如何评价莉莉丝副总裁称「不要用人力资源的过度使用，来掩盖真正的业务问题」？这是目前大厂的通病吗？
如何评价莉莉丝副总裁的这句话？
我们可以从几个维度来评价：
1. 深刻的洞察力： 这句话揭示了一个普遍的管理误区：当业务发展不如预期，或者出现瓶颈时，很多管理者习惯性地将原因归结为“人不够”，然后一味地增加人手、组建新的团队、加大投入。然而，这往往只是在用“更多的人力资源”去掩盖更深层次的业务问题，例如：
战略不清： 公司或部门的战略方向模糊，导致资源分配无效，或者团队努力的方向与市场脱节。
流程僵化或无效： 现有工作流程存在瓶颈、效率低下，或者不适应当前的市场变化，即便增加人手也无法根本解决问题。
产品或服务本身的问题： 产品不被市场接受、用户体验差、缺乏核心竞争力等，这都不是简单增加人手就能解决的。
管理能力不足： 领导者缺乏对业务的深入理解和有效的管理能力，无法指导团队高效工作，导致人才的利用率低下。
组织结构问题： 部门职责不清、沟通协作不畅、层级过多导致决策效率低下，这些都会影响整体业务的推进。
技术或能力短板： 团队缺乏关键的技术或业务能力，需要的是有针对性的培训或引入专业人才，而不是盲目扩充数量。
2. 批判性的思维： 这句话挑战了“人多力量大”的简单逻辑，提醒管理者要进行更深层次的分析，挖掘问题的根源。它鼓励一种“反思式管理”，即在面对问题时，首先要问“是不是我们哪里做得不对”，而不是“是不是人不够”。
3. 资源效率的关注： 在人力成本不断攀升、竞争日益激烈的当下，如何高效利用每一份资源，包括人力资源，是企业能否持续发展的关键。这句话强调了人力资源的“质”和“效”，而非仅仅是“量”。过度使用人力资源，不仅会增加成本，还可能导致内部的冗余、内耗和士气下降。
4. 对HR角色的提醒： 对于人力资源部门来说，这句话也带有一定的警示意义。HR应该成为业务的战略伙伴，而不是仅仅扮演“招聘机器”或“人员配给者”的角色。HR需要深入理解业务，帮助业务部门识别并解决真正的业务问题，而不是被动地去满足“增加人手”的需求。
这是目前大厂的通病吗？
是的，可以说是目前大厂普遍存在的一种倾向，或者说是一种“通病”。 造成这种现象的原因是多方面的：
1. 规模化增长的惯性： 大厂通常经历了快速的规模化增长阶段。在这种模式下，增加人员往往是扩张业务最直接、最容易量化的方式。当业务遇到挑战时，这种惯性思维很容易被激活。
2. KPI导向与短期主义： 大厂往往有非常明确的季度或年度KPI。当面临KPI压力时，一些管理者可能会选择通过增加人力来“冲量”或“铺开摊子”，即使这种方式可能并非最优解。
3. 人才储备的战略： 为了应对未来的竞争和保持市场领先地位，一些大厂会进行一定程度的人才储备。但这有时会演变成“养人”而非“用人”，造成人力资源的浪费。
4. “钱不是问题”的心态： 随着公司发展壮大，一些部门或项目可能会形成一种“有钱就能解决一切”的心态。人力资源作为可以相对容易调动的资源，就成为了首选的解决方案。
5. 组织效率的衰减： 随着公司规模的扩大，组织结构可能变得复杂，沟通成本增加，决策效率下降。在信息不对称和沟通不畅的情况下，管理者可能更容易凭经验或直觉来决定增加人力。
6. 对业务本质理解的不足： 一些管理者可能因为身处高位或任务繁重，而对业务的实际细节和问题缺乏深入的理解，从而依赖于人力资源部门提供的“解决方案”。
7. HR的职能定位： 有些HR部门在组织中可能更多地被视为支持部门，而非赋能业务的战略伙伴。这使得HR在面对业务问题时，更倾向于提供招聘等“服务”，而不是深入分析业务的根本原因。
具体表现形式可能包括：
设立大量层级相似的团队或项目组： 为了解锁新的增长点或应对特定挑战，快速组建多个团队，但这些团队之间可能存在职责重叠，或者缺乏清晰的定位。
重复建设或功能开发： 由于沟通不畅或战略不清，不同的团队可能在开发类似的功能，导致人力和时间的浪费。
过度依赖加班： 当任务无法按时完成时，不是优化流程或提升效率，而是要求员工加班，将问题转嫁给个人而非系统。
招聘需求与业务产出的不对等： 持续招聘大量新员工，但人均产出并没有显著提升，甚至出现“人浮于事”的现象。
人员流动率高： 新进员工发现问题无法解决，或者公司文化与期望不符，导致短期内离职，又需要重新招聘，形成恶性循环。
如何解决这个问题？
要解决这个“通病”，需要从多个层面着手：
管理者层面：
培养深入的业务洞察力： 管理者需要花时间去理解业务的本质，识别真正的瓶颈，而不是只看表面现象。
强化战略思维和规划能力： 确保公司和部门的战略清晰，资源分配与战略目标一致。
提升流程优化和效率管理能力： 关注如何通过优化流程、引入工具、提升协作效率来解决问题，而不是简单地加人。
建立科学的绩效评估体系： 评估的是价值产出和效率，而不是简单的人力投入。
人力资源部门层面：
从支持部门向战略伙伴转型： 深入理解业务需求，积极参与到业务问题的分析和解决过程中。
提供增值服务： 除了招聘，还应关注人才发展、组织效能、文化建设等方面，帮助业务部门提升整体能力。
基于数据和分析进行人才决策： 用数据说话，论证增加人力的必要性，并与业务部门一起评估其他解决方案的可能性。
公司层面：
建立反思和复盘机制： 定期对项目和业务进行复盘，总结经验教训，识别管理中的不足。
鼓励创新和试错文化： 让员工敢于挑战现有模式，提出改进建议，而不是仅仅被动执行。
优化组织结构和沟通机制： 确保信息流通顺畅，决策链条清晰高效。
总而言之，莉莉丝副总裁的这句话是一声对当前大厂管理模式的善意提醒，它呼吁的是一种更理性、更注重效率和根本原因的决策方式。忽视这句话所指出的问题，可能会导致资源浪费、效率低下，最终影响企业的长期健康发展。
网友意见
谢邀。
就是这样啊。你在错误的道路上逼员工，顶多逼出腰间盘突出、摸鱼、跑路这三种结果。
国内互联网大厂乃至很多普通企业，最大的毛病就是“问题在上，责任在下”。
我亲眼看着倒闭的创业公司也超过20个了，散摊后复盘，大家的总结无非以下三个原因：
一，老大决定的业务方向就错了；
二，上头定的里程碑、KPI、投入的资源，三者严重不匹配；
三，部门老大八行。
要想让公司关门，一般还真得是这个级别的破事，普通员工多数也就是搞黄一两单买卖的危害。
这就是问题在上不在下。
很多老板，管理办公室打印用纸，能逼实习生拉张Excel表来测算；但公司十几号人要不要扎三个月试一个项目，纯靠酒桌上的大腿一拍。（这种老板还特别喜欢请顾问来给管理层讲“理性决策”的培训）
高度陌生的领域，只靠一两个投资人或老客户的打鸡血，他们就敢冲进去；既然陌生，他们自然也不懂这个领域的业务节奏和KPI标准；KPI都看不懂，找来的部门老大往往也只能看简历的用词是不是高大上。
几层错误叠加，结果就是崩盘。
但责任却是在下不在上。
这也是这问题里莉莉丝副总说到的「不要用人力资源的过度使用，来掩盖真正的业务问题」的根源。
我有时候也跟一些媒体胖友吐槽：有几个互联网高管因为战略决策失误被干掉？
因为站队问题被干掉的倒是一大堆。
中下层员工在决策崩盘过程里，其实能发现问题的，但因为没有权限、更没有资格直接反驳老大的错误，所以大家不得不在错误的方向上硬跑。
这时候往往又会有一些战略无能但搞人很能的管理层站出来：我们之所以火箭还不能升空，就是因为你们挖的煤品相太差了！
方向错误的KPI是极难实现的，于是就会有人把这类必然的失败都甩到一线员工身上；一线员工也知道做事无望，集体转向甩锅和摸鱼。
公司氛围就烂了。
其实员工的诉求很简单：
一，钱给够；
二，事情要清晰；
三，少管。
钱给够这是句废话了，不赘述。
员工到底行不行，说到底是看做事的结果；那如果一件事的结果不好，就需要公司能够清晰地分清是任务本身有毛病，还是人不行。
这就是“事情要清晰”的重要性：公司业务失败时复盘，要能从“为什么做”和“谁来做”开始说，因为这块是决策层的责任。这里就出毛病，决策层应当背主要责任。
少管就是放权和简化流程。在你这上班还得层层审批，那干嘛不去公务员。
这年头同质化竞争严重，折磨员工已经不会有啥产出了，还不如画好边界放养得了。
但这样的企业很难找。我自己亲眼见过的，大概还真就是莉莉丝这种。（他家在漕河泾，离我做顾问的公司比较近）
首先就是尼玛有钱，部门小leader三年上海买房。
游戏大厂都有钱，但莉莉丝是高分红，特别敢给。去年他们AFK项目组90个人分了1.9亿，真事，当时把我们这票在漕河泾晃荡的给震懵了。
其次是管得松。据内部老哥讲，连竞业协议也不用签，想跳槽不用纠结下家。
最后是工作氛围比较透明，在线协作文档和业务流很清晰，因此哪里出问题不容易扯皮。老哥负责的试水项目黄了，也就是做了个失败经验分享会。
当时老哥带我去莉莉丝四楼的健身房转悠时，我真是发自内心地感慨：互联网行业应该分成游戏行业和非游戏行业两大块，薪资和生活水平差距太大了。
但别的行业就很难。没钱没增长空间，养不出这个工作环境。
所以你们能去游戏大厂的还是去吧，不要学我傻服服碰什么智能制造...
这可不止是大厂的通病
这不只是大厂的通病，而是人类各种组织上的通病。
原因也很简单，公司等组织都是由上级制定计划，下面人去执行。
一旦计划没完成，原因只有有两个：上级制定的计划错了，或下面执行的人不行 。
只要上级不是圣人，那么就不会承认自己的错误，于是结果就一个，执行的下级不行，换人。
这位副总裁只不过是在公司上升期，上级计划都到位了才这样说。一旦公司发展不如意，那同样会干脆的开人招新人的。
也就你们把PR文当真在这讨论了……
游戏行业这2-3年薪酬增长程度跟前几年的房价飞升期差不多。
一些关键岗位，不给大钱根本招不到人。甚至给了大钱，想找到个合适的人都很难。
而且挖人特别严重，还不乏弄到打官司。
莉莉丝这是卷不动了吧。
中国需要“资竞”，而不是“精资”。
资竞，意思就是资本家竞争，也可以理解为老板内卷。
对应的反面，就是员工996。
一个国家最可怕的不是员工躺平，而是资本家躺平，也就是老板躺平。
老板带薪拉shi，才是这个世界最可怕的事情。
老板上班摸鱼，才是这个世界上最可怕的事情。
任何国家的企业家，都是这个国家最精英的人才。
如果一个国家的企业家躺平了，这才是这个国家最大的悲哀。
我曾经亲眼看见过，很多文化水平不高的老板，自己管理能力奇差无比。
天天不去研究如何提升自己的管理水平，提升对企业发展规划能力。
而是就喜欢没事折磨员工。
这些人之所以成功，就是因为吃了时代的红利，纯粹就是在风口上，猪也可以飞罢了，运气好罢了。
而中美竞争，就是中国的企业家要和美国的企业家竞争。
美国企业家马斯克天天研究各种人类高科技，我不管他是不是骗人，至少人家的态度摆在这里。
——发挥主观能动性，去搞科技发展。
他甚至搞出来用自己的卫星，去撞其他国家的卫星，来捍卫美国利益这种事。
虽然这种事很无耻，是帝国主义行为，我们不提倡。
但是你可以看见人家的勤奋，还有爱国心。
现在我们需要产业升级，但是悲剧就是，有一大批老板躺平了。
现在全世界都在闹疫情，全世界营商环境奇差无比。
只有中国，中国现在就是全世界营商环境最好的地方。
去全世界的资本都渴望来中国投资。
这种情况下，我建议大幅提升我们的工人待遇，主动增加我国的用人成本，实施严苛的劳动法，来倒逼达成老板内卷的效果。
只有把人工的福利和待遇提升到一个很高的水平，这些沉重的压力才能让中国的老板不敢躺平。
有人可能会说，你这样搞，是把资本全部逼到国外去。
别装了，哪里还有国外？
现在美国你敢不敢去？天天暴打亚裔，供应链崩溃，疫情失控，一句话不对劲，就绑架中国企业家。
现在印度你敢不敢去？印度现在自己都不知道自己疫情是什么情况，和养蛊没什么区别。
现在欧盟，你敢不敢去？边境搞不好马上就跟俄罗斯打起来，你敢去可能打仗的地方投资？
中国就是现在全世界人类投资唯一的净土。
给就凭这一点，我们就可以吃定资本家。
你说中国人力成本上涨，就要搬家？
你搬啊，我倒想看看，你准备搬到哪里去？！不要再pua大家了，好吗？
刚好产业升级的同时，现在我们也需要提升生育率。
只有给员工极高的待遇，生育率才可能暴涨。
而什么是产业升级？就是要发展高端产业。
发展高端产业，就是需要优秀的老板。老板就是一个公司的大脑，这个大脑不够优秀，整个公司就废了。
你要想一个人变得优秀，你不给一点压力怎么行？！
立即大幅提升我们的人工用人成本，就是最好的产业升级方式。
同时解决生育率问题，简直就是双赢。
这样老板就会如坐针毡，他一天工作不努力，马上公司就会收支平衡不了，面临破产倒闭的风险。
你不想当老板？有的是人当！甚至现在全世界的资本都想投资中国，不差你一个！
在这种巨大的压力下，中国的产业升级可能会日新月异的发展。
回到提问，提问说的这种情况，都是非常低级的错误。
真正值得思考的是，为什么中国的老板会犯这种低级错误？
给就是因为压力不够啊，内卷不够啊。
为了中国经济的腾飞，我们已经到了不给工人极高待遇，就不行的时候了。
假，应该放最长的假。
工资应该给最高的工资。
劳动合同应该签最严格的劳动合同。
能有多么不利于老板，就要有多么不利于老板。
这不是乱说，而是符合现在中国经济发展国情的。
我们现在国内经济的主要矛盾是:
迫不及待的产业升级需求，和大量中国老板低下管理水平，不匹配的矛盾！
开启老板内卷时代！
淘汰一批不合格的老板，磨炼一批管理能力优秀的老板，这样才能完成中国产业升级。
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文章来源 公众号 每日怡见
赞同她的意见。
一个行业或者公司，在存在较长时间以后，就会形成一个除了资本家以外的既得利益阶层。这些人进入行业较早，凭借其资历构建了一个所谓的“人脉网络”，然后成为了打工人之上，资本家之下的一个中间阶层。
这个阶层的人在行业之处，或者公司创业之初，往往是有较大贡献的，是进步的。但随着行业竞争的激烈，以及他们自己所获得的回报越来越高，他们会抱团形成一个腐蚀行业腐蚀公司的群体。
对于新的生产工艺、新的流程优化，这些人是抵触的，因为所有的生产率优化会代表“老人们”在资本家面前，没有那么大的价值。他们需要维持在资本家面前，自己的议价能力，以维持高薪和潜规则的收入，所以必然会抱团干一些对公司发展不利的事情。比如挤压新人的上升空间、迫害比自己专业的下属、在资本家和员工之间制造信息隔阂。
他们会通过“仪式感”的方式，加倍的压榨员工以体现自己的价值，同时，他们也阻止资本家了解行业基层的真实情况，美化员工对资本家的意见。
在行业成熟之后，充分竞争会使其利润率必然下降到正常水平，此事，寄生虫们的工资和收入已经很高，他们也通过各种的潜规则在侵吞利益，因此为了维持利润率，且不影响自己的收入，他们必然在资本家面前，表现出更加激进的压榨员工的措施。
比如996。
我已经不记得有多久没有看到这么清晰流畅的公司高管采访了。
在互联网黑话和假大空套话横行的时代，这样的沟通的确是让人耳目一新，就像他们公司倡导的那样——简单和真诚。
知易行难啊。
这篇采访最感动我的一句话是：
“比起人才新增，我们更重视人才留存”。
其实从2019年疫情以来，各家公司日子都不好过，经济压力逐层传递之下，最苦的还是最终负责背锅的基层员工。
大家都更乐于去聊增量，聊蓝海，聊拼搏。
很少有人愿意去聊存量，聊人才留存，聊和公司同进同退那帮兄弟的死活。
同时大部分的企业文化，都是自上而下的，也只能自上而下。
我做了很多年企业文化工作，一个最大的感受是，如果公司的高管，管理层都不认同你们公司的文化理念，他有一万种方式人为绕开你们提的要求，去按照自己的需求去随意篡改甚至是违背这些文化理念。
人们对企业文化的认同不是空穴来风的，不是盲目信任的，而是具体到每一个案例，每一件他所感所知的具体的身边故事。
如果你开会时和大家说我们的文化是公平公正公开，转手部门小领导给新来的关系户升职加薪开小灶，那你的企业文化就是一张擦屁股的废纸。
而这家公司高管采访非常难得地让我感受到了，久违的人味儿。
比如他们会认真考虑赚到的钱分给做出成功项目的同事，而不是拿这笔钱去做投资去挖人，这一点真的是令人佩服。
因为很多同事会和我抱怨，明明超额完成了任务，明明完成了业绩，赚的钱公司拿去做研发做投资了，自己还是拿死工资和那点绩效。
每年因为这个流失的人才大把。
人才很重要，每个老总都会说，有几个人愿意真金白银做。
能想明白这一点很简单，能贯彻执行，非常不容易。
简单真诚。选择的自由、人与人的连接、成长的感觉。这些东西，首先是说在前面，然后用心去做了，这就了不起。
再比如没有竞业协议，来去自由，她指出竞业协议现在有被滥用的趋势。
很多公司会在入职合同中加入竞业限制条款。如果不签字，就不能入职。这不是一个平等的约定。而且很多公司的竞业范围非常大，一句“等公司”，就可以涵盖全行业，这会变得更加不公平。
她认为公司是个平台，有各种资源，员工在这个平台上使用这些资源去实现自己的追求，公司提前说清楚自己的使命、愿景、价值观，吸引同道的员工，员工在自我实现的同时也实现了公司的目标。
这一点完全同意，不要把公司当成什么伐木累，公司的同事也不是什么勾八家人，公司就是平台，尤其95后00后这代人，人本来就强调个性独立，不爱玩团建聚餐相亲相爱一家人热泪盈眶那一套了，别整这些虚活儿，做事就做事，别灌鸡汤，消化不了。
最关键的也是标题里标出来的那句：不要用人力资源的过度使用，来掩盖真正的业务问题。
它背后的大前提是「把人当人看」。是丢掉狼性文化，拥抱人性文化。
想起前阵子看的一篇令人泪目的文章，一个项目团队熬夜十天，披星戴月，只是为了让项目汇报会上，老板花10分钟“看一版”。
看一版之后，被扔进垃圾桶，再也没有人提起，这就是努力的全部意义。
甚至很多互联网大公司内部，为了证明自己的价值，为了把对面山头的boss打下去，开始出现跨部门抢活儿，跨领域内卷的情况。
不会做？不会就学！不是你的领域？还想着你那一亩三分地呢，你现在不努力，明年就卷铺盖！
当员工和老板反馈，现在压力大，扛不住，家里有老有小能不能多给几文钱的时候，老板就开始反问：
“你的个人增量在哪里？”
你和他聊个人工作和健康现状，他和你吐公司苦水，谈压力，比卖惨。
那你一个小职员，当然没有他一年几千万上亿压力大。
可这是你能够关心的么？
你跟他聊城门楼子，他和你聊勾八头子。
另外还有一段话我很有感触：
“有时候也要有点任尔东西南北风的倔强，一件事做一次，做两次，会有很多解释的方法，但只要持续做下去，总有人会明白你到底要的是什么。这也是我们一直很犹豫要不要接受你这个采访的原因：很多东西一说出来就有点变味了。”
做了一些成绩要不要说，一直也是一个矛盾题。
说得多显得你自吹自擂，一言不发又显得你没底气心虚。
在pdd等互联网大厂爆出来996猝死的时候，没有出来反向引流，没有说看这里，我这风景独好，我是不一样的花火，而是埋头做事，是很质朴的态度，很符合我的审美。
少说，多做，让员工自己去感受是什么，自己出去传播，而非自己鼓吹我多牛掰，也是企业文化很重要的一环。
做个好公司是个长期主义的事，长期主义的事需要强化人，需要培育组织。
问题来了，有什么办法能不着痕迹地让老板看到这篇采访？
我认为这句话说的对。
如今的职场，不论是体制内还是体制外，都弥漫着一股pua的风气。公司或者社会组织的管理层，习惯性把一切问题归咎到个人，是人的能力不足。于是给员工进行pua，忽悠员工更加努力的干活，让员工自己发挥主观能动性去干活。而不是去思考，这个决策本身是否符合科学和客观规律。
很多的互联网大厂都有官僚化的倾向。随着企业的扩张，变强，企业的人员变多，层级变多。管理者在面对问题时，会倾向性的认为这就是人的问题，只要换一个人，就能解决问题。而不是这个业务本身是否有问题。
公司和职员，除了劳动合同之外，是否可以有更健康，更和谐的关系？除了冷冰冰的赚钱，员工是否还能从公司获得成就感和个人能力的提升？
我就非常欣赏莉莉丝副总裁杨韵雅说的这句话：比起人才新增，我们更重视人才留存
真的说的特别棒。
据我所知目前互联网大厂中，莉莉丝也是少数几家没有竞业的公司了，很多互联网大厂，在和员工签订劳动合同的时候，会采取所谓的竞业协议，这是一个专业法律名词，简单来说，你和我签约了，一旦你要离职，那么不好意思，因为合同和保密的需要，你不能在相关领域，或者同样的企业去任职。否则我就可以起诉你。别看大厂开的条件待遇优厚，但是一纸竞业协议就像一个枷锁一样，把员工牢牢栓住。靠着竞业协议，增大员工离职的成本，这样的留住人才，往往造成的结果就是员工的离心离德，身在曹营心在汉。
所以，真正有勇气，有自信的企业，是不在乎什么竞业协议的。直接采取无竞业协议的方式，给人才充分的自主性，也是企业文化自信力的表现。
因此长期来看，无竞业对我们的招聘有很大优势。因为没有竞业，我们可以告诉那些手上有多个Offer的候选人，你可以先来莉莉丝，如果真的觉得公司不好，就无理由退换货，这样什么损失都没有。但你先去了别人那，可能再想来我们这就要被竞业了。
同样是因为没有竞业，我们和离职员工之间的关系也非常愉快。
在人才的重视程度上，莉莉丝之前《剑与远征》的1.9亿的分红也足够让人觉得他们没有因为游戏圈的卷，带到了自己员工身上。从采访中可以看到，有个员工甚至凭借自己在莉莉丝的一个项目在上海置业安家了。
在我看来，不论是体制内还是体制外，员工更应该在他的工作中获得技能的提升和工作的认同。
一个优秀的社会组织，应该是拥有一大批稳定的忠实的员工，这才是这个公司，这个企业赖以生存的基石。
留住人才才是关键所在。
其实看了莉莉丝副总裁的这篇采访，最深的感触在于，很多公司其实也没有意识到，他们需要提供足骨的空间自由度以及相对应的培训奖励等，激励人才，让人才有机会提升自己的能力，也能更好地为公司服务，赚更多的钱，这应该是双赢。
真正把员工和公司的利益绑在一起，从双赢的角度出发，而不是一味地剥削和打压，这也才是公司留住人才的软实力
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关于斗鱼主播“在下萝莉控ii”，这算是个挺有意思的话题，因为这个ID本身就带有一定的话题性。要评价他，得从几个维度来看，毕竟直播这事儿，观众看的不只是技术，还有内容、风格，以及主播本身的一些…嗯…“人设”或者说“接地气”的程度。首先，从直播内容上说，他主要玩的游戏类型是 《英雄联盟》，这是一个非常成.............
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丹妮莉丝·坦格利安，这个名字本身就带着一种史诗般的重量，仿佛预示着她非凡的一生。从一个流亡的、被兄长利用的少女，到“龙之母”，再到被誉为“解放者”，直至最终在烈焰与疯狂中走向终结，龙妈的一生，无疑是《权力的游戏》中最具争议、也最引人注目的旅程之一。初登场时，丹妮莉丝并非那个强大的女王。她胆怯、脆弱，.............
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《原神》中的“神罗天征”配队，即以 罗莎莉亚、神里绫华、枫原万叶和珊瑚宫心海 为核心的阵容，无疑是目前版本中相当强大且极具统治力的队伍之一。其名字本身就充满了霸气和游戏梗的意味，非常贴合其在实战中的表现。要评价这个配队，我们需要从多个维度进行深入分析： 神罗天征配队的核心优势与评价：1. 极致的冰元.............
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明日方舟吧出现原神角色可莉的R18G图片，这件事在玩家群体中引起了不小的波澜。要评价这件事，我们可以从几个层面来分析：首先，从内容本身来看： R18G的定义： R18G指的是包含血腥、暴力、死亡等极端内容并带有性暗示的图片。可莉作为原神中的一个人气角色，形象通常是可爱、活泼的少女，与R18G的元.............
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