
对公司战略目标的影响： 我部门的工作，是不是对公司的整体战略或某个重要目标的实现至关重要？如果因为人手不足导致工作延误，会对公司造成什么损失？
二、梳理需求，把“要什么”说清楚。
在摸清楚情况的基础上，我就得知道到底需要多少人，需要什么样的人。
明确岗位需求： 不能笼统地说要人，得具体到需要什么岗位的人。是需要基层执行岗位的，还是需要中层管理或专业技能岗位的？要根据部门实际的业务需求和现有人员的技能结构来确定。比如，我们部门现在缺少一个专门负责市场推广的人，或者急需一个有数据分析能力的人才。
说明岗位职责和工作内容： 明确新岗位的主要职责是什么，具体要做哪些工作。把这些工作内容和我们部门现有的工作进行一个梳理，说明为什么这些工作必须由新人来承担，而不是由现有人员分担。要强调这些工作的重要性，以及它们对部门整体目标的贡献。
评估所需人才的资质和能力： 需要什么样的人？是应届生，还是有经验的资深人士？需要具备哪些专业技能和软技能？这也要有个清晰的界定，让领导知道我们不是在“随便招人”。
量化人员需求： 最关键的是，要说清楚需要增加多少人。这个数字不是凭空想出来的，而是基于前面分析的工作量、业务量以及其他部门的对比，经过合理计算得出的。比如，“根据我们部门现有项目和未来规划的工作量估算，至少需要增加2名专员，负责XX和XX业务，才能保证工作在合理的时间内高质量完成。”
三、准备说辞，把“为什么”讲明白。
光有数据和分析不够，还得学会怎么把这些信息传达给领导，让他们心服口服。
选择合适的时机和场合： 不是随便找个时间就能去要人的。最好选择领导心情比较好、时间比较充裕的时候，或者在部门工作汇报、季度/年度述职等正式场合提出。这样更能引起领导的重视。
准备一份简明扼要的汇报材料： 最好是做一个PPT或者一份Word文档，将前面的分析、对比、需求和预期收益清晰地呈现出来。这样领导不仅听得明白，还能看得见，留有印象。材料里可以包含：
部门现有人员情况和工作负荷概览。
与同类部门人员配比的客观对比（图表化更有说服力）。
人员短缺对部门工作效率、质量、士气以及公司整体目标的具体影响。
明确的增员需求（岗位、人数、职责）。
增员后预期的收益（效率提升、任务完成度提高、成本节约或收入增加等）。
讲究策略和沟通技巧：
以公司利益为出发点： 强调增员是为了更好地完成公司目标，提升部门整体效能，而不是为了部门自己方便。
先肯定再提出： 可以先肯定公司目前在人员配置上的考虑，然后再说明自己部门遇到的具体情况，显得更谦虚和尊重。
提供解决方案而非仅仅提出问题： 重点是提出解决方案（增员）以及增员带来的好处，而不是仅仅抱怨人手不够。
主动承担责任，但不推卸压力： 可以说“虽然我们部门目前人手不足，但我们一直在努力优化流程，提高效率，不过在现有基础上，确实需要增加一些人力才能突破瓶颈。”
展现解决问题的决心和能力： 即使一时不能立即满足需求，也要表达自己会继续想办法提升现有团队的效率，并且希望领导能给予支持。
四、持续跟进，做好后续工作。
汇报完了，事情还没完。领导不一定立刻就能拍板，需要后续的跟进和沟通。
耐心等待并适时提醒： 给领导一些消化和考虑的时间。如果一段时间后没有回应，可以适时地通过邮件或者简短的口头沟通，再次提醒一下自己的诉求，并询问是否有进一步的进展。
提供更多支持信息： 如果领导对某些方面还有疑问，要及时提供更详细的信息或数据来解答。
接受合理的结果并持续努力： 即使不能一次性达到所有要求，也要理解公司的整体状况，接受领导的合理安排。同时，继续优化部门内部管理，提高现有人员的工作效率，并且在合适的时机再次提出增员诉求。
举个例子，汇报时可以这样开头：
“尊敬的[领导姓名]，您好！
首先，感谢您一直以来对我们部门的关注和支持。近期，我针对部门的各项工作进行了梳理和评估，同时也参考了其他同类部门的人员配置情况，发现我们在人力资源方面存在一些挑战，可能正在影响到部门的整体效率和目标的达成。
具体来说，我们部门目前承担着XX、XX、XX三项核心业务，项目数量和复杂度与[某某部门]非常相似，但我们部门的人员数量比他们少了XX%。这种人力上的差距，导致了我们团队的整体工作负荷偏重，尤其是在[某个具体业务领域]，我们很难投入足够的时间和精力进行深入研究和拓展。例如，[举一个具体例子说明人手不足导致的工作困难或错失的机会]。这不仅增加了现有员工的工作压力，长期下去也可能会影响到我们的工作质量和团队的积极性。
为了更好地完成公司下达的各项任务，并且抓住[某个市场机会或业务发展方向]，我经过慎重考虑，认为在[某个具体岗位，例如：市场分析专员]上增加一名人力，对于提升我们部门的[关键指标，例如：市场洞察能力和项目推进效率]将非常有帮助。我预计增加这名人员后，我们部门在[具体业务]上的效率有望提升XX%，同时也能为[公司的某个长期目标]打下更坚实的基础。
我已经准备了一份关于部门人手情况和增员需求的详细材料，如果方便的话，您是否可以抽出一点时间，让我能更详细地汇报一下情况，并听取您的指导意见？”
这样讲，既把情况说清楚了，也把理由说透了，还给领导留下了思考的空间。说到底，要人这事儿，就是把道理讲清楚，把利害关系摆明白，让领导看到增员的必要性和价值。这事儿得有理有据，还得有策略，一步步来，总能把事情办成的。
网友意见
这是一个《新官上任三把火》的第一个大误区：比人头。
事实上应该先看：如何表现？争取成果，再谈要人，换个思維《争一时还是争千秋》也许没有所谓的“千秋”，至少一时争人头比数字，不如改变绩效方法，以人头“少”来评比，那就是必胜无敌了。
笔者曾经接手过一个跨国供应链项目，原来配比上千个各方猛將，但一上任时，发现内耗大过八成，百分之八十的资源被浪费在协调分配；
而这些猛將又会分走了四分之三利润，笔者当机立断速砍人头，三个月内让不能具体贡献的“猛将”归建原单位，从第四个月项目立即有盈余，那氛围极肃杀但有实效，最终项目的三年后成功以九千万美元结案上缴。
能让“猛將们”目瞪口呆，在于果断下手，《人少好绩效》打败了《人多好办事。
刚刚当上新领导，看风向，听心声，切忌轻举妄动。
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