国产化ERP到底有没有机会击败SAP?
首先，我们得承认SAP的强大与领先。
SAP不是一天建立起来的行业巨头，它的成功是建立在数十年的技术积累、对全球企业流程的深刻理解、以及完善的生态系统之上的。
技术深度与广度： SAP的ERP系统（特别是S/4HANA）在财务、供应链、人力资源、生产制造等核心业务领域，提供了极其深入和精细的功能支持。它不仅仅是一个管理工具，更是一种对企业最佳实践的固化和集成。其内存计算技术、强大的数据分析能力，以及持续的研发投入，让其在性能和智能化方面保持领先。
全球化视野与行业解决方案： SAP服务于全球数以万计的大中小型企业，积累了丰富的行业经验，并推出了针对不同行业的定制化解决方案。这使得它能够理解并满足不同国家、不同产业企业的独特需求。
生态系统： SAP拥有庞大的合作伙伴网络，包括实施伙伴、技术伙伴和ISV（独立软件供应商），他们为SAP系统提供实施、二次开发、集成和行业应用。这种成熟的生态系统大大增强了SAP系统的灵活性和可扩展性，也为用户提供了更全面的服务保障。
品牌认知与用户习惯： 在很多跨国企业和大型国内企业中，SAP已经成为一种“标配”。企业内部的IT人员和业务人员习惯了SAP的逻辑和操作，迁移到新系统会面临巨大的培训成本、业务中断风险和数据迁移的挑战。这种惯性是非常强大的。
那么，国产ERP的机会在哪里？为什么有人会认为它们有机会呢？
国产ERP的崛起，本质上是国家战略、本土市场需求和技术进步共同作用的结果。
1. 自主可控的国家战略驱动： 这是最核心也是最根本的驱动力。随着国际形势的变化，很多国家都在强调关键技术和核心产业的自主可控。在企业管理软件领域，ERP作为企业运营的“神经中枢”，其重要性不言而喻。将核心系统交由国外厂商掌握，存在潜在的数据安全、技术封锁、甚至商业间谍的风险。因此，国家政策层面对国产ERP的支持力度是前所未有的。这不仅仅是商业竞争，更是国家安全层面的考量。
2. 深刻理解中国本土市场特性：
中国特色业务流程： 中国的经济发展模式、管理习惯、法律法规、以及新兴的商业模式（如社交电商、直播带货、共享经济等）与西方存在差异。国产ERP在设计之初，就更贴近中国的本土需求，更能理解中国企业的运营逻辑和痛点。
法规遵从性： 在税务、财务、劳动法等方面，国产ERP能够更及时、更准确地响应中国的法律法规变化。
本地化服务与响应速度： 国产ERP厂商能够提供更贴近中国用户习惯的语言界面、更快速的本地化技术支持、更短的响应时间。当企业遇到问题时，能用中文沟通、理解中国式表达的本地服务团队，其价值是SAP的全球支持团队难以比拟的。
3. 成本优势与性价比： 相较于SAP动辄数十万甚至数百万美元的授权费用，以及昂贵的实施和服务费用，国产ERP在价格上通常具有明显优势。这使得预算有限的中小企业，甚至一些对成本敏感的大型企业，会优先考虑国产方案。
4. 技术进步与创新能力：
云计算与SaaS模式： 国产ERP厂商普遍采用了更现代的云计算和SaaS架构，这使得系统部署更快、维护更简单、成本更灵活。它们可以快速迭代和更新，更好地适应快速变化的市场。
新兴技术融合： 很多国产ERP积极拥抱人工智能（AI）、大数据、物联网（IoT）等新技术，将其融入到ERP系统中，提供更智能化的决策支持、流程自动化和预测性分析。例如，利用AI进行库存预测、风险预警，或通过物联网设备实现生产现场数据的实时采集。
特定领域优势： 在某些细分领域，比如制造业的生产执行系统（MES）、供应链协同平台（SCP）等，部分国产ERP可能已经形成了自己的特色和优势，甚至在某些方面比SAP的原生功能更符合中国企业的实际需求。
5. 用户习惯的转变与“换挡期”： 越来越多的中国企业正在经历数字化转型的阵痛期。在这个过程中，企业会重新评估现有的IT系统，寻找更适合自己业务发展的解决方案。如果国产ERP能够提供真正有竞争力的产品和服务，就有可能在这个“换挡期”抓住机会。
国产ERP要击败SAP，挑战依然巨大，但并非不可能。关键在于以下几点：
技术能力的持续提升： 要想真正“击败”SAP，不仅仅是功能上的对标，更需要在核心技术、架构设计、性能稳定性、安全性等方面达到甚至超越SAP的水平。特别是对于大型、复杂、全球化运营的企业，SAP在深度和广度上的积累是国产厂商需要长期追赶的。
生态系统的构建与完善： SAP之所以强大，很大程度上在于其成熟的生态系统。国产ERP需要大力扶持和吸引合作伙伴，共同构建一个繁荣的应用、服务和技术生态圈。这意味着要开放API、提供开发工具，并与第三方系统进行无缝集成。
品牌信任与市场教育： SAP在全球积累了数十年的品牌信任度，尤其是在大型企业客户中。国产ERP需要通过成功案例、优质服务和持续的市场推广，逐步建立起与SAP相抗衡的品牌认知和客户信任。这需要时间和口碑积累。
理解并满足高端需求： SAP的客户群中不乏全球500强的企业。这些企业对系统的要求极高，不仅是功能的全面，更是对稳定、安全、性能、以及全球化支持的极致追求。国产ERP需要证明自己能够胜任这些最严苛的客户需求。
克服迁移成本的障碍： 对于已经实施SAP的企业来说，迁移到国产ERP的成本和风险是巨大的。国产厂商需要提供有吸引力的迁移方案、清晰的ROI分析，并最大程度地降低客户的顾虑。
总结来看：
国产ERP“击败”SAP，并非意味着SAP会完全退出中国市场，而是说国产ERP有机会在中国的企业级软件市场占据更主导的地位，甚至在某些细分领域或特定规模的企业群体中超越SAP。
对于中小企业和对成本敏感的大型企业： 国产ERP凭借成本优势、本土化服务和对中国业务流程的深刻理解，已经拥有了非常好的机会，并且正在逐步蚕食SAP的市场份额。
对于大型跨国企业或对系统集成要求极高的企业： SAP的地位依然稳固，但随着国产ERP技术的进步和国家战略的推动，它们也会越来越倾向于考虑国产方案，前提是国产ERP能够证明其技术实力和可靠性。
国家战略是最大的催化剂： 在“自主可控”的大背景下，政策支持和市场倾斜是国产ERP最独特的优势。如果能抓住这个机会，并辅以扎实的技术研发和市场策略，国产ERP的崛起是可期的。
最终，国产ERP能否在与SAP的较量中胜出，将取决于它们能否在技术深度、生态成熟度、品牌信任度以及满足最严苛的客户需求这几个维度上，持续地追赶、突破，并找到适合中国国情的创新之路。这不是一场短跑冲刺，而是一场耐力赛和智慧赛。
网友意见
正巧做了一个国内大牌ERP（原厂实施）和SAP的接口项目，项目内容是国内大牌替换oracal的产品。本来项目计划3个月，结果搞了10个月还未结束（由于SAP方面合同到期所以我就走了）。
说下国产ERP实施中的问题：
1、项目人员不稳定，极其不稳定，也可能是该大牌ERP公司在项目实施的时候，集团内部正在调整，由于销前的那位同事从之前的某部门划分到了另一部门，结果这个项目也被该公司重新分配实施项目团队的人员了。该项目走了来了总共差不多小50号人，但是项目常驻人员也是十来号人，由此可见人员的流动速度；
2、人员结构需不合理：两三千万的项目（主要是licence太他娘的贵了，空手套白狼的赚），资深顾问只有再三个，剩下的都是刚做实施一两年，或者是实习生，严重影响了项目实施质量。并不是说不给实习生机会，比如最初调研的时候，一天调研下来，让初级顾问写会议纪要，顾问们憋着气加班到晚上三点，写不出来，为啥，他们白天根本没听懂甲方讲了些啥。再比如数据收集，有一些客户，已是冻结状态，但还是被导进了新系统，结果出现一物多码的问题。这是纯经验不足造成的，无人指导实习生该工作需要注意什么，导致数据质量低；
3、大牌ERP产品版本多，好多实施顾问对当前实施的产品不熟悉，也是间接的因为实施人员大都是初级的原因；
4、项目文档欠缺，是极其欠缺，而且项目管理交接不完整，体现在：由于对方人员流动速度过快，经常性的一个方案刚定下来，对方定方案的人就走了。走也不做交接，新人来了之后又来问我方具体方案。由于接口设计的比较复杂，好多细节在对着对着的过程中就忘记了，导致上线后系统漏洞百出；
5、系统配置传输：SAP是由传输请求号来传输配置，国内大牌ERP不是。测试系统测试的明明白白的，结果上线后，大牌系统还是各种bug，几乎是刚测试时遇到的各种bug。相关于测试是白测了，浪费了时间，浪费了成本；
6、项目管理沟通机制欠缺：一些主要问题、重要问题、关键问题，不主动写会议纪要留存，或者发邮件通知干系人，好多问题都是口头上聊着聊着就解决了，甲方开会强制要求大牌公司写会议纪要，还不那么情愿。如果后面出问题，这将是重大隐患；
7、受经验限制，就想到了这几点，至于国产ERP替换SAP，感觉不是不可能，只是国产ERP还有好长好长一段路要走。
我从甲方的角度聊聊的这个问题。
十几年前某国有集团公司做过一次信息化升级，用的就是某国产ERP软件。虽然是国产，价格也有几百万，对集团来说也不是一小事——买楼买公司花上亿都是常事，但花在信息化上，大伙总感觉贵了。
项目负责人压力不小，因为领导对系统上线时间有要求（签合到正式上线运行也就给了一年多的时间），不管你有多大难度，反正要看到系统转起来。具体到实施时，他们找了一家小公司先做试点，几个月就把培训、研发、测试的工作做了，然后是各种问题，其实根本不具备上线的条件。然后负责人和软件公司这边为了赶工期，在后台把流程简化，比如需要两个人操作的环节改成一个人操作，让信息录入都不完整的项目可以直接结转成本。最后出来的东西根本没有可信度的。但这样的东西硬是在试点单位成功上线了并在全集团推广。
十几年过去了，这套系统一直修修补补凑合着用，出来的信息可信度还是不高，对内控管理的帮助也微乎其微。
但你说这是产品的问题吗？我觉得板子要打到所有人身上，本质上这是对ERP系统的认识问题。ERP是干什么的？是一个先进的线上管理系统，这东西用好了可以颠覆整个集团的管理模式，可以把内部的管控力度升一个台阶，可以提高公司的运营效率。
但很多公司把ERP当成了一个面子工程——别人有我也要有。至于ERP到底有什么用、怎么用，关键岗位的领导们可能就没搞清楚。他们觉得我花钱了，让信息技术人员过来操作几个月，让下面员工培训几天（其实最应该培训的是管理层），把大伙的工作由线下转移到线上，齐活！
国产软件公司这边呢？他们的服务原则是客户就是上帝！客户想干什么我就做什么，销售人员的目标是把产品卖掉，实施人员的目标是让系统如期上线，让客户签字确认。至于公司需要那一种先进的运营模式、管理模式、业务流程的关键节点在那里，现场实施人员都不一定清楚（产品的研发人员是清楚的，但他们一般不到现场）。有时候就是现学现卖，公司这边说什么，他们就现场开发什么，经常有公司的领导为了自己操作方便提出一些奇思妙想，他们为了让领导满意也无原则的满足，最后出来的东西与管理目标往往是矛盾的。
我说这些意思，国产ERP不如国外的，甲方乙方都责任，反到是产品没什么责任。我因为工作的关系研究过本行业的ERP软件，发现产品的设计理念都比较先进，很多平时工作注意不到细节，在产品里都有体现，一些看似繁琐的操作隐含着深层次的管理理念，学到了对自己的管理水平都会有很大帮助。但是，好东西也得到合适的人手里才能发挥作用，如果你乱用一气，出来的效果会很差。当然没人会承认自己用的不好，最后都会把问题推到产品身上，结论就是国产ERP不好用。
那么国外的ERP，像SAP，Oracle为什么口碑好于国产ERP？为此我和某国产软件的研发负责人讨论过。他的结论是国外的产品卖的比国产贵，国产货卖的太便宜了，所以出来的效果不好。
我一开始不理解，甚至怀疑这货就是想提价。但这些年回想一下，他说有一定道理。比如SAP一签就是几千万，肯出来几千万用在信息化升级身上，说明公司有实力（管理水平也高一些），对信息化的重视度远高于其他用国产的同行，起点就不一样；国外厂商拿了这么多钱，就可以聘用水平更高的技术人才和实施人才，软件用得好不好关键在实施，国产钱少，只舍得给十几万年薪，还让人天天免费加班。国外钱多，年薪起步就是几十万，收咨询费更是毫不手软，从下飞机开始就按小时收费，公司看到这些家伙这么贵，肯定有水平呀，说出来的意见都能认真听取，就是有不同意见，也会研究后才提出来，而SAP这些产品往往不会听取。那像对国产的实施人员——讨论会上，经常是领导屁都不懂，台上大放厥词，台下实施心里不以为然，表面却认真记录，言听计从（按时给钱就行）。
用国外产品，他们会告诉你，我这个产品很先进，主要是管理理念先进，代表了国际化的水平，你不要问为什么，照做就是！用户体验就是，这玩意真不好用（因为不接地气，很少的二次研发），但想法真不错，国际品牌就是不一样！用国内产品呢？我这个产品当然是先进的，但贵公司的管理水平更高明，所以你们有什么要求都可以提，我们会尽量满足，保证客户满意。用户体验就是，这玩意太差了，出来数据根本不能看，年年升级，就知道要钱，啥也不是！
最后回到问题，国产化ERP到底有没有机会击败SAP?我觉得产品已经没问题了，现在的关键提升品牌形象，就好像国产车、国产手机的升级一样，应该推一两个高端产品出来，用最贵价格招揽高水平的团队，从管理模式上帮助客户做提升，改变客户对国产ERP的印象，让客户认识到我们卖的不是产品是服务，到那时候击败国外产品的机会就来了。
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作为一个曾经的KeyUser（有机会去做顾问但比较懒得长期出差），我觉得大部分人对SAP的最大的一个误解，就是把SAP当做了一套软件。
1、SAP的实施特点
SAP不是软件，而是管理模式。
SAP在中国的兴起，源于2002年年底萨班斯法案。当时中国各大蓝筹都热衷去美股上市（托管），而上市的条件之一，就是要使用美国证监会认可的ERP系统。
对于中国的央企巨头们来说，可选的余地不多，一个是SAP，另一个是Oracle。
SAP够难用了吧，让我想不到的是，后来接触到Oracle的ERP，那更是难用... ...
这么难用的东西，为什么还会趋之若鹜呢？
因为SAP不是给普通员工用的，而是给管理层用的，它不是一款软件，而是一整套的管理模式。
实事求是的讲，十几年前，能够做到流程清晰化的企业非常少。
SAP从不自己去给企业实施软件，而是委托咨询公司。
我曾经和AC（Accenture埃森哲）和IBM长期打交道，还和一位绿营的台湾AC顾问建立了深厚的友情。
像AC和IBM这类全球顶级咨询公司，进入企业将你原有流程进行深度梳理，然后再和企业的关键用户（KeyUser）们一起设计出新的流程，再根据新流程部署实施SAP。
这一套对于传统企业非常有效，会给企业带来焕然一新的效果。
当央企巨头们纷纷上了SAP后，其他一些目标五百强的民企也跟风而来。
作为软件，SAP并没有什么优势，它的内核非常陈旧，可扩展性也比较差。但作为管理体系，经过顶级咨询公司梳理过的业务流程，一定是比以前更好用的，提高了效率。获得的收益远远大于付出的成本（虽然某些央企支付的费用也高达数十亿）。
传统企业的流程升级，必然会触动原有利益，可能是部门利益，也可能是个人利益。KeyUser们作为企业的业务骨干，平时能看到这些问题，但职级决定了他们无力改变。
SAP咨询顾问来了就不一样了，AC、IBM那些顾问非常能忽悠，先忽悠集团的高层，再拿高层的尚方宝剑来忽悠分子公司高层。
KeyUser们则打着SAP的幌子，敲掉那些亘古的营销企业经营效率的利益节点。这种流程改造本来不是软件的作用，但却借SAP之手优化了企业经营模式。
2、国产ERP的特点
再回到国产ERP。
SAP所有的功能，国产ERP都有，甚至可以做的更好。
但，国产ERP没有国际化的咨询顾问，没办法忽悠企业进行流程改造。
SAP的实施，一般被称作“一把手工程”，咨询顾问必然是摆平一把手后，才开始放心大胆的开始实施。
而国产ERP的实施，大部分只是财务、业务、生产和IT几个少数部门甚至少数几个人的工程。中间遇到各种各样原有利益的抵制，基本上都以绕行为解决方案。
所以最终的实施效果，远不如SAP。
也就是说，国产ERP不及SAP口碑好的根本原因，不是技术、功能的原因，而是二者不是一个东西。一个是软件，一个是流程。
3、国产化替代的机会
十几年前上了SAP的大型央企集团，最近都收到了通知，开始准备国产化替代。
能够承接SAP（还有一小部分Oracle）留下的空间的，并不太多。
其实在SAP大规模在国内应用之前，各行各业都有自己的传统合作伙伴。用友、金蝶、浪潮都有自己长期合作的行业。
当SAP逐渐被国产软件替代，顶上来的，大概率也是这几个老字号。
但是正如上文所言，国产ERP最大的弱点，是缺乏会忽悠的咨询公司做合作伙伴。推广模式和SAP有着根本的不同，实施效果也就有差异。
没有。
据我对国内曾经龙头的某erp企业的了解，已经完全破罐子破摔，能够保住当下的地位完全靠吃老本，技术上还是管理咨询上都没有突破。
什么时候国产erp能赶得上sap？
一个直白的对比，sap顾问人均30万（这还不是资深顾问的价格，离岗不离业），国产erp实施顾问10万不到（流动率、转行率高达80%），这种薪资配置你觉得哪个品牌能活得久？
当然，变成这样这也不能怪国产erp软件公司，搞erp本质就是管理咨询，需要管理咨询的企业大部分是都是体量庞大、组织架构复杂、多元化经营、有着跨域去跨国业务的企业，对资源管理的要求已经超出了光靠人进行管理的能力范畴，是需要erp软件帮助梳理内部业务和流程，完善规则制度，整合内部资源，理清权责关系，帮助企业降低内耗，帮助一个本就庞大的身躯更加快速地奔跑。说白了，这个行业本质是一个服务业，企业内部的价值发现是她的立足之本。
而对于一般中小企业而言，内部的资源管理和整合只需要财务软件+excel表格就行了。而大型企业、垄断企业、龙头企业这个高端市场基本已经被sap之类的国外软件商蚕食殆尽了。
国产erp的没落，恰恰从侧面印证了传统行业处于一个逐渐衰落的过程，这十年，崛起的是靠着本土人口红利和政策红利发家的房地产商和互联网公司，本土传统行业尤其是制造业几乎没有出现类似通用、丰田这样标志性的跨国企业，这也意味着本土的erp和管理咨询无法从帮助本土企业改善内生管理中发掘自我价值，进而获得高回报，在天量资本的加持下，所有行业都在学习互联网搞模式创新、破坏式创新、金融创新、垄断式排他的商业模式，意味着只要能拿到投资跑马圈地然后坐着收租就行（这种租可以去地租也可以是流量），这种时候勤勤恳恳地改进内部管理是没有意义的，反而做ppt、忽悠、炒概念才是显学。
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