为啥屡被看衰的换电模式蔚来做成功了？
首先，我们得承认，蔚来换电模式从一开始就不是一条易路，充满了挑战。
高昂的建设和运营成本： 建一个换电站需要土地、设备、技术人员维护，这笔钱可不是小数目。而且，换电站需要持续的电费支出，电池也需要更新换代。这给蔚来带来了巨大的财务压力，也让很多质疑者认为这是“烧钱”的无底洞。
技术和标准的限制： 换电的核心是电池包的标准化。一旦标准不统一，不同品牌的车就没法通用。蔚来选择了自己的一套标准，这意味着它需要承担起整个生态的建设责任，风险也更高。
用户接受度的不确定性： 第一次接触换电的用户，可能对它的便捷性、安全性都有疑问。相比于传统的加油和充电，换电是一种全新的能源补充方式，需要时间去教育和培养用户习惯。
盈利模式的模糊： 初期，蔚来将换电作为购车权益的一部分免费提供给用户，这使得换电本身难以直接产生可见的利润，外界也更难评估其商业价值。
那么，为什么在这些质疑声中，蔚来还能“做成功”呢？这里面有几个关键的“点”，而且这些点恰恰是蔚来能够获得用户认可的核心所在：
1. 解决了用户最痛的点：里程焦虑和补能时间。
这是蔚来换电模式最直接也最有效的价值体现。对于早期新能源汽车用户来说，尤其是那些经常需要长途出行，或者居住条件不方便安装充电桩的用户，里程焦虑是最大的痛点。每次充电都要等待半小时甚至更长，大大影响了用车体验。
蔚来的换电模式，将补能时间从“充电半小时”缩短到了“换电三分钟”，这在当时是颠覆性的体验。你可以想象，在一个寒冷的冬夜，或者在一个服务区拥挤不堪的时候，能够像加油一样迅速完成能源补充，这带来的便利和舒适感是无与伦比的。它直接击中了那些希望新能源汽车能够完全替代燃油车的用户的心理。
用更生活化的比喻来说，就是蔚来提供了一种“秒充”的服务，让你感觉就像拥有了一个永远不需要等待的“加油站”。
2. 打造了强大的用户粘性和品牌认同感。
蔚来从一开始就将自己定位为“高端智能电动汽车品牌”，并且非常注重用户社区和用户体验。换电站不仅仅是提供能源的场所，更成为了蔚来品牌与用户之间建立情感连接的重要触点。
“用户导向”的服务理念： 蔚来把用户视为朋友、家人，这种“宠粉”的文化贯穿始终。换电站的选址、数量，以及换电服务本身的优化，很大程度上都是根据用户的反馈和需求来的。这种以用户为中心的态度，让用户感受到被重视和被尊重。
社区和归属感： 蔚来在各个换电站旁边常常会建设用户中心（NIO House）或者服务中心，为用户提供休息、社交的空间。换电的过程，也成为了用户之间交流、分享的契机。这种社区感的营造，让用户觉得不只是购买了一辆车，而是加入了一个温暖的大家庭。这种归属感和情感价值，是很多其他品牌难以企及的。
“换电自由”的承诺： 蔚来通过换电体系，实际上在一定程度上“打包”了用户对电池的顾虑。特别是当电池技术迭代加快时，换电模式可以让用户更容易地享受到更新、性能更好的电池，而无需承担电池贬值的风险。这就像给用户买了一份“电池无忧险”。
3. “随车赠送”或“按次收费”的模式，降低了用户初期感知成本。
虽然换电成本高，但蔚来在初期通过将换电次数或不限次数作为购车的一部分赠送给用户，或者推出按次付费的灵活模式。这意味着用户在购车时，并没有直接感受到“高昂的换电服务费”，而是将其视为购车的一部分权益。这大大降低了用户对换电模式成本的直接感知，更容易接受。
这有点像我们买手机，手机厂商给你内置了一些服务，你觉得很方便，但你不会去细算这个服务到底花了多少钱，而是觉得这本身就应该包含在手机价格里。
4. 聚焦特定用户群体，精准打击需求。
蔚来的目标用户是那些对科技有追求、注重生活品质、愿意为品牌价值买单的群体。这些用户往往有较高的出行需求，并且对新鲜事物接受度更高。换电模式恰好能够满足他们对便捷性和高端体验的追求。蔚来没有试图用换电模式去“普惠”所有人，而是精准地服务于那些最需要它、最能理解它价值的用户。
你可以理解为，蔚来不是开了一个遍地都是的超市，而是开了一家只面向特定人群的精品店，而且这家店的服务非常到位。
5. 战略上的坚持与迭代优化。
尽管面临质疑，蔚来并没有轻易放弃换电模式。相反，他们在不断地投入和优化。
换电站数量的持续增加： 蔚来一直在稳步推进换电站的建设，覆盖越来越多的城市和高速服务区，不断提升用户的便利性。
换电技术的升级： 从第一代到第四代换电站，蔚来在换电速度、电池容量、自动化程度等方面都在不断进步。例如，第四代换电站支持多电池包存储和一键自动换电，效率更高。
开放换电体系的探索： 近期，蔚来开始探索将换电站向其他品牌用户开放，并与长安汽车、吉利汽车等达成合作。这标志着换电模式从蔚来“自家玩”走向了“生态共建”的阶段，有望摊薄建设成本，并进一步扩大其优势。这可以说是蔚来对换电模式的一种战略性“再证明”。
所以，蔚来换电模式的“成功”，与其说是技术上的绝对优越，不如说是它在特定时期，解决了特定人群的特定痛点，并且通过极致的用户服务和品牌经营，将一种相对高成本的模式转化为用户高度认同的价值。
“屡被看衰”是因为外界更关注其高昂的投入和短期内难以盈利的商业模式，以及它不普适的特点。而“做成功了”，则是因为它在用户满意度、品牌忠诚度和解决实际用车问题上，确实走出了自己的路，并且在用户群体中建立了深度认同。
可以说，蔚来的换电模式是一场“为爱发电”的实验，这“爱”既是蔚来团队对自身产品和用户体验的坚持，更是早期用户对蔚来品牌和这种创新服务模式的认可和支持。正是这份“爱”，让这种看起来“不划算”的模式，在蔚来身上焕发出了生命力。
网友意见
这么说吧，只见过邻居家叫烧柴油的v80充电车开过来充电，没见过真有人大老远的去找换电点换电
这玩意的换电点我们这只有在商场有，别的地方还没有，最奇妙的是大商场还没有，只有小商场有…而且工位很少，我们这里的去年看是只有一个工位，也从来没见过有人把车开进去…
你管这叫成功呐
居然被知乎汽车赞了
排面呐
不过么…我估计是ai点的
这种一种高效的方式；
但是投资门槛太高。
有人愿意尝试着做，值得鼓励。
最终我们看哪种方式取得成功。
个人看好换电试，毕竟速度快很多，而且自己小区不用拉线建充电桩，也安全很多。
需要做的有两件事：一是电池标准化；二是人员、设备、电池的投入。
目前这两方面都存在较大的困难。
但是如果有大集团参与的话，成功的可能性还是很大的。
如果改进设计，全自动化完全可能做到，像自动洗车房一样，或者像无人码头换电池一样，人员一项可以省去。其实换电池也不需要多少复杂的操作，关键要做到标准化。
电池标准化不妨设计成大、中、小三个型号，以后所有的车都采用这三个型号，需要根多电力时采用三个型号的组合。不断地提高三个型号的性能，但基本的电气接口保持不变，以求通用。
总之，换电从原理上、技术上并没有太大的障碍。
障碍来自于初期的投入。
就像丰巢一样，每个小区都要建设。但一旦建成、连网，那就成为基础建设，坐着收钱了。
换电也是如此。
不妨几个车厂联动起来，搞统一、通用的电池型号。
换电站可以独立承包运行，为参与联运的车厂车型进行换电。
总之，目前电车数量较小、网点较少，确实比较困难。
但诸如摇号、减税等一系列政策坚持下去，应该说使用者还是会逐渐增加。
加油吧！
伟大国家不但创造以我为主的技术，还将创造以我为主的商业模式。
谁说换电成功了？简单想想就知道，换电这个模式不可能成功
你觉得蔚来做换电是创新？恰恰相反，这是在用电动车加换电模拟油车的使用方式，是绝对的保守
换电想成功，必须几个条件
1 全部市面售卖电动车统一电池型号，和电池更换方式
2 所有售卖电动车不卖电池，电池只能租
这些东西想落地，只能国家行政强推，然后得有一个巨大的有万亿级别资本的实体来运营电池。在现在的条件下基本不可能
现在蔚来的玩法有多么扯淡。你能保证所有的蔚来车到了换电站都有电池可换么？es8，es6,ec6,et5,et7的电池都是同样的型号么？如果不同，一个站要各备多少块不同车型的电池？18年款的es8和20年款，21年款的es8电池型号一样么？如果不一样，每个站各年款的电池要各备多少块？如果蔚来能活到2030年，到时候18年款es8的车辆还在生命周期内，各个站是不是还要备这个型号的电池，要备多少块？到2035年呢？如果各家都这么玩，全国要建多少个品牌的多少个站？
类比到油车，丰田的车不能去大众的加油站加油。大众加油站内部，给途观加油的油枪不能给途锐加。给10款途观加油的油枪不能给15款途观加。
蔚来这属于搞新概念忽悠资本，结果把自己忽悠瘸了
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有人要定量分析，我大概给算个帐
以上海市为例
蔚来假设在以后能达到现在奔驰的地位。上海奔驰一年的销量4万乘以15年的周期，算60万辆的保有量
蔚来销售车辆中，BAAS的占比，网络搜到一个数字是三分之一，也就是20万辆的存量BAAS车辆。
不考虑换电站用来做替换的存量电池，蔚来首先得购买电池，然后收租金。单个电池售价7万，一个月租金980元，6年时间租金够7万元的购买价格。这6年内，还得付7万*5%*6/2=1万的利息，6年结束得到一块用了6年的电池。考虑到电池技术的进步，成本的下降，这块旧电池值不值得1万块的利息钱都不好说。可以说，电池租金这块，挣不到钱。
这20万辆车，按照每个月每辆车1000公里算，大概相当于单个电池使用2.5次充放，对应总共是50万次电池使用。对于大部分人来说，永远是在家充在单位充方便，因为不需要跑额外的路去换电站。假设60%通过充电解决，40%通过换电解决。对应一个月20万次换电，日均7000次换电
建设网络的成本。换电的体验类似加油，换电站的数量不能低于加油站。上海市加油站的数量大约是900个。虽然蔚来的车数量比现在上海市的所有燃油车数量要少，但是换电站的数量不能少，少了就代表用户为了换电平均跑的路比现在的燃油车多，那就不方便了。需要建设900个蔚来换电站。单站日均只有8次换电
估算下这900个蔚来换电站的建设和维护成本。装修成本，换电设备，充电设备，消防设备，供更换的电池。整体不好估，按照300万一个算，平均5年折旧完，每年每站60万。维护成本包括设备养护，供电容量年使用费，大头是土地租金，如果是有人值守的场站还有人员工资。这个不好估，土地这块，首先是能不能申请到足够的土地开这900个站，然后不同地段的租金差异也很大，平均算40万吧，加起来一个站一年成本算100万，900个站，9亿，快赶上24亿年租金的一半了。
单个站平均每年100万的成本，覆盖20万*12/900=2700次的换电，单次的硬成本接近400元。请问，这个服务怎么收费？不要想靠电费来补，外面充电1块多一度，你收贵了用户直接多充电少换电，次均硬成本又得上升一大截。
如果把站的数目减少到900的1/4，且换电次数不变，那次均赢成本可以控制在100元。但是单个站覆盖的区域提升4倍，代表用户为了换电要跑的距离比现在出门加油多一倍，用户的选择就是更多充电更少换电，次均成本肯定要上升。
这还是发达城市上海，人口密集，高端车保有量大。上海之外怎么办？都不提农村，二三线城市，经济比上海落后高端车保有量低，面积大，你要怎么建换电网络？
原来我一直以为，企业存在的目的是赚客户的钱。
现在发现，企业的管理者或实际控制人 还可以赚 投资者的钱。
拿投资者的钱去补贴客户，创造欣欣向荣的假象，然后增发股票或者高价减持才是这种套路的目的。
所以，你说蔚来做成功了，也没有错。
换电模式本来就有潜力。电池单部件占车辆成本过高，而且寿命和整车相比过短，很自然让人联想到换电池的模式。
之前认为换电池无法成功的核心原因在于电池昂贵导致备件成本过高。但其实一切成本问题在摊薄面前基本都不会是问题，核心在于如何尽可能提高电池使用率来进行摊薄。
首先我们可以想到，电池的使用率和车辆出勤模式密切相关。举个例子，假如为两辆使用时间完全一致的车提供换电池服务，那么需要至少两块备用电池，备件率(姑且这么定义)为100%。假如有两辆车，并且出勤时间完全不重叠，那么只需要两块电池就能实现换电池服务，那么备件率其实就是0。所以，备件率其实是和使用车辆数和出勤方式决定的。在几乎完全确定服务车辆数和出勤率的营运场景，集中充电和换电池已经是常见操作，但是否能推广到私人乘用车场景呢？已知的是，私家车的出勤率其实很低；未知的是，私家车的出行模式最终决定了什么比例的备件。所以乘用车换电池从理论上来看，是有潜力的，但是没有相关运营经验。只要运营起来，市场会解答未知的问题。
没有经验怎么办，蔚来说：“我来！”。所以我们来看蔚来做了什么。蔚来第一款车型直接就是国内溢价能力最强的大型SUV，并且不断通过打造服务和人性化设计的人设来树立高端品牌形象，进一步提高了溢价能力。这种溢价能力一方面为尝试换电模式提供了毛利率基础；另一方面筛选了用户群，找到了最可能尝试换电池模式并且正面传播体验结果的人群。可以说是找对的实验方法和实验对象，可以用相对高的投资(毛利率决定)服务于对服务尚未完善阶段容忍度高的客户(客户群决定)。只要第一批用户体验良好且运营成本令人满意，接下来随着蔚来车型推广，换电池的服务成本将越来越低，服务水平也会越来越高。
除此之外，还有一项隐藏任务，电池标准化。蔚来第一款车发布的时候给出了一个业界都看不懂的续航水平。我就在猜蔚来之所以没有死命堆电池，是不是有电池规格标准化的计划。毕竟标准化一定无法获得最大的空间使用率。但是标准化意味着更多的车型可以使用同款标准电池，电池厂家通过生产标准电池又可以大大降低标准。燃油车时代由于内燃机和变速箱本身就是承载式车身结构的一部分，同时动力总成又是车辆最大卖点之一，所以动力和车身在产业上解耦基本没有太高的商业价值。但电动车则不然，电动车电池、电机和底盘一体，更像是一种非承载式结构，可以几乎完全和整车分离进行设计生产；而且动力变得唾手可得，更精细的设计则完全通过软件和系统整合，这种变化里面有重塑产业链的机会。传统汽车厂商碍于“百万漕工”，轻易不会放弃原有平台，在传统平台上油改电自然也没法发挥这种优势，但笃定加码纯电动平台的燃油车平台化祖师爷大众其实也已经开始开放新电动平台对外合作了。所以有理由相信蔚来布局的重点其实也在这里，先通过合理的商业策略，在本品牌内实现换电池服务，进而在接下来会出现的电动车模块化产业链重整的过程中占据先发位置，甚至成为事实上的行业标准制定者，这可是中国汽车企业从没有过的地位。同时，掌握电池规格标准，在电池梯度利用(乘用车淘汰给商用车，商用车淘汰给储能系统)上也能抢占优势。其实Tesla的布局中也有类似计划，但是感觉Tesla还是更希望借续航和动力作为卖点占据奢侈品地位，并没有对换电池模式过多投入，可能也是美帝市场和产业链所限吧。
总之，换电池是一种有前景的模式，蔚来的第一步也算是找对了方式方法，取得一定成功也是实至名归。希望能够给行业带来进一步发展吧。中国太缺少这种愿意试图获取超额利润并将其投入于研发和升级的企业了。
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