百亿量化私募鸣石就控制权问题内部不和，志同道合、志存高远真的很重要，你们觉得呢？
这件事情一出来，立刻引发了圈内圈外人士的热议。很多人都在感慨，即便是像鸣石这样拥有百亿规模的成功企业，也逃不过“人”的问题，尤其是创始团队之间的“同频共振”。
志同道合，是共生共赢的基石
我们回过头来看看，鸣石当初是如何在竞争激烈的量化私募行业中脱颖而出的？无疑，是依靠团队成员之间高度的默契、共同的愿景以及对量化投资的极致追求。这种“志同道合”是他们能够凝聚力量、克服困难、实现早期高速发展的关键。
想象一下，在一片混沌的资本市场，大家朝着同一个目标，共同研究模型、打磨策略、优化风控，即使遇到市场的波动和挫折，也能因为这份共同的信念而坚持下去。那种“把一件事情做到极致”的劲头，往往源于内心深处对事业的热爱和对成功的渴望，而这份渴望，又常常是建立在彼此理解和认同的基础上的。
志存高远，是保持活力的源泉
“志存高远”则意味着，团队不仅仅满足于当前的成就，而是有着更长远的规划和更宏大的目标。对于鸣石这样的量化机构来说，这意味着要不断探索新的交易范式，拥抱前沿技术，在瞬息万变的金融市场中保持领先。
当一个团队的愿景足够宏大，成员们就会自觉地将个人发展与公司发展紧密联系在一起。大家会把更多精力放在提升专业能力、探索未知领域，而不是内耗于琐碎的权力斗争。
裂痕的根源：理想与现实的碰撞
然而，当公司规模从小变大，涉及的利益关系越来越复杂时，当初那份纯粹的“志同道合”就可能面临挑战。
对公司发展路径的认知差异： 随着公司体量的增大，对于未来的发展方向，比如是继续深耕量化策略，还是拓展其他业务线；是保持激进扩张，还是稳健发展，不同核心成员可能会产生不同的看法。如果这些分歧无法通过有效的沟通和机制来化解，就可能演变成权力上的博弈。
利益分配与话语权： 百亿规模意味着巨大的经济利益。当公司达到一定体量，如何进行利益分配，谁拥有最终的决策权，就成为一个敏感且棘手的问题。如果最初的股权结构、治理结构没有预见到这些潜在的冲突，或者未能随着公司发展而及时调整，就容易出现“话语权”之争。
创始团队的个人成长与心态变化： 随着时间的推移，创业初期的团队成员，尤其是创始人，其个人能力、心态、甚至生活阅历都会发生变化。一些人可能更倾向于守成，另一些人则可能希望继续冒险。这种个人层面的变化，如果不能与团队整体的战略保持一致，也可能成为导火索。
鸣石的启示：如何让“志同道合、志存高远”落到实处
鸣石的事件，无疑给所有正在创业或已经取得一定成就的企业敲响了警钟。那么，如何才能真正做到“志同道合，志存高远”，并且让它在企业发展的各个阶段都保持生命力呢？
1. 建立清晰且有共识的愿景和使命： 这不仅仅是写在纸上的口号，而是要让每个核心成员都真正理解、认同，并将其内化为自己的行动指南。这种愿景需要不断地被重申和强化。
2. 完善的治理结构与决策机制： 即使是创始人，也需要一套科学、透明的治理体系来约束和协调。这包括明确的股权分配、董事会（或类似机构）的设置、独立董事的作用，以及有效的争议解决机制。关键在于，这个机制要能够平衡各方利益，并以公司长远发展为最高目标。
3. 开放且坦诚的沟通文化： 鼓励在早期就将潜在的分歧摆上桌面，通过理性的讨论和沟通来寻求共识。当出现分歧时，不能回避，更不能任由其发酵。建立一个允许不同声音存在，但最终能够达成统一意见的文化非常重要。
4. 动态的利益与激励机制： 随着公司发展，核心成员的贡献和承担的责任也在变化。利益分配和激励机制需要与时俱进，确保公平性，并且能够持续地激发团队的积极性和归属感。
5. 持续的学习与反思： 尤其是对于量化机构，市场在变，技术在变，人才在变。团队需要时刻保持学习和反思的态度，及时调整策略和管理方式，避免因为固步自封而错失机会，或者因为内部矛盾而内耗。
鸣石的控制权风波，让我们再次看到，在高速发展的科技和金融领域，技术和资本固然重要，但支撑这一切的“人”，尤其是创始团队之间的“同频共振”，才是决定企业能否走得更远、更稳的关键。这份“志同道合、志存高远”，不仅是创业的起点，更是企业穿越周期、实现可持续发展的永恒主题。希望鸣石能够从中吸取教训，找到解决问题的办法，重新凝聚力量，继续书写属于自己的辉煌篇章。
网友意见
这压根不是志同道合还是志存高远的问题，完全不相关。
私募一般股东人数都很少，甚至一个大股东占80%、90%股份的，基本一言堂，也压根不需要代持，其他股东都是随时可以撸掉的。
有私募大股东不管策略，或者自己之前的策略不行了，请了别人来做，别人策略行。那么从别人的角度，他可以单干，就会威胁大股东给股份，20%、30%、40%、49%、50%，这大股东都差不多被踢了。
当然，也有的私募大股东不懂策略，但也不会这么分股份，这取决于里面做策略的人多不多。之前知乎还有工厂vs silo的讨论，说实话，层次太低，试想一下，你一个大股东，不懂策略，请一个大内总管工厂化管理，将来他把你踢了咋办？
可怜码农矿工都不懂历史，人文素养太差，几十个人的公司都管不好，其它行业几万人的公司蚊子都没哼一声。中国最后一个宰相胡惟庸朱元璋年代的事了，当时就是觉得宰相权力太大，皇权旁落，所以要撤掉宰相。
因此，从管理的角度，还不如多几个投资经理，认真考察，哪个牛逼给哪个钱，不行的撤掉，自己也轻松，像千禧那样，业绩秒杀西蒙斯。量化做得再好业比不上人家分散化来的强。
读历史就知道，西晋建国20多年就开始八王之乱，随后五胡乱华，持续三百年乱世，为什么？最根本的原因就是得国不正。开公司也一样，如果一开始就留有污点，那么不用多久就会乱。
不要说什么信仰信念这些虚的，我工作10年换了10几家公司，所有公司的价值观信仰信念都一个样，而且分层分级，不同层级的人也有自己的想法，管理起来比私募复杂多了。私募压根没什么层级。这个百亿私募实际老板，本身也是策略部负责人，做策略的直接向他汇报，全公司就两级了——马仔和大老板。这么简单的都管不好那管理水平也真I服U了。人家10几个层级的公司咋办？
很多私募说只招应届生或者有成熟策略的，中间几年经验的研究员不招，说什么刚毕业的价值观好塑造。都是瞎扯淡。所有公司价值观一个样，都是老板要赚钱。只是应届生容易培养成自己的人，为自己赚钱；有几年经验的说不定过来把自己的东西学了就溜了。
古代皇室斗争你杀我来我杀他，大家价值观都一样，都想当老大，最后就是报团和结队的问题。西晋历史，本质上一个皇室成员拉一帮人杀进皇宫抢皇位，坐没两年另一个同样的杀进去抢，大家价值观都一样，要么去杀人要么被杀。几千年封建历史也一样，能超过300年的朝代几乎没有。你想我们都是这些人的子孙，基因都一样，现在开公司能不一样？原来不牛逼的时候还想报团，现在牛逼了就想踢人独大了。
私募也一样。招应届生，默认就可以跟自己一伙了。招个有经验的，人家也有自己的圈子，说不定学几年自己跟兄弟出去组私募了。当然，更牛逼了再把兄弟都踢了。
其实大家价值观、信念、信仰都是一样的，本质上都是想召集一帮人，剥削其他人，或者压根就自己一个人，剥削其他人。有能耐的可以自己一个人说了算，其余都是打杂的；没能耐的只能拉几个合伙人，形成一个小团体，然后一起剥削其他人。
全天下都一个样。我没说天下乌鸦一般黑，有可能一般白，有可能都是灰的。洗洗睡吧。这么多年我算是看明白了。
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