有没有哪些公司分家之后反而发展更好了？
讲到公司分家后反而发展得更好了，这事儿在商界还真不少见，而且往往伴随着不少戏剧性的故事。比起那些一拍两散、各自沉沦的例子，那些成功“离婚”后各自精彩的，更能让人津津乐道。
我脑子里第一个跳出来的，而且可以说是教科书级别的案例，就是 迪士尼（Disney）。你可能觉得，迪士尼这么庞大，怎么会提到分家？这里说的分家，其实更像是一种“精神上的独立”和“业务上的聚焦”，尤其是在早期。
迪士尼兄弟的早期故事：
沃尔特·迪士尼（Walt Disney）和他的哥哥罗伊·迪士尼（Roy O. Disney）是迪士尼帝国最核心的两人。沃尔特是那个充满奇思妙想、天马行空的梦想家，是动画电影和主题公园的灵魂人物。罗伊则是那个务实、精打细算的财务管家，是保证公司能够稳定运营、实现沃尔特梦想的基石。
早期的迪士尼公司（最初叫迪士尼兄弟工作室）就是他们两个人一起创立和经营的。但随着公司发展，两人在经营理念上会有一些微妙的分歧。沃尔特更倾向于冒险投资，比如在动画技术上不断投入，以及后来大胆设想建造迪士尼乐园。而罗伊则更谨慎，他需要确保公司有足够的现金流来支撑这些“烧钱”的项目，也要考虑投资回报。
你可以想象一下，一个天马行空的艺术家和一个精打细算的会计师一起管理一家公司，碰撞是必然的。
“分家”的时机与影响：
真正意义上的“分家”或者说“职能上的分离”，在某种程度上可以追溯到沃尔特·迪士尼去世的那一刻。1966年，沃尔特因病去世，留下了一个宏伟的迪士尼乐园项目（在佛罗里达奥兰多）。当时，很多人都认为迪士尼会因为失去灵魂人物而走向没落。
然而，正是罗伊·迪士尼，接过了沃尔特的衣钵，并且以一种近乎“代理执行”的方式，完成了沃尔特最后的遗愿——建造和开业了华特迪士尼世界（Walt Disney World）。 罗伊不仅成功地将乐园推向了公众，而且坚持要用“华特迪士尼世界”的名字命名，以此纪念他的弟弟。
这次“交接”可以说是迪士尼历史上一次极其成功的“分家”。
罗伊的贡献： 罗伊展现了他作为一名卓越的管理者和领导者的才能。他稳定了公司，确保了动画业务的正常运转，更重要的是，他用他一贯的严谨和务实，将沃尔特那个关于“魔法王国”的巨大梦想变成了现实。没有罗伊的财务把控和执行力，华特迪士尼世界很可能只是一个停留在图纸上的构想。
公司业务的聚焦： 罗伊的接管，让公司在最关键的时刻没有迷失方向。他专注于完成沃尔特的遗愿，确保了公司在失去灵魂人物后，依然能够朝着既定的目标前进。这种“聚焦”在很多人看来，就是一种有效的“分家”——由对财务和执行更擅长的人来主导，而沃尔特的创意和精神则被深深地烙印在公司的DNA里。
为什么说迪士尼反而发展更好了？
华特迪士尼世界的巨大成功： 华特迪士尼世界不仅仅是一个主题公园，它成为了一个度假胜地，一个文化符号，极大地拓展了迪士尼的业务版图和盈利能力。它将迪士尼从一个动画电影公司，变成了一个全球性的娱乐巨头。
公司文化的传承与巩固： 罗伊的领导，虽然风格与沃尔特不同，但他完美地守护了迪士尼的核心价值——高质量的娱乐，以及“让人们快乐”的使命。这种稳健的领导，让迪士尼在经历重大变故后，能够保持其独特的品牌魅力和文化基因。
为后续发展奠定基础： 罗伊在任期间，也为迪士尼的未来发展做了很多布局，为后来的管理层接管和进一步扩张打下了坚实的基础。
所以，迪士尼的这个例子，与其说是“分家”，不如说是在一个关键时刻，不同才能的人（兄弟二人）在不同阶段发挥了各自最擅长的作用，而且在领导层更替时，由另一位核心人物（罗伊）以一种尊重和传承的方式，将公司的发展推向了新的高度。这使得迪士尼在经历了“失去灵魂”的危机后，反而因为一次成功的“交接”和业务的拓展，发展得更加强大和多元。
再想想 英特尔（Intel）。
英特尔的两位创始人，戈登·摩尔（Gordon Moore）和罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce），都是技术奇才。诺伊斯更是提出了集成电路的“平面工艺”，这项技术是现代计算机芯片的基石。
早期的英特尔：
最初，他们还有一位重要的联合创始人，也是一位技术巨匠，那就是安迪·格鲁夫（Andy Grove）。格鲁夫的加入，为英特尔带来了强有力的管理和执行能力，他也是后来英特尔“客户至上”、“质量第一”等企业文化的奠基人。
然而，随着公司的发展，尤其是在格鲁夫逐渐承担起更多管理责任后，他与摩尔、诺伊斯在公司发展方向和战略上，会产生一些需要协调和取舍的地方。
“分家”的时机与影响：
这里的“分家”，更多的是在职责的划分和权力的逐步移交。
格鲁夫成为CEO： 1979年，安迪·格鲁夫被任命为英特尔的CEO。这标志着，虽然摩尔和诺伊斯依然是公司的重要人物，但公司的日常运营和战略决策，已经更多地由格鲁夫来主导。
技术与管理的“分离”： 摩尔和诺伊斯是“技术出身”，他们对技术有着最直接的理解和追求。而格鲁夫则是一位杰出的“管理者”和“战略家”。当公司从一个初创的技术公司，成长为一个需要规模化生产、市场营销和全球化运营的巨头时，这种“分离”就显得尤为重要。
为什么说英特尔反而发展更好了？
格鲁夫的“硅谷生存法则”： 格鲁夫接任CEO后，英特尔面临着来自日本和其他竞争对手的巨大压力。他以其铁腕和前瞻性的战略，推行了“Intel Inside”的品牌战略，成功地将英特尔从一个半导体制造商，变成了一个家喻户晓的品牌。他还带领英特尔度过了几场重大的技术变革和市场挑战。
聚焦核心业务： 在格鲁夫的领导下，英特尔更加聚焦于其最擅长的微处理器业务，并且通过强大的技术研发和市场推广，几乎垄断了PC处理器市场，成为了行业内的绝对领导者。
组织架构的优化： 随着公司壮大，清晰的领导权和职责划分，有助于公司做出更快速、更有效的决策，避免了早期技术天才们可能遇到的决策混乱。格鲁夫的“管理哲学”为英特尔的组织文化注入了新的活力，使其能够更有效地应对复杂的商业环境。
可以这么理解，摩尔和诺伊斯奠定了英特尔的技术基础，但格鲁夫的到来和领导，则真正将英特尔塑造成了一个商业上的帝国。这种“分家”或者说“领导权交接”的成功，让英特尔在保持技术领先的同时，也成为了一个营销和品牌上的巨人。
这类案例都说明了一个道理：公司在发展过程中，尤其是从初创到壮大，需要不同类型的人才和能力。有时，“分家”或“职责分离”并非是拆散，而是为了让最适合的人做最适合的事，让公司在面对不同挑战时，能有更清晰、更专业的应对机制。
还有个可以参考但可能没那么“极致”的例子，是 惠普（HP），不过这个要说得更复杂一些，涉及到创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）在公司治理和经营理念上的长期合作与分歧。
惠普的“分家”与“融合”：
休利特和帕卡德是两位非常受人尊敬的创始人，他们共同创立了惠普，并且以“惠普之道”（The HP Way）闻名，强调员工的尊重、创新和社区责任。
创始人之间的合作与分歧： 帕卡德相对更侧重于“公司治理”和“长远规划”，而休利特则更倾向于“技术创新”和“产品开发”。在公司规模扩大后，他们对于公司战略、业务拓展方向（比如是否要进入消费电子领域，是否要进行大规模并购）上，会有一些不同的看法。
CEO的接替与公司文化： 很多年，惠普的CEO都是由外部聘请的，这在一定程度上也保持了两位创始人之间某种程度的“精神上的独立”，让他们可以更多地扮演“董事会成员”和“公司精神象征”的角色。
近年来的一些“分拆”： 比较近期，惠普确实经历过几次重大的业务分拆，最著名的就是将打印机和PC业务分拆成立了 惠普公司（HP Inc.），而将企业硬件和服务业务分拆成立了 慧与（HPE）。
为什么说惠普的“分拆”促使公司发展了？
业务聚焦： 传统的惠普，业务过于庞杂，涵盖了从高端服务器到消费级打印机的各种产品。分拆之后，HP Inc. 可以更专注于其核心的PC和打印机市场，而 HPE 则可以更集中资源发展企业级服务、软件和云解决方案。
释放价值： 过去，惠普庞杂的业务结构可能会让投资者难以评估其真实价值。分拆后，两个独立的上市公司可以根据各自的业务特点和市场环境，制定更清晰的发展战略，也更容易被资本市场关注和投资。
管理效率： 不同的业务领域需要不同的管理模式和市场策略。分拆使得每个公司都能根据自身特点，优化管理结构和运营效率，避免了“一刀切”的管理方式。
虽然惠普的分拆是近期的事情，而且其最终的成功还需要时间来检验，但从初步的反应来看，这种“分家”让两个公司能够更聚焦、更灵活地应对市场变化，也为它们各自的发展开辟了新的空间。
总结一下，这些公司之所以能在“分家”后发展得更好，往往有几个共同点：
1. 明确的战略和愿景： 分家不仅仅是拆分，更是在清晰的战略指引下进行的。
2. 人才的合理配置： 分家后，最适合的人在最适合的位置上，能够充分发挥才能。
3. 聚焦核心优势： 分拆使得公司能够更专注于自身的优势领域，避免资源分散。
4. 高效的执行力： 分家后的独立运营，往往能带来更快的决策和更强的执行力。
5. 文化传承与创新： 即使分开，也能够保留或继承原有的优秀文化，并在此基础上进行创新。
这些案例告诉我们，适时、适度的“分家”或者“分拆”，有时候反而能激活公司，让它在新的平台上焕发新的生机。
我脑子里第一个跳出来的，而且可以说是教科书级别的案例，就是 迪士尼（Disney）。你可能觉得，迪士尼这么庞大，怎么会提到分家？这里说的分家，其实更像是一种“精神上的独立”和“业务上的聚焦”，尤其是在早期。
迪士尼兄弟的早期故事：
沃尔特·迪士尼（Walt Disney）和他的哥哥罗伊·迪士尼（Roy O. Disney）是迪士尼帝国最核心的两人。沃尔特是那个充满奇思妙想、天马行空的梦想家，是动画电影和主题公园的灵魂人物。罗伊则是那个务实、精打细算的财务管家，是保证公司能够稳定运营、实现沃尔特梦想的基石。
早期的迪士尼公司（最初叫迪士尼兄弟工作室）就是他们两个人一起创立和经营的。但随着公司发展，两人在经营理念上会有一些微妙的分歧。沃尔特更倾向于冒险投资，比如在动画技术上不断投入，以及后来大胆设想建造迪士尼乐园。而罗伊则更谨慎，他需要确保公司有足够的现金流来支撑这些“烧钱”的项目，也要考虑投资回报。
你可以想象一下，一个天马行空的艺术家和一个精打细算的会计师一起管理一家公司，碰撞是必然的。
“分家”的时机与影响：
真正意义上的“分家”或者说“职能上的分离”，在某种程度上可以追溯到沃尔特·迪士尼去世的那一刻。1966年，沃尔特因病去世，留下了一个宏伟的迪士尼乐园项目（在佛罗里达奥兰多）。当时，很多人都认为迪士尼会因为失去灵魂人物而走向没落。
然而，正是罗伊·迪士尼，接过了沃尔特的衣钵，并且以一种近乎“代理执行”的方式，完成了沃尔特最后的遗愿——建造和开业了华特迪士尼世界（Walt Disney World）。 罗伊不仅成功地将乐园推向了公众，而且坚持要用“华特迪士尼世界”的名字命名，以此纪念他的弟弟。
这次“交接”可以说是迪士尼历史上一次极其成功的“分家”。
罗伊的贡献： 罗伊展现了他作为一名卓越的管理者和领导者的才能。他稳定了公司，确保了动画业务的正常运转，更重要的是，他用他一贯的严谨和务实，将沃尔特那个关于“魔法王国”的巨大梦想变成了现实。没有罗伊的财务把控和执行力，华特迪士尼世界很可能只是一个停留在图纸上的构想。
公司业务的聚焦： 罗伊的接管，让公司在最关键的时刻没有迷失方向。他专注于完成沃尔特的遗愿，确保了公司在失去灵魂人物后，依然能够朝着既定的目标前进。这种“聚焦”在很多人看来，就是一种有效的“分家”——由对财务和执行更擅长的人来主导，而沃尔特的创意和精神则被深深地烙印在公司的DNA里。
为什么说迪士尼反而发展更好了？
华特迪士尼世界的巨大成功： 华特迪士尼世界不仅仅是一个主题公园，它成为了一个度假胜地，一个文化符号，极大地拓展了迪士尼的业务版图和盈利能力。它将迪士尼从一个动画电影公司，变成了一个全球性的娱乐巨头。
公司文化的传承与巩固： 罗伊的领导，虽然风格与沃尔特不同，但他完美地守护了迪士尼的核心价值——高质量的娱乐，以及“让人们快乐”的使命。这种稳健的领导，让迪士尼在经历重大变故后，能够保持其独特的品牌魅力和文化基因。
为后续发展奠定基础： 罗伊在任期间，也为迪士尼的未来发展做了很多布局，为后来的管理层接管和进一步扩张打下了坚实的基础。
所以，迪士尼的这个例子，与其说是“分家”，不如说是在一个关键时刻，不同才能的人（兄弟二人）在不同阶段发挥了各自最擅长的作用，而且在领导层更替时，由另一位核心人物（罗伊）以一种尊重和传承的方式，将公司的发展推向了新的高度。这使得迪士尼在经历了“失去灵魂”的危机后，反而因为一次成功的“交接”和业务的拓展，发展得更加强大和多元。
再想想 英特尔（Intel）。
英特尔的两位创始人，戈登·摩尔（Gordon Moore）和罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce），都是技术奇才。诺伊斯更是提出了集成电路的“平面工艺”，这项技术是现代计算机芯片的基石。
早期的英特尔：
最初，他们还有一位重要的联合创始人，也是一位技术巨匠，那就是安迪·格鲁夫（Andy Grove）。格鲁夫的加入，为英特尔带来了强有力的管理和执行能力，他也是后来英特尔“客户至上”、“质量第一”等企业文化的奠基人。
然而，随着公司的发展，尤其是在格鲁夫逐渐承担起更多管理责任后，他与摩尔、诺伊斯在公司发展方向和战略上，会产生一些需要协调和取舍的地方。
“分家”的时机与影响：
这里的“分家”，更多的是在职责的划分和权力的逐步移交。
格鲁夫成为CEO： 1979年，安迪·格鲁夫被任命为英特尔的CEO。这标志着，虽然摩尔和诺伊斯依然是公司的重要人物，但公司的日常运营和战略决策，已经更多地由格鲁夫来主导。
技术与管理的“分离”： 摩尔和诺伊斯是“技术出身”，他们对技术有着最直接的理解和追求。而格鲁夫则是一位杰出的“管理者”和“战略家”。当公司从一个初创的技术公司，成长为一个需要规模化生产、市场营销和全球化运营的巨头时，这种“分离”就显得尤为重要。
为什么说英特尔反而发展更好了？
格鲁夫的“硅谷生存法则”： 格鲁夫接任CEO后，英特尔面临着来自日本和其他竞争对手的巨大压力。他以其铁腕和前瞻性的战略，推行了“Intel Inside”的品牌战略，成功地将英特尔从一个半导体制造商，变成了一个家喻户晓的品牌。他还带领英特尔度过了几场重大的技术变革和市场挑战。
聚焦核心业务： 在格鲁夫的领导下，英特尔更加聚焦于其最擅长的微处理器业务，并且通过强大的技术研发和市场推广，几乎垄断了PC处理器市场，成为了行业内的绝对领导者。
组织架构的优化： 随着公司壮大，清晰的领导权和职责划分，有助于公司做出更快速、更有效的决策，避免了早期技术天才们可能遇到的决策混乱。格鲁夫的“管理哲学”为英特尔的组织文化注入了新的活力，使其能够更有效地应对复杂的商业环境。
可以这么理解，摩尔和诺伊斯奠定了英特尔的技术基础，但格鲁夫的到来和领导，则真正将英特尔塑造成了一个商业上的帝国。这种“分家”或者说“领导权交接”的成功，让英特尔在保持技术领先的同时，也成为了一个营销和品牌上的巨人。
这类案例都说明了一个道理：公司在发展过程中，尤其是从初创到壮大，需要不同类型的人才和能力。有时，“分家”或“职责分离”并非是拆散，而是为了让最适合的人做最适合的事，让公司在面对不同挑战时，能有更清晰、更专业的应对机制。
还有个可以参考但可能没那么“极致”的例子，是 惠普（HP），不过这个要说得更复杂一些，涉及到创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）和戴夫·帕卡德（Dave Packard）在公司治理和经营理念上的长期合作与分歧。
惠普的“分家”与“融合”：
休利特和帕卡德是两位非常受人尊敬的创始人，他们共同创立了惠普，并且以“惠普之道”（The HP Way）闻名，强调员工的尊重、创新和社区责任。
创始人之间的合作与分歧： 帕卡德相对更侧重于“公司治理”和“长远规划”，而休利特则更倾向于“技术创新”和“产品开发”。在公司规模扩大后，他们对于公司战略、业务拓展方向（比如是否要进入消费电子领域，是否要进行大规模并购）上，会有一些不同的看法。
CEO的接替与公司文化： 很多年，惠普的CEO都是由外部聘请的，这在一定程度上也保持了两位创始人之间某种程度的“精神上的独立”，让他们可以更多地扮演“董事会成员”和“公司精神象征”的角色。
近年来的一些“分拆”： 比较近期，惠普确实经历过几次重大的业务分拆，最著名的就是将打印机和PC业务分拆成立了 惠普公司（HP Inc.），而将企业硬件和服务业务分拆成立了 慧与（HPE）。
为什么说惠普的“分拆”促使公司发展了？
业务聚焦： 传统的惠普，业务过于庞杂，涵盖了从高端服务器到消费级打印机的各种产品。分拆之后，HP Inc. 可以更专注于其核心的PC和打印机市场，而 HPE 则可以更集中资源发展企业级服务、软件和云解决方案。
释放价值： 过去，惠普庞杂的业务结构可能会让投资者难以评估其真实价值。分拆后，两个独立的上市公司可以根据各自的业务特点和市场环境，制定更清晰的发展战略，也更容易被资本市场关注和投资。
管理效率： 不同的业务领域需要不同的管理模式和市场策略。分拆使得每个公司都能根据自身特点，优化管理结构和运营效率，避免了“一刀切”的管理方式。
虽然惠普的分拆是近期的事情，而且其最终的成功还需要时间来检验，但从初步的反应来看，这种“分家”让两个公司能够更聚焦、更灵活地应对市场变化，也为它们各自的发展开辟了新的空间。
总结一下，这些公司之所以能在“分家”后发展得更好，往往有几个共同点：
1. 明确的战略和愿景： 分家不仅仅是拆分，更是在清晰的战略指引下进行的。
2. 人才的合理配置： 分家后，最适合的人在最适合的位置上，能够充分发挥才能。
3. 聚焦核心优势： 分拆使得公司能够更专注于自身的优势领域，避免资源分散。
4. 高效的执行力： 分家后的独立运营，往往能带来更快的决策和更强的执行力。
5. 文化传承与创新： 即使分开，也能够保留或继承原有的优秀文化，并在此基础上进行创新。
这些案例告诉我们，适时、适度的“分家”或者“分拆”，有时候反而能激活公司，让它在新的平台上焕发新的生机。
网友意见
1，管理咨询祖师爷之一Booz咨询变成booz&company（博斯咨询）和BAH（博斯艾伦），booz被普华永道收购成为了strategy&，BAH主营国防外包，被凯雷孵化，上市了。
2，黑石把二级市场大资管“黑岩”拆出来，成为了贝莱德公司（译名娶了音译），成为了独步地球的大资管公司。
3，卡耐基创立，卖给过摩根的美国钢铁物流单独运作，成为了运输之星公司。运作这个拆分的是2里的黑石集团。
4，老故事：美国标准石油公司被国会王八蛋们设定反托拉斯法拆成了数十个公司，（包括今天的埃克森美孚）一看……他们担心的控制油价问题丝毫没有变化，反倒是洛克菲勒更有钱了。
5，说了石油得说下投行：上世纪30年代大萧条爆发，美国政府认为超级银行是造成大萧条的原因，于是出台法案禁止商业银行同时从事投资银行业务。
在此背景下，摩根银行一分为三，JP摩根成为纯商业银行，摩根士丹利成为投资银行，还有一个摩根负责海外业务，（于1990年被德国银行收购）。当时的JP摩根，就是摩根大通的前身。
我搞咨询的时候是个德艺双馨的好学生，分拆重组啥的都能给你说说，你还想听啥，点吧。
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