OPPO和vivo 2019年加入性价比市场，今年市场份额下降20%左右，线下店铺何去何从？
OPPO和vivo，这对曾经在中国手机市场叱咤风云的兄弟品牌，在2019年那一波“性价比”浪潮中，确实有过一番轰轰烈烈的动作。它们紧随小米等品牌，推出了主打高性价比的子品牌或者系列，试图在这片红海中分一杯羹。然而，时过境迁，到了今年，数据显示它们整体市场份额出现了约20%的下滑，这无疑给它们庞大的线下渠道网络敲响了警钟。那么，在这场市场变局中，那些遍布大街小巷的OPPO和vivo线下店铺，它们的未来又将走向何方？
曾经的辉煌与转折点：为何会跌落？
要理解线下店铺的困境，我们得先回顾一下OPPO和vivo是如何走到今天的。在2019年之前，OPPO和vivo凭借着明星代言、高颜值设计、以及在三四线城市甚至县城的强大线下渠道，迅速占领了市场。它们深谙“得线下者得天下”的道理，投入巨资打造门店，让消费者可以“看得见、摸得着”，这种亲民的策略在当时效果斐然。
然而，市场风向在悄然改变。随着消费升级，以及互联网手机品牌的崛起，消费者对手机的认知和需求也发生了变化。大家开始更加关注手机的实际性能、性价比，以及更前沿的技术。OPPO和vivo在2019年所谓的“性价比”策略，说实话，在很多消费者看来，还是没能打动那些追求极致性价比的用户。它们的产品，虽然也在努力跟进，但似乎总是在“性能”和“价格”之间，留下了那么一点点遗憾。
更重要的是，疫情的冲击和整体经济环境的变化，也让消费者的购机预算变得更加谨慎。过去那种“冲动消费”或者“品牌忠诚度”驱动的购买行为，在理性消费面前显得不再那么奏效。
市场份额下滑20%：线下店铺面临的现实困境
20%的市场份额下滑，这是一个非常严峻的数字。对于高度依赖线下销售的OPPO和vivo来说，这意味着什么？
客流量的锐减： 市场份额的下降直接转化为到店客流的减少。那些过去熙熙攘攘的店铺，现在可能更多的是冷清。
销售额的压力： 客流量少了，自然销售额也受到了影响。为了完成销售任务，店员的压力会非常大，也更容易陷入恶性循环。
租金成本的僵局： 昂贵的门店租金是线下渠道最大的固定成本之一。即便销量不佳，租金依旧要支付，这对于利润本就受到挤压的线下店铺来说，是雪上加霜。
库存积压的风险： 销量不达预期，旧型号的手机可能无法及时清仓，导致库存积压，进一步占用资金，增加成本。
员工积极性的影响： 长期处于低迷状态，会严重打击店员的工作积极性，甚至可能导致人才流失，形成恶性循环。
线下店铺何去何从？出路在哪？
面对这样的局面，OPPO和vivo的线下店铺不可能坐以待毙。它们必须寻求转型，适应新的市场环境。我认为，未来的出路可能集中在以下几个方面：
1. 从“卖货”到“服务”的转变：
专业化咨询和体验： 传统的“推销员”模式已经过时。未来的线下店更应该成为一个“手机体验中心”，店员需要具备更专业的知识，能够根据消费者的实际需求，提供个性化的产品推荐和解决方案。不仅仅是卖手机，而是解决消费者在通讯、娱乐、工作等方面的需求。
售后服务升级： 强大的售后服务是线下渠道的优势。可以将更多的售后服务功能，例如维修、检测、软件升级等，集中到线下门店，提高消费者的便利性和满意度。甚至可以提供一些增值服务，如数据备份、手机清洁、贴膜教学等，增加顾客的到店理由。
品牌文化体验： 打造一个能够体现品牌调性和用户文化的空间。可以举办一些小型用户交流会、新品品鉴会，或者与当地社区联动，增加店铺的互动性和社交属性。
2. 渠道的精简与优化：
“瘦身”战略： 过去那种“遍地开花”的密集式开店模式，在成本高企、客流减少的情况下，显得不那么可持续。品牌方需要根据不同区域的市场潜力、消费者习惯，进行更精细化的渠道评估，逐步关停那些效率低下、亏损严重的门店。
“旗舰店”与“社区店”的区分： 可以在重点城市打造标杆性的旗舰店，提供最全面、最优质的体验和服务。同时，保留一些设在社区或人流量稳定地段的社区店，满足周边居民的日常购机、维修需求。
线上线下融合（O2O）深化： 进一步打通线上线下的数据和体验。例如，消费者可以在线上预约到店体验，线上购买的商品可以在线下门店提货或享受同等售后，反之亦然。通过线上引流，再到线下体验和成交，实现流量的闭环。
3. 产品力的持续提升与差异化：
回归用户核心需求： 尽管市场份额下降，但OPPO和vivo的用户基础依然庞大。品牌方需要在产品研发上，更深入地理解用户的真实痛点和未被满足的需求，推出真正能够打动人心的产品。
技术创新与差异化： 在摄像头、快充、屏幕等方面，OPPO和vivo一直有自己的优势。需要继续深耕这些优势领域，并在AI、影像、性能等方面实现真正的技术突破，形成差异化的竞争力，吸引那些对技术有更高要求的消费者。
细分市场的耕耘： 除了主品牌，子品牌（如果保留）或特定系列，可以更专注于细分市场，比如游戏手机、拍照手机、长续航手机等，满足不同圈层的用户需求。
4. 员工培训与激励机制的调整：
技能升级： 店员需要接受更专业的销售、服务、技术培训，从“销售人员”转变为“产品顾问”和“客户经理”。
考核机制改革： 传统的以销量为单一维度的考核方式，需要调整。可以增加服务满意度、客户复购率、会员活跃度等评价指标，鼓励店员提供更优质的服务。
激励机制多样化： 引入更多元的激励方式，比如销售提成、服务奖金、培训奖励等，激发员工的积极性。
写在最后
OPPO和vivo的市场份额下滑，并非是中国手机市场整体的衰退，而是市场竞争格局和消费者需求发生变化的结果。它们线下店铺的困境，也是所有过度依赖传统线下渠道的品牌所共同面临的挑战。
对于OPPO和vivo来说，这既是危机，也是一次重新审视和调整战略的机会。它们需要放下过往的辉煌，以更加谦逊、更加务实的态度，去面对新的市场环境。通过不断创新产品、优化渠道、提升服务，并赋予线下门店新的价值和意义，它们才有可能在激烈的市场竞争中，找到属于自己的新出路，让那些曾经承载着品牌荣耀的店铺，重新焕发生机。未来的线下，或许不再是单纯的“卖场”，而会是集体验、服务、社交、文化于一体的“品牌空间”。
曾经的辉煌与转折点：为何会跌落？
要理解线下店铺的困境，我们得先回顾一下OPPO和vivo是如何走到今天的。在2019年之前，OPPO和vivo凭借着明星代言、高颜值设计、以及在三四线城市甚至县城的强大线下渠道，迅速占领了市场。它们深谙“得线下者得天下”的道理，投入巨资打造门店，让消费者可以“看得见、摸得着”，这种亲民的策略在当时效果斐然。
然而，市场风向在悄然改变。随着消费升级，以及互联网手机品牌的崛起，消费者对手机的认知和需求也发生了变化。大家开始更加关注手机的实际性能、性价比，以及更前沿的技术。OPPO和vivo在2019年所谓的“性价比”策略，说实话，在很多消费者看来，还是没能打动那些追求极致性价比的用户。它们的产品，虽然也在努力跟进，但似乎总是在“性能”和“价格”之间，留下了那么一点点遗憾。
更重要的是，疫情的冲击和整体经济环境的变化，也让消费者的购机预算变得更加谨慎。过去那种“冲动消费”或者“品牌忠诚度”驱动的购买行为，在理性消费面前显得不再那么奏效。
市场份额下滑20%：线下店铺面临的现实困境
20%的市场份额下滑，这是一个非常严峻的数字。对于高度依赖线下销售的OPPO和vivo来说，这意味着什么？
客流量的锐减： 市场份额的下降直接转化为到店客流的减少。那些过去熙熙攘攘的店铺，现在可能更多的是冷清。
销售额的压力： 客流量少了，自然销售额也受到了影响。为了完成销售任务，店员的压力会非常大，也更容易陷入恶性循环。
租金成本的僵局： 昂贵的门店租金是线下渠道最大的固定成本之一。即便销量不佳，租金依旧要支付，这对于利润本就受到挤压的线下店铺来说，是雪上加霜。
库存积压的风险： 销量不达预期，旧型号的手机可能无法及时清仓，导致库存积压，进一步占用资金，增加成本。
员工积极性的影响： 长期处于低迷状态，会严重打击店员的工作积极性，甚至可能导致人才流失，形成恶性循环。
线下店铺何去何从？出路在哪？
面对这样的局面，OPPO和vivo的线下店铺不可能坐以待毙。它们必须寻求转型，适应新的市场环境。我认为，未来的出路可能集中在以下几个方面：
1. 从“卖货”到“服务”的转变：
专业化咨询和体验： 传统的“推销员”模式已经过时。未来的线下店更应该成为一个“手机体验中心”，店员需要具备更专业的知识，能够根据消费者的实际需求，提供个性化的产品推荐和解决方案。不仅仅是卖手机，而是解决消费者在通讯、娱乐、工作等方面的需求。
售后服务升级： 强大的售后服务是线下渠道的优势。可以将更多的售后服务功能，例如维修、检测、软件升级等，集中到线下门店，提高消费者的便利性和满意度。甚至可以提供一些增值服务，如数据备份、手机清洁、贴膜教学等，增加顾客的到店理由。
品牌文化体验： 打造一个能够体现品牌调性和用户文化的空间。可以举办一些小型用户交流会、新品品鉴会，或者与当地社区联动，增加店铺的互动性和社交属性。
2. 渠道的精简与优化：
“瘦身”战略： 过去那种“遍地开花”的密集式开店模式，在成本高企、客流减少的情况下，显得不那么可持续。品牌方需要根据不同区域的市场潜力、消费者习惯，进行更精细化的渠道评估，逐步关停那些效率低下、亏损严重的门店。
“旗舰店”与“社区店”的区分： 可以在重点城市打造标杆性的旗舰店，提供最全面、最优质的体验和服务。同时，保留一些设在社区或人流量稳定地段的社区店，满足周边居民的日常购机、维修需求。
线上线下融合（O2O）深化： 进一步打通线上线下的数据和体验。例如，消费者可以在线上预约到店体验，线上购买的商品可以在线下门店提货或享受同等售后，反之亦然。通过线上引流，再到线下体验和成交，实现流量的闭环。
3. 产品力的持续提升与差异化：
回归用户核心需求： 尽管市场份额下降，但OPPO和vivo的用户基础依然庞大。品牌方需要在产品研发上，更深入地理解用户的真实痛点和未被满足的需求，推出真正能够打动人心的产品。
技术创新与差异化： 在摄像头、快充、屏幕等方面，OPPO和vivo一直有自己的优势。需要继续深耕这些优势领域，并在AI、影像、性能等方面实现真正的技术突破，形成差异化的竞争力，吸引那些对技术有更高要求的消费者。
细分市场的耕耘： 除了主品牌，子品牌（如果保留）或特定系列，可以更专注于细分市场，比如游戏手机、拍照手机、长续航手机等，满足不同圈层的用户需求。
4. 员工培训与激励机制的调整：
技能升级： 店员需要接受更专业的销售、服务、技术培训，从“销售人员”转变为“产品顾问”和“客户经理”。
考核机制改革： 传统的以销量为单一维度的考核方式，需要调整。可以增加服务满意度、客户复购率、会员活跃度等评价指标，鼓励店员提供更优质的服务。
激励机制多样化： 引入更多元的激励方式，比如销售提成、服务奖金、培训奖励等，激发员工的积极性。
写在最后
OPPO和vivo的市场份额下滑，并非是中国手机市场整体的衰退，而是市场竞争格局和消费者需求发生变化的结果。它们线下店铺的困境，也是所有过度依赖传统线下渠道的品牌所共同面临的挑战。
对于OPPO和vivo来说，这既是危机，也是一次重新审视和调整战略的机会。它们需要放下过往的辉煌，以更加谦逊、更加务实的态度，去面对新的市场环境。通过不断创新产品、优化渠道、提升服务，并赋予线下门店新的价值和意义，它们才有可能在激烈的市场竞争中，找到属于自己的新出路，让那些曾经承载着品牌荣耀的店铺，重新焕发生机。未来的线下，或许不再是单纯的“卖场”，而会是集体验、服务、社交、文化于一体的“品牌空间”。
网友意见
作为一个一线业务人员，直说今年和明年的趋势，线下店铺不需要考虑，直接转华为，在shoppingmall及市中心区域，华为占据了国产机50以上的份额，OV专卖店数逐月下降，就没见新开的，华为堡垒店及体验店雨后春笋般建立起来。之前OV的基本盘在乡镇，今年起华为加大市场下层力度，逐渐蚕食OV的份额，顾客进店点单率基本是华为，感谢特朗普。而且平均毛利华为比OV高，都是出来赚钱的，有个产品赚的多，且卖起来轻松，那为什么还要选择OV。
不从产品的角度出发，产品都是靠人推得，reno、X系列、nova系列说实话性能，长得都差不多，在产品差不多的情况下，就要看卖产品的那些人了，OV的代理商还沉浸在过去的成绩中，不死求变，还在用几年前的思路，人员流失率十分大，都跳槽去了华为及相关企业中，华为用市场最好的产品及最新的策略去抢夺OV的市场份额。
个人看法，现在OV的业务团队真心不怎么样，当然华为的业务团队或多或少也有问题，但因友商承托的好，且不断的在进步。一个沉溺与过去的团队和一个看向未来的团队，胜负已经很清楚了。
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