刚升为部门经理，一个能力强的老员工总不配合我，怎么办？
首先，咱们得摆正心态。作为新官上任，你首先要明白，这位老员工的“不配合”，可能不是针对你个人，而是出于对新变化的抵触，或者他对你这个新经理的“观察期”。当然，也不排除他个人能力确实强，有点“恃才傲物”。无论是什么原因，你都不能急赤白脸地去对抗，那样只会让事情更糟。
第一步：静下心来，冷静观察和分析。
在你采取任何行动之前，务必先花点时间静静地观察。这位老员工具体是怎么“不配合”的？是消极怠工，还是故意找茬？是针对某个具体项目，还是对你的所有指示都阳奉阴违？
具体表现是什么？ 是开会时沉默不语，你提出的方案他总是挑刺但提不出建设性意见？还是安排任务时推三阻四，或者执行得敷衍了事？有没有在背后说你坏话，或者联合其他同事孤立你？
他为什么不配合？ 这是关键。你得去挖掘背后的原因。
对你的不信任： 他觉得你经验不足，能力不够，或者不了解业务，所以不服气。
对现有工作模式的依赖： 他习惯了旧的做事方式，觉得你的新方法不行，或者会增加他的工作量。
自身利益受损的担忧： 你的新做法可能会触及他的既得利益，比如权力、资源或者工作内容的变化。
情绪问题： 可能他有自己的个人原因，比如最近家里不顺心，或者对公司某些政策不满，而你正好成了他情绪的发泄对象。
能力与认同感： 他能力很强，觉得自己的价值没有得到足够的认可，甚至可能觉得自己比你更适合做经理。
他在团队中的地位如何？ 他是团队里的核心人物吗？其他同事是否会受到他的影响？他的意见在团队里有多少分量？
第二步：主动沟通，打开局面。
在你对情况有了初步了解后，就不能再被动了。主动找他谈一次，这次谈话的目标不是“批评”或者“命令”，而是“了解”、“沟通”和“寻求合作”。
选择一个合适的时机和地点： 不要在他忙碌的时候，也不要在公开场合。找一个相对私密、轻松的环境，比如下午茶时间，或者在他办公桌旁。
表达你的善意和尊重： 进去就微笑，用尊称。可以这样开头：“XX（他的名字），我刚上任，还有很多地方需要向你学习。咱们部门能有今天的成绩，你功不可没，我非常认可你在这方面付出的努力和取得的成绩。”
坦诚地表达你的观察和感受（用“我”开头的句子）： 避免指责性的语言。可以说：“最近我感觉在XX（具体事情）上，我们之间似乎有些信息不同步，或者说我的一些想法没有得到很好的落地。我挺想了解一下，你在这方面有没有什么顾虑或者更好的建议？”
倾听，并给予回应： 这次谈话的重点在于倾听。让他充分表达他的想法和感受。即使他说的话你不太认同，也要耐心地听完，然后适当地回应。“我理解你说的XX（复述他的观点），确实是这样。”或者“你提的XX（他提出的问题）我之前没考虑到，谢谢你的提醒。”
明确你的期望，并寻求他的支持： 在了解了他的想法后，你可以适当地表达你对他的期望，并说明你希望他能如何支持你。比如：“我希望咱们部门在新的一年里能有新的突破，在XX项目上能取得更好的成绩。我非常看重你的经验和能力，希望你能多给我一些支持和指导，尤其是在XX方面（具体指明他擅长的领域）。”
给予他一定的“面子”和价值感： 如果他的顾虑是关于能力被忽视，你可以主动提出让他负责某个重要项目，或者让他带领某个小团队，充分发挥他的才能。让他觉得你是在器重他，而不是在压制他。
第三步：建立信任，寻求共赢。
这次谈话只是个开始，建立信任需要时间和行动。
言出必行： 如果你在谈话中承诺了什么，一定要兑现。哪怕是小事，也能让他看到你的诚意。
给予他发挥的空间： 在他擅长的领域，尽量放手让他去做。即使他的一些做法和你有些出入，只要不影响大局，可以适当地包容。必要时，再进行引导和调整。
公开肯定他的贡献： 在团队会议上，或者在向上级汇报时，公开表扬他的成绩和贡献。让他感受到被认可和尊重。
让他参与到决策中来： 对于一些重要的决策，或者和他工作内容密切相关的议题，主动征求他的意见，甚至让他参与到讨论和制定过程中。让他觉得自己是这个团队不可或缺的一部分，并且他的意见被重视。
保持适度的距离和界限： 虽然要建立信任，但也要注意保持作为经理的专业性和原则。不要因为他能力强或者“资历老”就事事迁就，影响了团队的管理和整体效率。该坚持的原则一定要坚持。
第四步：如果依然不配合，升级管理措施。
如果在你一番努力之后，这位老员工仍然故我，甚至变本加厉，那么你可能需要采取更严肃的管理措施了。
正式的绩效沟通： 将你之前观察到的“不配合”行为，与他的工作职责和部门目标联系起来，进行正式的绩效评估。明确指出哪些行为是需要改进的，以及这些行为对部门和团队造成的影响。
设定清晰的改进目标和时间表： 和他一起制定可衡量的改进目标，并约定一个改进的时间期限。
明确后果： 如果他不能在规定时间内达到改进目标，需要承担什么样的后果，比如岗位调整、绩效评级下降等。这些后果要提前告知，并做好书面记录。
寻求上级支持或人力资源协助： 如果情况依然没有好转，或者你觉得处理起来有困难，不要犹豫，及时向上级领导汇报情况，寻求他们的指导和支持。必要时，可以咨询人力资源部门的专业意见。
一些额外的建议，让你少走弯路：
处理好与团队其他成员的关系： 不要让这位老员工的“不配合”影响到你与团队其他成员的正常沟通和管理。你需要在大家面前树立一个公正、有能力的形象。
保持学习和成长： 作为新经理，保持学习的心态非常重要。多读管理类的书籍，参加培训，向有经验的领导请教。
学会授权： 将一些合适的任务授权给团队成员，包括这位老员工，可以让他感受到被信任，同时也能减轻你的压力。
不要害怕冲突，但要会管理冲突： 冲突是不可避免的，关键是如何化解冲突，而不是回避冲突。
最坏的打算： 如果真的所有努力都无效，这位老员工对团队的负面影响已经超出可控范围，那么为了团队的整体利益，你也可能需要考虑其他选择，比如岗位调整。当然，这通常是最后的选择。
总而言之，处理一个能力强但不配合的老员工，是一个考验你情商、沟通能力和管理智慧的过程。关键在于 尊重、沟通、信任和原则 缺一不可。把这几个方面做好了，往往能把一个潜在的“敌人”变成你最得力的“战友”。祝你顺利！
网友意见
你们都知道，我吧，平时都是向着劳苦大众说话的。
以下凌上，以弱胜强，吊打老板，方显英雄本色，且刺激。
不过这次呢，我想例外一把。
一个是人家就一新晋小主管，算不得地主老财资本家；二一个呢，这路倚老卖老，横竖就不让人安生上班的人，我遇上过。
看见同级上去，他就蒸不熟，煮不烂，玉体横陈往工位一躺，骚得不行。
说到底，是见不得人好，妒火中烧，老板换了厨子，他就想铲了灶台。
这种人，得治，得狠治。
办法多的是，毕竟你现在是经理嘛，自上而下的革命运动，卓有成效的路子千千万，人民群众的力量你得借一半。
办法一。
这是个能力强的老员工哈，不听话。
你知道阴阳生克的道理否，强对弱，老对新，戾气对乖乖。
你就招个能力弱的新员工，听话的内种，盘他。
新员用不着高薪也不必具备高能，日常工作就俩，一个是助理的散活儿，另一个就是给这位爷爷安排任务。
工作任务从你这下达，小青年负责传达，check进度，外加夺命连环催。
这位爷爷肯定急，你话他都不听，能听个生瓜蛋子的么？
急了，就正好。
把旧小孩放到组里干别的活去，换个新小孩继承革命火种，继续催催催。
一来二去，小孩换三五个，大爷急七八回，这锅肉，就熟了。
年终部门总结你主持，核心环节：展开批评与自我批评。
长者为尊，让这位德高望重的爷先发言，先对同志们一年的工作挑毛病，谈改进。
你就看乐吧。
他一年里跟人干架无数，而且年底批评大会，也是他先动的手。
苍天可曾饶过谁？
这位在会上就得让少壮派捅成蜂窝煤。
最后你庄严宣布，我们是一个奋斗的，和谐的，团结的，集体，年终奖系数，各位匿名互评，将作为奖金发放的重要依据之一。
你就可以给他一张高铁票钱，打发回家欢度新春了。
正月十五他还能头铁上班来，你敬他是条汉子。
不想走人民战争路线，温和派办法也有。
他不是能力强不服管吗，那就招安他。
你要找他，私下设宴，还要对酌，更要交心。
你说老张啊，其实我是打心眼里欣赏你，打股骨头里佩服你的啊！奈何组织安排，我一个不小心成了你的头儿，你是有大格局的人可能不在乎这虚名，但愚弟我日日如坐针毡啊！我想了一万全之策，你看我现在被架在上边，再难受也是老板一番美意，推辞了，我饭碗就没了，家里上边八十老母下边未满月的孩子，口粮可就断了……可这部门里边我说了算啊，不如我公诸于众，打明个起，你老张，就是我的副官，我就能管你一人，他们，统统听候你的差遣。等你做出来个JQK来，我去上书禀圣，争取把你，也给提起来个一官半职，内时候我在这也混到头啦，空出来的位子，恰好放你的屁股，你看可好？
这三辞三让，连骗带哄，怎会有人拒绝。
这么一来，从今往后，你掌权，他执事，你管组织关系，他做具体执行，你安抚众生相，他抠细节骂人，你是运筹帷幄的书记，他当领兵破阵的亚帅。
你觉得谁更轻松？
你又觉得谁混到最后人缘更好？
所以，一来二去，你就把个敌手，用成了个手套。
至于这手套脏了你是洗干净复用，还是摘下来弃掉，全凭你意。三五年后的事，谁能说得准啊……
还有第三条路子，是得动用到上层关系的，看你连个下属都摆不平，搞定上边大脑袋更是够呛。
我就不说了，否则你演技失衡，败露了心机，反而误了卿卿性命。
就记住了一点：
你是新提拔上来的，以前部门总得有人管，要么是老经理走了，要么是当初老板亲自挂帅。
但这不重要，老板现今没空降管理，也没有提一个把另一个调离部门，说明你们俩这个二虎同山之势，上边早就推演到了。
也就说明，上边是铁定站你。
所以无论用哪一计，只要你别把天捅个窟窿惊动了神仙，同时准备个人接替他，以防他那天暴起跑路把你晾在当场，就足够。
上边哪怕知道你俩不睦，也是睁一眼闭一眼。
你就得抓住这个机会，圆睁俩眼，再祭起幻术，让他闭俩眼。
功德圆满。
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