为什么最近阿里、腾讯、百度、字节等互联网大厂都在大谈组织？

事实上企业探讨组织与管理已经持续了千百年，但随着时代和人群的变化，业务随着科技的进步而改变，改变，再改变。

就拿互联网大厂来说，这两年它们把组织谈得越来越频繁，大厂嘴里的组织也出现了更加复杂且科学的新面貌。百度创始人李彦宏强调知识管理，他认为知识管理是未来推动数字经济发展八大关键技术之一；字节的新CEO梁汝波刚上任就关注“组织如何保持活力”话题；美团CEO王兴曾多次强调“美团面向未来十年，首先要思考的是组织人才建设这件事”。

一个公司足够庞大，业务量越来越多，越来越复杂的时候，业务的发展就开始由组织驱动而非市场驱动，组织成为大公司发展的重中之重。

而体现组织细节的，则可以是机制，系统，软件，工作办法，甚至是理念。

那么现在互联网大厂聊的组织具体表现为什么呢？

腾讯是典型的「市场化生态组织」。腾讯的组织被称为“内部生态”，看重自下而上的活力。你可以把腾讯想象为成千上万个创业团队，在公司的平台上创业。

百度则是一种智能型组织，这种组织类型在我看来，是未来组织的核心形态之一，我会重点分析下。

智能组织会以人工智能为驱动，充分挖掘人与机器智能协作潜能的一种高质量发展、可进化的组织：

01. 智能化基础设施，人工智能驱动。

在AI技术高度发展的时代，以人工智能的视角重新解构和定义组织，为高效运转的企业机器提供智能化工作的平台/系统/机制，人工智能必然是未来智能组织的最高生产力。

02. 云化的、灵活开放的组织形式。

好的组织其内在的本质在于其形态以及构建的设定，让组织基建云化，智能化。灵活开放是指组织内部能快速确立私有与开放，权利与义务，内部与外部的边界等，让组织设定清晰且明确。

03. 高效流动。

通过智能分发算法把相关知识经验推送给可能需要的人，以智能衍生的，智能知识创造，智能知识推送，智能决策支持等等，不仅实现了企业内部的高效流动，事实上还带来了高度汇聚的效果。

04. 高质量发展、可进化。

没有进步的组织只是一个死的模式，谈不上组织，而企业内部人才密度高，信息流动快，效率提升，通过组织还可以不断成长，不断进化，才是真正的智能组织。

还有一家大家熟悉的公司小米。拥有3万名员工的小米采用了一套分布式管理，号称可以改变中国企业界。其核心的理念体现在三个方面：超级扁平化，飞阅会，网状组织。扁平化不用解释，飞阅会是个方法，开会“不说话，只打字”、 网状组织就是用@集结，用✓解散。所有人都可以在一张网上，守候着各自的节点。

在谈论这些互联网大厂的组织时，我们可以发现，不管是过去的组织构成，还是互联网时代新的组织体系。当我们在讨论组织的时候，本质上我们是在探讨变革管理和知识管理，而组织管理终究会是知识管理。

新技术带给我们各种体验和无尽的可能，但是也使得管理面对很多未知，如果我们还是在以传统的方式进行管理，会发现很多情况并不能够解决。

百度内部就曾多次强调， 好的企业一定要有内部知识生产机制，鼓励大家把讨论出来的东西，获得的经验，教训沉淀下来，变成知识，让企业的知识、经验等信息完成线上化，通过智能分发算法把相关的知识经验推送给可能需要的人，实现知识在企业内部的高效流动。

这和管理学教授陈春花的观点不谋而合。陈春花认为，企业只有成为一个“知识”驱动的组织，自上而下构建组织的“知识”DNA，构建数字化驱动为导向的组织结构，它才能够真正的持续优化，创造可持续的价值。

可见，一个具备高度知识管理的企业，其内部的组织一定非常具备活力，信息与知识高度流通，组织与边界灵活且清晰，那么最后其产生的效能，就是这些互联网大厂不断探讨组织的目的了。

简单而言就是他们觉得　自己的管理方式跟人员形式要跟着时代往前靠了，不然就得跟一些老厂子似的，一步错步步错。这可能是各大互联网大厂在多年鼓励个人勇猛奋斗猛冲猛打之后，突然感受到了组织力大集体的优越性，于是打算又让员工重新回归集体。

这可能是件好事情，毕竟有组织力的员工不论是在完成工作任务还是维护个人权益上都具有更大的优势，其最终的综合实力仍然反应到企业的竞争力上去，可称双赢，不过美中不足是，从结构扁平化，管理精细化，系统智能化……等一个个高端大气上档次的词汇里，我仿佛嗅到了一个裁字。

哦，当然，也许是我多虑了，这可能本身就是时代进步的体现之一。

因为过去大厂们的经营逻辑是发现风口，而后依靠资金规模和突击速度(员工牺牲健康996)占领并形成垄断，再依靠垄断获得大量的收益。

其内部也有组织体系，但没有长效的组织体系，因为其业务需求就是突击拿下垄断市场，拿下垄断了无所谓组什么织，躺着都能赚钱。拿不下垄断，那这个业务线都不要了还要什么组织？

而随着风口变少和国家整治垄断获利，基于现有业务的精细化运营就成为活下去唯一的绳子。经营需求对企业运营效率提出了更高的要求，那么自然也需要更合理的企业组织体系了。

强调组织，本质是强调效率，或者说的更直白的一点，是要确保综合成本和综合产出之间的比例更好看一些。而试图通过组织方式、人事结构、微观激励链条、企业文化等各种方式来优化效率，本质上是因为中国互联网目前暂时进入了一段增速相对放缓、红利相对减少的平台期，不再是那个野蛮生长就能吃香喝辣的时代了。同时，大多数头部企业都在调整自己的战略业务布局，这个调整的过程必然也涉及对内部组织的研究和调整。

PC时代已经太遥远，暂且不提。在中国移动互联网刚刚兴起的时候（2010年代前期），无脑堆“人时”（姑且用这个单位来衡量人力投入，类似《人月神话》中提出的“人月”）是抢占市场赢得竞争的最简单粗暴的方式，对于那时候的互联网大厂而言，员工在数量上的简单增长不会带来边际效益的过度衰减。

但众所周知，2C的故事现在已经没有原先那么多可讲，无论是死磕AI的百度、发力云与大数据的腾讯，还是精简本地生活布局的阿里，都铆足了劲做2B乃至2G（government）的文章。以信息流和视频流技惊四座的字节，也对非2C的蛋糕虎视眈眈。企业所预期的市场结构变化，自然会引起企业预期的产品形态变化，而产品形态的变化必然催生生产组织结构的变化。可以说，“大谈组织”是被外界条件的变化倒逼出来的，如果原封不动地做老业务、吃老本行就能继续保持增长率，没有任何一家企业会折腾组织。

另一方面来讲，就算不提市场形势的变化，头部互联网企业本身也必然会有优化自身结构的需求。在高速发展的过程中，一个组织的内部必然会形成与它既定目标与初始理念有所矛盾的拓扑结构，这种矛盾有时候是非对抗性的（只是摩擦损耗），有时候则是对抗性的（即彻底相左）。“山头主义”、“地方主义”、“宗派主义”、“嫡系”、“非嫡系”...中文中已经有大量的词汇来描述这种拓扑结构了。“大谈组织”可以视为一种相对温和的自上而下的整顿，其目的仍然是通过调整这些与企业目标有所矛盾的拓扑结构来优化整体效率。

降本增效，提高利润率。

前段时间我说互联网跑步前进的时代过去了，一堆人还不信。

取消996，搞组织是为什么？

第一

就现在而言，互联网市场已经被几家巨头瓜分完毕，互联网的竞争烈度已经下降了。大规模的消耗战已经结束，接下来是动态防守。

第二

既然野蛮扩张的时代已经落幕，市场不再遵循大规模投入就有大规模产出的正向逻辑反馈。那么如何在保持一定的利润率的情况下，降低成本？

首先开刀的就是以前杂乱无章的饱和式战斗模式，不计成本的招工开线对抗，自然会被优化。

一个好的组织架构，可以在减少一定战斗人员的情况下保持更多的战斗力。

这一点可以解放战争时期我党跟国名党的军队对抗情况，这就是两边的组织架构不一样。

我们这边高效，廉洁，自律，自觉，大家朝着一个方向努力，而对面低能，贪污腐败横行，每个团队都有自己的小九九。

组织改革，本身就是减少资源的浪费，让资源去该去的地方。

用华为任正非先生的话说

让听到炮声的人呼唤炮火

这对公司是好事

当然对于员工来说，是不是好事，就不一定了2333