从「破冰」文化到阿里女员工被侵害事件，是公司的组织文化存在诟病还是用人不淑？
先说说这个“破冰”文化，以及它为什么会成为一个议题。
“破冰”在很多语境下，尤其是职场，通常指的是为了打破人与人之间的隔阂、建立融洽关系而进行的一些活动或交流。初衷是好的，是为了让团队成员之间更熟悉、更愿意沟通协作，提高工作效率和团队凝聚力。比如团建活动、新员工见面会、 informal 聚餐等等，这些在健康的企业文化里都是常见且有益的。
然而，一旦“破冰”这两个字与一些不健康的职场现象联系起来，尤其是像阿里事件那样令人发指的遭遇，那么它就变味了。这里提到的“破冰”，往往指向的是一种被滥用、被扭曲的文化。它可能变成：
过度强调非正式、私密化的交流： 以“破冰”为名，模糊了工作与生活的界限，鼓励在非工作时间、非工作场合进行超出职业范畴的互动。
权力不对等的压力： 在某些不健康的组织中，“破冰”可能成为上级或掌握话语权者向下施压的一种方式。不参与所谓的“破冰”活动，或者拒绝某些“破冰”方式，可能会被视为“不合群”、“不尊重领导”、“不适合团队”等，从而产生隐形或显性的惩罚。
将“兄弟文化”、“江湖文化”凌驾于职业道德之上： 尤其是在一些快速发展、男性主导的行业或公司里，“破冰”可能被曲解为一种“哥们儿义气”，在这种氛围下，一些越界行为可能会被默许甚至鼓励，理由是“都是自己人”。
性别边界的模糊与侵犯： 最令人担忧的是，在某些“破冰”名义下的互动中，性别边界被严重侵犯，尤其是有性骚扰、性侵害的发生。当这种行为被轻描淡写地解释为“喝多了”、“开玩笑”、“过度解读”时，就暴露了组织文化对性别平等和女性权益的漠视。
那么，这到底是组织文化的问题，还是用人不淑？
我认为，绝大多数情况下，这是组织文化的问题，而“用人不淑”往往是这个组织文化问题的具体表现和恶果。
咱们这么想：
1. 组织文化是土壤，用人是种子：
组织文化是根基： 一个公司的组织文化，指的是一套共享的价值观、行为准则、工作方式和人际互动模式。它像土壤一样，决定了什么样的人能够在这里生存、发展，什么样的行为会被鼓励或容忍，什么样的行为会被抵制。
用人不淑是结果： 如果一个公司有着鼓励越界、漠视边界、容忍性骚扰、缺乏问责机制的组织文化，那么即使招聘进来的人本身品行端正，在这样的“土壤”里，也可能被同化，或者因为害怕被排挤而选择沉默。反过来，如果一个组织文化本身就充斥着等级森严、权力滥用、缺乏尊重、缺乏透明的“毒素”，那么那些本身就道德败坏、喜欢玩弄权力的人就更容易被吸引进来，或者在这里如鱼得水。
2. “破冰”文化问题的深层原因：
阿里事件中的“破冰”，显然已经超出了正常团队建设的范畴，滑向了对个人边界的侵犯。这背后，往往反映了更深层次的组织文化弊病：
权力结构和滥用： 在很多出现这类问题的公司，权力结构往往不健康。上级拥有巨大的话语权和决策权，下属在权力面前显得弱势。当“破冰”活动与权力挂钩时，拒绝或反抗就可能意味着失去机会，甚至遭到报复。这种权力不对等，使得“破冰”成为了权力施压的工具。
价值观的缺失或扭曲： 如果一个公司的核心价值观里没有对员工的尊重、对性别平等的承诺、对职业道德的强调，那么在利益驱动、权力诱惑下，很容易出现价值观的滑坡。当“哥们儿文化”、“酒桌文化”成为主导时，一些不健康的“破冰”行为就容易被包装和合理化。
缺乏有效的监督和问责机制： 即使有少数人对“破冰”中的越界行为感到不满，但如果公司没有建立健全的举报机制、调查机制和惩处机制，那么受害者往往会因为害怕打击报复而选择沉默。沉默的代价就是纵容，纵容越多，问题越严重。
“996”等高压工作环境下对个人边界的漠视： 有时候，极度内卷、高压的工作环境也会间接导致对个人边界的漠视。在“拿命换钱”的心态下，一些本应严格区分的个人空间和职业空间可能会被混淆。
3. “用人不淑”在这种文化中的角色：
当组织文化存在问题时，“用人不淑”才会显得尤为突出和令人愤怒。
选择性招聘与晋升： 存在问题的组织文化，可能会倾向于招聘那些能够融入这种文化、甚至能够带头实践这种文化的人。也就是说，那些喜欢“喝酒”、“应酬”、“拉关系”的人可能更容易获得青睐，而那些坚持原则、注重边界的人反而可能被边缘化。
对问题人物的纵容： 如果公司对某些“关键人物”或“核心员工”的越界行为选择性忽视，不进行处理，甚至给予保护，那么这就是典型的“用人不淑”的表现。但这种“不淑”，本质上还是源于组织文化对“能力大于品德”、“关系大于规则”的隐形认可。
缺乏背景调查和品德考察： 在招聘时，如果仅仅关注候选人的能力和经验，而忽略了对他们过往行为、品德、价值观的考察，那么“用人不淑”的风险就会大大增加。
回到阿里事件本身：
阿里女员工被侵害事件，绝不仅仅是某个“坏人”做了坏事那么简单。它暴露出来的“陪酒”、“灌酒”、“领导默许”、“公司处理不力”等一系列细节，指向的是一个更庞大的系统性问题。这个系统包括：
对女性员工的潜在歧视和物化： 在某些需要“陪酒”、“应酬”的场景下，女性员工的身体和尊严往往成为一种被交易的资源，这本身就是一种严重的歧视。
权力滥用的温床： 当领导以“破冰”、“团队建设”的名义提出不合理要求，并且下属难以拒绝时，这就是权力被滥用的体现。
企业价值观与实际行为的脱节： 很多公司宣扬尊重、平等，但在实际操作中却未能建立有效的保障机制，甚至在关键时刻选择回避或袒护。
总结一下：
“破冰”文化的问题，尤其是发展到阿里事件这种极端情况时，是组织文化和用人共同作用的结果，但 组织文化问题是更根本、更具决定性的因素。
不良的组织文化 创造了“沃土”，吸引或容忍了“不淑”的人才，并为他们的行为提供了“保护伞”。
用人不淑 是这种不良组织文化下的一个显著表现，是问题的具体化，但它本身不是源头。如果组织文化健康向上，即使偶尔招进一个“不淑”的人，也容易被纠正或被隔离，而不会发展成系统性的危机。
所以，当看到类似事件时，我们不能仅仅停留在谴责个别员工的劣迹，更需要审视的是，这个公司，乃至这个行业，是否存在一种鼓励或默许这种行为的组织文化？它的价值观是否真的落到了实处？它的制度是否真的能保护每一个员工的尊严和安全？只有深入剖析这些更宏观、更结构性的问题，才能真正避免悲剧的重演。
网友意见
来说个取舍的问题。下面有两个员工：
员工1：可以做到实现公司利润增加，但是私德有问题，有潜在违法可能。
员工2：不能为公司提供员工1那个等级的商业价值，但是私德没问题。
你们猜公司会保哪个？作为员工来讲，当然是保员工2，而从公司角度来看，保员工1。这很现实。公司是不讲什么人情的。你能够给公司带来商业价值，那么你就算有点不合理行为，公司也只会是睁一只眼闭一只眼。而这种能够带来利益的员工，ta可以选择善良，也可以选择作恶。你是没有办法强制的。
除非，作恶的损失要远大于ta能带来的商业利益，公司才会抛弃ta。但如果ta作的恶没有在很明显触犯公司利益时，又无法铲除这个人。因此通常都是大事发生了，公司才会割席。而发生大事，就一定会有受害者。
恰好公司判定员工是否要保住是看这个员工有没有商业价值的，而不是有没有人品。而这种判断基准非常有利于那些为达到目的不择手段的人，他们像野兽一样充满攻击性，因为狠，所以地位稳。
国内公司很多都是冲着赚快钱来的，赚钱为第一要务，只要赚的快，牺牲掉几个打工人算什么？
作为一个从事销售工作10多年的“老油条”，个人认为，有些事是“个人问题”。有些事是“公司问题”！
很多年前，在一家做停车设备的公司工作过一段时间，遇到了2件事，让我印象很深：
1.这个公司要跟很多物业公司，停车场打交道，因为当时刚过去，会有“老员工”带着去见客户，那次我约了一个在我们这边算是“大客户”的一家企业，一个老员工陪我去跟客户谈，谈的很不错！“老员工”出来就跟我说：“这个客户没问题，后面吃喝嫖赌一条龙就搞定了.......”
我当时张大了嘴说：“我除了吃，其他3个不会怎么办？”
那个老员工白了我一眼说：“我去，那你还能干得下去？”
2.这个公司“酒文化”盛行，我是不喝酒的，当时总部的一个大领导来我们这边“视察”，每次他来就会说一句话：“喝死就当睡大觉！”他每次来，其他人不喝个东倒西歪的，不让走！我每次都借故悄悄离开.......结果，被他发现了，坚决不让我转正，然后，我就辞职了........
另外，之前在某全国性媒体公司工作的不长的时间里，还遇到过这样一件事情：
当时2个女同事都在跟一个大客户，这个客户的年投放量上千万！其中一个女同事已经谈的差不多了！开会的时候还让她分享这个客户是如何“拿下”的........
谁也没有想到，另一个和她“抢”这个客户的女同事在公司消失了很长时间，等她再次出现的时候，她已经和前面说的那个“大客户”签了合同，首付款都到账了.......
后来，公司的行政私下跟我们说，她这段时间单独陪那个大客户的负责人去韩国旅游了一个周.......
个人认为，有些事情，还是要就事论事！就题目里这件事，我得说：阿里自己的问题非常大！同时，这个行业恐怕也有不少“潜规则”！
以上是个人意见，仅供参考！
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