有哪些高效的复盘方法?
一、 精准定位，抓住复盘的“灵魂”——目标与标准
很多人复盘的时候容易跑偏，是因为一开始就没有明确复盘的目的和衡量成功的标准。这就像你不知道要去哪里，自然也就找不到回去的路。
复盘的“灵魂”是什么？ 是为了“找到问题，解决问题，并且避免下次再犯同样的错误”。更进一步说，是为了“识别我们与期望目标之间的差距，并找到弥合差距的方法”。
如何设定清晰的目标？
针对具体事件： 复盘一个项目？一场销售活动？一次客户服务？明确复盘对象。
设定复盘目标： 是为了提升某个指标（比如转化率）？是想找到导致失败的关键因素？还是想总结出可复制的成功经验？
定义“成功”与“失败”： 在复盘前就清晰地知道什么情况叫做“成功达标”，什么情况叫做“未达标”。这些标准最好是可量化的，比如“转化率提升10%”、“客户满意度达到90%以上”。如果无法量化，也要有清晰的定性描述。
举个例子： 假设我们复盘一次线上营销活动。复盘目标可以是“找出导致此次活动用户参与度低于预期的核心原因，并提出下一次活动的用户引导优化方案”。成功的标准可能是“用户点击率达到5%，且活动分享次数增加20%”。
二、 分层拆解，抽丝剥茧——过程复盘法
很多时候，问题不是孤立出现的，而是整个流程中某个环节出了差错。这时就需要把整个过程拆解开，逐个环节地进行复盘。
“过程复盘法”的核心是什么？ 就是将整个事件（项目、活动、工作流程等）分解成一系列连续的步骤或关键节点，然后逐一审视每个环节的表现。
如何操作？
1. 梳理关键流程节点： 回顾整个事件的发生过程，列出所有重要的里程碑、决策点、关键操作。可以使用时间轴、流程图等工具辅助。
2. 逐一评估： 对照预设的目标和标准，审视每个节点是否执行到位，是否达到了预期效果。
3. 识别偏差与原因： 在每个节点上，问“当时我们做了什么？”、“结果是什么？”、“预期的结果是什么？”、“实际结果与预期存在什么偏差？”、“偏差的原因是什么？”。这里的“原因”要深入挖掘，刨根问底，找到根本原因，而不是表面的现象。
4. 提炼经验教训： 针对每个节点上的偏差，提炼出“做得好的地方”和“需要改进的地方”。
深入挖掘原因的技巧：
“五个为什么”法： 对于一个问题，连续问五个“为什么”，一层层深入，直到找到最根本的原因。
鱼骨图（Ishikawa Diagram）： 将问题作为鱼头，然后将其分解为几个主要原因（如人员、方法、机器、材料、环境、管理等），再在每个主要原因下细分，直到找到根本原因。
举个例子： 复盘一次用户反馈处理流程。
流程节点： 用户提交反馈 > 客服接收反馈 > 反馈录入系统 > 分派给相关部门 > 相关部门处理 > 给出解决方案 > 用户确认。
复盘某个节点： “分派给相关部门”。
做了什么？ 客服将反馈按类别分派给销售部和技术部。
结果？ 部分反馈分派错误，导致处理延误。
偏差？ 分派失误率高达20%。
原因？
为什么会分派错误？—— 反馈分类标准不清晰。
为什么分类标准不清晰？—— 之前没有对反馈类型进行详细梳理和定义。
为什么没有梳理和定义？—— 在流程设计时，相关负责人觉得不重要。
为什么觉得不重要？—— 没有认识到清晰分类对后续处理效率的影响。
为什么没有认识到？—— 缺乏对整个反馈处理流程的全面复盘和数据分析。
改进措施： 建立详细的反馈分类标准，并对客服进行培训。
三、 看清全局，抓住关键——现象与本质复盘法
有时候，问题不仅仅是某个环节的执行不到位，而是整个策略、思路或者对局势的判断出现了偏差。这时，就需要我们跳出细节，从更高层面去看待问题。
“现象与本质复盘法”的核心是什么？ 是从观察到的具体“现象”出发，深入挖掘隐藏在现象背后的“本质原因”或“规律”。
如何操作？
1. 列出所有现象（好坏皆有）： 把所有能想到的、观察到的、数据体现出来的现象都列出来，无论是成功的还是失败的。比如，用户增长数据不错，但活跃用户转化率下降；营销活动吸引了很多新用户，但客户投诉量反而上升。
2. 找到“非预期”的现象： 在列出的现象中，重点关注那些“出乎意料的”、“与我们原本预期不符的”现象。这些往往是隐藏着关键问题的信号。
3. 深入追问“为什么”： 对这些“非预期”的现象，用“五个为什么”或者类似的方法，层层深入，去探究其根本原因。
4. 提炼出“本质规律”： 当我们找到隐藏在现象背后的深层原因后，尝试将其提炼成一条具有普适性的“规律”或“洞察”。比如，发现“用户增长数据不错但转化率下降”的本质原因是，我们吸引来的用户群体与产品核心用户画像不符，只是被营销活动短暂吸引。
5. 制定改进措施： 根据提炼出的本质规律，制定针对性的改进策略。
举个例子： 公司上个月的销售额虽然达到了目标，但客户满意度却明显下降了。
现象： 销售额达成目标，但客户满意度下降。
非预期的现象： 客户满意度下降。
为什么满意度下降？
很多客户抱怨产品交付周期太长。
为什么交付周期长？—— 生产部门排期紧张，部分订单被延误。
为什么排期紧张？—— 销售部门为了冲业绩，接了很多超出生产能力范围的订单。
为什么销售部门会这么做？——KPI考核指标过于单一，只看销售额，忽视了交付能力。
本质洞察： 过度追求短期销售额而忽视了交付能力和客户体验，最终会损害品牌声誉和长期利益。
改进措施： 调整销售部门的KPI考核，加入客户满意度、按时交付率等指标，并加强销售与生产部门的沟通协调。
四、 经验固化，持续迭代——行动与输出
复盘的最终目的是为了改进和成长，所以必须将复盘结果转化为具体的行动，并形成知识沉淀，让团队持续受益。
将复盘转化为行动：
明确责任人： 对于每个待改进项或新措施，都要指定明确的负责人。
设定时间节点： 措施的落地要有明确的时间计划，确保不会被遗忘。
建立反馈机制： 定期跟踪措施的执行情况和效果，看是否达到了预期。
知识沉淀与输出：
复盘报告： 将复盘的过程、发现、结论和行动计划整理成规范的报告。
知识库： 将有价值的复盘经验（成功的做法、失败的教训、解决问题的方法）归档到团队的知识库中，方便查阅和学习。
分享会/培训： 定期组织复盘分享会，让更多团队成员了解复盘成果，学习经验。
复盘的常态化： 将复盘融入到日常工作中，形成一种文化。例如，每周/每月的例会中安排复盘环节，新项目启动前进行复盘目标和经验的梳理。
五、 关键心态与原则
不回避问题，不推卸责任： 复盘是为了发现问题，而不是找替罪羊。以开放的心态面对事实，诚实地陈述自己的观察。
就事论事，对事不对人： 专注于事件本身，分析决策和行为的合理性，而不是针对个人。
结果导向，但也要关注过程： 结果固然重要，但过程中的思考、决策和执行同样是复盘的关键。
相信复盘的力量： 持续的、高质量的复盘，是个人和团队成长最有效的途径之一。
别把复盘当成一个形式，它是一门艺术，也是一门学问。当你真正掌握了这些方法，你会发现，每一次的经历，无论是成功还是失败，都变成了你前进的阶梯。去实践吧，你会看到不一样的自己和团队！
网友意见
复盘至关重要，通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情，要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。
——柳传志
why为什么复盘？
李嘉诚、柳传志、任正非、马云、马化腾、雷军、俞敏洪、史玉柱、巴菲特、乔布斯、马斯克、扎克伯格等古今中外但凡有所成就的人，都必然是复盘的高手。
复盘可以避免我们犯同样的错误，找到和掌握规律，校验方向，不断自我成长，带来持久成功。
what什么是复盘？
复盘，就是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍。它通过对过去的思维和行为进行回顾、反思和探究，找出原因，找到规律，从而指导我们解决问题，帮助我们提升能力。对于复盘来说，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。
复盘的由来:
所谓复盘，是从围棋中借来的一个术语。围棋中的本义是，当我们下完一盘棋之后，要重新在棋盘上走一遍，看看哪些子下得好，哪些子下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法，等等。
这个重新走一遍并且思考的过程，就称为复盘，也称为复局。
复盘的对象:
理论上，只要是发生过的事情，不管是自己做的还是他人做的，不管是大事还是小事，都可以成为我们复盘的对象。
一句话总结：随时随地随事皆可复盘。
用联想总结的语言是：
1．小事及时复盘。
2．大事阶段性复盘。
3．事后全面复盘。
复盘的类型:
根据复盘参与人员的不同，可以将复盘分为两种类型：自我复盘和团队复盘。
自我复盘是自己一个人对事件进行复盘；
团队复盘则是有一个小组，由多人一起共同对某件事情进行复盘。
不管是自我复盘还是团队复盘，常见和常做的是对自己做过的事情进行复盘，这是在复盘自己。其实，我们也可以对其他人，如竞争对手做过的事情进行复盘，这被称为复盘他人。复盘他人的一个重要类型是对标杆复盘。
自我复盘
自我复盘是一种最简单、最具操作性的复盘方式，它不受时间和空间等外在条件的限制，也不受事情本身进展的约束，只要我们愿意，只要形成习惯，就可以随时、随地、随意地进行复盘。一闪念，一回想，一反思，一对照，一总结，都是复盘。而它也不否定正式的复盘，个人依旧可以找一个宁静的空间，对某件事情进行完整的复盘。
团队复盘
团队复盘是指一群人共同进行复盘。
团队复盘有人员的要求，一般是多人，因而就带来场地的要求，必须有一个能容纳多人且不受打扰的场地。此外，还带来时间的要求，每个人都有自己的工作，要在同一时间出现在同一场合，就必须协调各自的工作安排。不管是场地还是时间，背后牵涉到的，其实是成本。因此，团队复盘不能也不应该随时随地进行，而是应该在项目结束之后、项目的关键节点、出现了重大疑问的时候进行。
一般来说，团队复盘中存在三种角色：主持人、设问人、叙述人。主持人主要是为了保证复盘的顺利进行，避免讨论偏离团队复盘设定的方向；设问人则通过自己的提问，引导大家的思考；叙述人则叙述所需复盘事件的情况，同时回答设问人提出的问题。设问人和叙述人，并不是完全固定的，有时候可以相互转化。
复盘他人
他山之石，可以攻玉。
复盘他人，从他人做的事情中获得经验和教训，这是一种非常“划得来”的事情，因为所复盘的事情你并没有真正花成本去做，是别人用资源在你面前“演练”了一番。
复盘标杆
复盘标杆，对标杆做的事情进行复盘，看清他们的行为，认清他们的想法，通过思考他们行为背后的逻辑去追寻行业或者事情的本质和规律，可以比较快地帮助我们接近真知。这跟围棋中复盘高手或者请高手帮助复盘有异曲同工之妙。
刻意练习是习得一种技能的最有效的练习方法。
刻意练习的关键，是构建高质量的心理表征。而构建高质量的心理表征，只能由自己做。想靠别人点化是没有用的。别人可以“点”，“化”还得你自己来。这个“化”的核心，在复盘。
复盘的心态:不自欺、有胜心。
不自欺是对自己而言，要诚实。
有胜心是对别人而言，不要有“有胜心”，要虚心。
两种心态的指向是同一个：成长心态。一切只关乎成长！
how如何进行复盘？
复盘的操作:复盘的六个步骤：
1．回顾目标。2．叙述过程。3．评估结果。4．分析原因。5．推演规律。6．形成文档。
第一步：回顾目标
【需要注意的问题】当一个目标被叙述的时候，要多问几个问题：这是自己当时做事的真正目的吗？这是最终的目标吗？会不会是用手段替代了目标？
【容易犯的错误】将手段当作目标或者是替代目标，是我们常见的错误。这就是把动作当作了目标，而没有理解动作的目的。
第二步：叙述过程
只是写下来，只要写下来，就可以给你带来思考。
第三步：评估结果
第四步：分析原因
方法有：
从“与预期不一致”的地方入手
从“事情的关键点”入手
“5why分析法”和层次图
丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。
一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、逻辑层面和假设层面。
有意识地去审视思考的前提，可以看清楚某些被我们当作公理而被无意识使用的东西是否正确。分析到逻辑层面才能找到事情的根本。
第五步：推演规律
导致复盘结论出错的原因之一，是将相关关系当作了因果关系。
根据可控性指标，可以将事情分为三个类别：可控、半可控、不可控。根基实际情况，对比得出事情做不好的原因，到底是自己的原因还是不可控制的因素。
第六步：形成文档
形成文档，有助于复盘认识和结论知识化。很多复盘，得出结论就完了，得到认识就散了。散了就散了，好像从来都没有发生过。形成文档，将认识和结论固化下来，就会变成知识。只有写才是真的在思考，而且方便第二次的复盘和总结对比。
复盘模板:
PDF环:
执行之前，进行沙盘推演，执行之后，进行复盘。沙盘推演—执行—复盘，这就是每个人应该掌握的正确的做事方法。
我将做事的“沙盘推演—执行—复盘”的流程称为PDF环：P代表Preview，指沙盘；D代表Do，指做的过程；F代表FuPan，指复盘。
PDCA
PDCA，这是管理学上著名的戴明环，是由美国管理学家戴明提出来的一种质量管理工具。它被认为是全面质量管理应该遵守的程序，也叫质量环。P代表Plan，计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D代表Do，执行，指具体的运作，实现计划所确定的内容。C代表Check，检查，指对执行的情况进行总结评判，看看执行情况如何，什么地方做对了，哪里出了问题。A代表Action，改，指对检查过程中所发现的问题进行处理，对于成功的经验进行总结。如果可能，对于成功的经验和失败的教训，应该通过模式化或者标准化予以推广。
年度复盘九宫格
月度个人复盘模板
工作复盘模板
复盘工具推荐:石墨文档、印象笔记、幕布
我一直喜欢用石墨文档进行复盘总结，石墨文档还可以做计划呢！另外我还在文件名字上面进行2020年剩余时间倒计时。
坚持复盘带给我的收获↓
最后，推荐一本关于复盘的书 就叫《复盘》哦！
复盘是一件小事，希望这篇文章对你有帮助。我是 @宝藏李 ，爱阅读、爱分享的宝藏李。需要复盘模板文件的可以关注公众号:宝藏李的成长笔记，回复“复盘”！
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