导演突然改变拍摄的计划，制片主任说“需要更多的时间和经费”，导演说“不是我的问题”。怎么解决？
导演突然改剧本，制片主任那边愁眉苦脸地搬出“时间”和“预算”这两个大山，语气里带着点甩锅的意味，说：“这得加时间，也得加钱。”导演那边立刻把话头顶回来：“这不关我事。”
这话一出来，现场的气氛瞬间降到了冰点。制片主任手里那摞子账本仿佛瞬间沉重了十倍，看着导演那副“事不关己”的表情，简直比那剧本改动本身还让他头疼。
问题出在哪儿？
1. 沟通不畅，缺乏预案： 导演的临时改动就像一颗定时炸弹，完全没有提前和制片方通气，也没有考虑过随之而来的成本和时间影响。这不是一个团队协作应有的表现。
2. 责任推卸，缺乏担当： 导演把“增加时间”和“增加经费”一股脑地推给制片主任，自己却撇清关系，这种态度只会让问题进一步复杂化，而不是解决问题。电影制作是一个整体，谁都离不开谁。
3. 利益冲突，立场不同： 导演追求的是艺术上的完美和表达上的自由，而制片主任则需要保证项目的可行性，确保在预算和时间框架内完成。这两种立场很容易产生矛盾。
怎么解决？（一步步来，像侦探破案一样）
第一步：叫停，冷静，找个中立地儿聊
谁来做这个？ 最好的方式是由制片人或与导演关系不错的、更有经验的制片公司高层来介入。这个人得有足够的影响力，能让双方都听进去话。
干嘛？ 暂停所有工作，哪怕只有半天。把导演和制片主任，以及必要的核心部门负责人（比如美术、摄影、服装等）叫到一个会议室。这个地方不能是导演的“主场”，也不能是制片主任的办公室，最好是一个双方都感觉相对平等的地方，比如一个独立的会议室。
目标： 让双方都先冷静下来，意识到现在不是争论谁对谁错的时候，而是要解决眼前的问题。
第二步：让导演说清楚——“为什么改？”
谁来问？ 制片人或高层。语气要温和，但要坚定。
怎么问？
“导演，我们都明白您对作品精益求精的态度，这是我们最看重的。您能不能跟我们详细说说，这次改动，具体是想达到什么样的艺术效果？您觉得原剧本在哪些地方没能充分表达您的想法？”
“我们想听听，这些改动对我们最终呈现的影片有多重要？它们对观众理解故事或者感受角色有什么核心的帮助？”
目的：
理解导演的出发点： 看看这次改动是灵魂性的，还是锦上添花。如果是前者，制片方才有可能考虑更大的投入。
让导演意识到改动的直接后果： 在陈述的过程中，导演自己也会意识到改动涉及到多少环节，以及这些环节需要多少资源。
从“不是我的问题”转向“我们该怎么办”： 通过引导，让导演从一个“问题制造者”转变为“解决方案的提出者”。
第三步：让制片主任细化——“代价是什么？”
谁来问？ 同样的制片人或高层。
怎么问？
“主任，听了导演的想法，您能不能具体分析一下，这些改动在时间上，大概会增加多少天？在费用上，又具体会花在哪里？比如说，是需要重新搭建场景？还是需要多请几天的群众演员？或者是需要额外的特效制作？”
“我们也要了解清楚，为了实现导演的想法，我们必须在哪些方面做出调整，才能把损失降到最低，或者找到最有效的资源配置方式。”
目的：
量化问题： 把抽象的“时间”和“经费”变成具体的天数和金额。这有助于后续的决策。
让导演看到现实的限制： 当制片主任把具体数据摆在面前时，导演会更直观地感受到改动的重量，也更容易理解制片方的难处。
第四步：集体头脑风暴——“一起找条出路”
谁来主导？ 制片人/高层。
怎么做？
重新审视改动： “好了，我们都了解了导演的意图和主任的顾虑。现在我们是不是可以一起看看，有没有一些折中的办法？”
可能性一：部分改动？ “导演，您看是不是有些改动可以稍微调整一下，不影响核心表达，但能减少一些时间和经费？” 让导演自己权衡，在艺术追求和现实条件下找到平衡点。
可能性二：资源互换/优化？ “主任，我们能不能从其他部门压缩一些开销，来弥补这个改动？或者有没有哪个环节的拍摄可以提前，来抵消延期的时间？” 让制片主任思考如何在现有资源下进行调配。
可能性三：场景/时间上的灵活调整？ “导演，如果我们把某些外景拍摄推迟到天气更好的时候，能不能减少一些不必要的麻烦和成本？或者，我们能不能在某个已经搭建好的场景里，通过灯光和机位的设计，来达到您想要的效果？” 引导双方在细节上寻找解决方案。
可能性四：寻找新的资源？ （这个通常很难，但也不是完全没可能）“主任，如果这笔改动真的非常必要，我们是不是可以考虑是否向投资方申请额外的支持？当然，这需要一个非常充分的理由和周密的计划。”
第五步：达成共识并明确责任
目标： 最终要形成一个大家都接受的方案，并且清楚各自的责任。
怎么做？
明确方案： 是接受全部改动，部分改动，还是暂缓改动？如果接受，新的时间表和预算是多少？
谁负责执行？ 如果是部分改动，谁来监督执行到位？
责任分工：
导演： 需要保证在新的方案下，他能够实现他所说的艺术效果，并且在拍摄过程中尽可能减少对时间和预算的进一步冲击。他需要对自己的艺术选择负责。
制片主任： 需要负责按照新的预算和时间表，调配资源，保证拍摄顺利进行。同时，他也要保持与导演的沟通，及时汇报进展和可能出现的新问题。
制片人/高层： 负责协调，做出最终决策，并向上级或投资方汇报。
举个更具体的例子：
导演突然决定，原本设计成室内戏的某个关键场景，要改成在郊外一片废弃的工厂里拍摄，而且要拍出一种“破败而充满希望”的意境。
制片主任的抱怨： “导演啊，这可不行！废弃工厂？那地方远不远？交通、安保、灯光、电力怎么解决？就算解决了，那也得重新搭景布光，光是运输器材和人员就得浪费多少时间？这直接意味着多出至少一周的拍摄期，而且光是场地租赁和设备租赁就得加好几十万！”
导演的回应： “那是我需要的那种感觉！室内棚拍根本没有那种氛围，会大大削弱角色内心的挣扎和爆发力。不是我的问题，是你们的准备不足！”
解决过程模拟：
1. 制片人介入： 制片人把两人叫到办公室。先跟导演说：“导演，我们知道您追求的艺术效果，也理解那个场景对影片的重要性。您能不能具体描述一下，您想通过这个外景拍摄来传达什么，以及为什么室内拍摄无法达到？”
2. 导演解释： 导演详细阐述了他想要的工业风的冷峻、空间感带来的孤独感，以及废墟中反而能激发角色的某种生存意志。他说他觉得棚拍会显得“假”，不够“真实”。
3. 制片主任量化： 制片人接着问制片主任：“主任，听了导演的设想，您能给我们一个更具体的时间和经费预估吗？比如，交通、场地、设备、可能需要的道具，还有安全措施，大概需要多少？” 制片主任拿出纸笔，估算了差旅、租车、临时用电、安全员工资、场地清洁费、可能的道具置景费等等，大概估出了15万，并且需要额外三天拍摄时间。
4. 共同寻找方案：
制片人： “导演，您觉得这个‘真实感’，是不是可以通过对道具的精心挑选、灯光的巧妙运用，以及后期特效来弥补呢？我们可以在棚内搭建一个类似废弃厂房的局部空间，然后通过虚化背景和集中的灯光，来营造那种氛围。这样是不是能节省一大笔差旅和场地费用？”
导演思考： 导演想了想，觉得局部搭建，加上后期特效的模糊处理，确实能达到他想要的大部分效果，只是那种大场景的空旷感会减弱一点。
制片主任也思考： “如果导演可以接受局部搭建，那我们就可以把这部分的预算控制在10万以内，拍摄时间也能缩短一天。但这还需要我们在道具部门多花点心思去找有质感的旧物。”
5. 达成协议： 最终，导演同意接受局部搭建和特效增强的方案。制片主任承诺会全力配合，并在规定预算和时间内完成。制片人则在会议纪要上签字，明确了新的方案和各自的责任。
关键在于，不能让“不是我的问题”成为解决问题的绊脚石。而是要通过清晰的沟通、对事实的量化、以及团队协作的意识，把这个问题变成一个需要共同攻克的难题，而不是互相推诿的烂摊子。电影制作，从剧本到银幕，每一步都牵一发而动全身，只有团队成员彼此理解、支持和负责，才能最终呈现出好的作品。
这话一出来，现场的气氛瞬间降到了冰点。制片主任手里那摞子账本仿佛瞬间沉重了十倍，看着导演那副“事不关己”的表情，简直比那剧本改动本身还让他头疼。
问题出在哪儿？
1. 沟通不畅，缺乏预案： 导演的临时改动就像一颗定时炸弹，完全没有提前和制片方通气，也没有考虑过随之而来的成本和时间影响。这不是一个团队协作应有的表现。
2. 责任推卸，缺乏担当： 导演把“增加时间”和“增加经费”一股脑地推给制片主任，自己却撇清关系，这种态度只会让问题进一步复杂化，而不是解决问题。电影制作是一个整体，谁都离不开谁。
3. 利益冲突，立场不同： 导演追求的是艺术上的完美和表达上的自由，而制片主任则需要保证项目的可行性，确保在预算和时间框架内完成。这两种立场很容易产生矛盾。
怎么解决？（一步步来，像侦探破案一样）
第一步：叫停，冷静，找个中立地儿聊
谁来做这个？ 最好的方式是由制片人或与导演关系不错的、更有经验的制片公司高层来介入。这个人得有足够的影响力，能让双方都听进去话。
干嘛？ 暂停所有工作，哪怕只有半天。把导演和制片主任，以及必要的核心部门负责人（比如美术、摄影、服装等）叫到一个会议室。这个地方不能是导演的“主场”，也不能是制片主任的办公室，最好是一个双方都感觉相对平等的地方，比如一个独立的会议室。
目标： 让双方都先冷静下来，意识到现在不是争论谁对谁错的时候，而是要解决眼前的问题。
第二步：让导演说清楚——“为什么改？”
谁来问？ 制片人或高层。语气要温和，但要坚定。
怎么问？
“导演，我们都明白您对作品精益求精的态度，这是我们最看重的。您能不能跟我们详细说说，这次改动，具体是想达到什么样的艺术效果？您觉得原剧本在哪些地方没能充分表达您的想法？”
“我们想听听，这些改动对我们最终呈现的影片有多重要？它们对观众理解故事或者感受角色有什么核心的帮助？”
目的：
理解导演的出发点： 看看这次改动是灵魂性的，还是锦上添花。如果是前者，制片方才有可能考虑更大的投入。
让导演意识到改动的直接后果： 在陈述的过程中，导演自己也会意识到改动涉及到多少环节，以及这些环节需要多少资源。
从“不是我的问题”转向“我们该怎么办”： 通过引导，让导演从一个“问题制造者”转变为“解决方案的提出者”。
第三步：让制片主任细化——“代价是什么？”
谁来问？ 同样的制片人或高层。
怎么问？
“主任，听了导演的想法，您能不能具体分析一下，这些改动在时间上，大概会增加多少天？在费用上，又具体会花在哪里？比如说，是需要重新搭建场景？还是需要多请几天的群众演员？或者是需要额外的特效制作？”
“我们也要了解清楚，为了实现导演的想法，我们必须在哪些方面做出调整，才能把损失降到最低，或者找到最有效的资源配置方式。”
目的：
量化问题： 把抽象的“时间”和“经费”变成具体的天数和金额。这有助于后续的决策。
让导演看到现实的限制： 当制片主任把具体数据摆在面前时，导演会更直观地感受到改动的重量，也更容易理解制片方的难处。
第四步：集体头脑风暴——“一起找条出路”
谁来主导？ 制片人/高层。
怎么做？
重新审视改动： “好了，我们都了解了导演的意图和主任的顾虑。现在我们是不是可以一起看看，有没有一些折中的办法？”
可能性一：部分改动？ “导演，您看是不是有些改动可以稍微调整一下，不影响核心表达，但能减少一些时间和经费？” 让导演自己权衡，在艺术追求和现实条件下找到平衡点。
可能性二：资源互换/优化？ “主任，我们能不能从其他部门压缩一些开销，来弥补这个改动？或者有没有哪个环节的拍摄可以提前，来抵消延期的时间？” 让制片主任思考如何在现有资源下进行调配。
可能性三：场景/时间上的灵活调整？ “导演，如果我们把某些外景拍摄推迟到天气更好的时候，能不能减少一些不必要的麻烦和成本？或者，我们能不能在某个已经搭建好的场景里，通过灯光和机位的设计，来达到您想要的效果？” 引导双方在细节上寻找解决方案。
可能性四：寻找新的资源？ （这个通常很难，但也不是完全没可能）“主任，如果这笔改动真的非常必要，我们是不是可以考虑是否向投资方申请额外的支持？当然，这需要一个非常充分的理由和周密的计划。”
第五步：达成共识并明确责任
目标： 最终要形成一个大家都接受的方案，并且清楚各自的责任。
怎么做？
明确方案： 是接受全部改动，部分改动，还是暂缓改动？如果接受，新的时间表和预算是多少？
谁负责执行？ 如果是部分改动，谁来监督执行到位？
责任分工：
导演： 需要保证在新的方案下，他能够实现他所说的艺术效果，并且在拍摄过程中尽可能减少对时间和预算的进一步冲击。他需要对自己的艺术选择负责。
制片主任： 需要负责按照新的预算和时间表，调配资源，保证拍摄顺利进行。同时，他也要保持与导演的沟通，及时汇报进展和可能出现的新问题。
制片人/高层： 负责协调，做出最终决策，并向上级或投资方汇报。
举个更具体的例子：
导演突然决定，原本设计成室内戏的某个关键场景，要改成在郊外一片废弃的工厂里拍摄，而且要拍出一种“破败而充满希望”的意境。
制片主任的抱怨： “导演啊，这可不行！废弃工厂？那地方远不远？交通、安保、灯光、电力怎么解决？就算解决了，那也得重新搭景布光，光是运输器材和人员就得浪费多少时间？这直接意味着多出至少一周的拍摄期，而且光是场地租赁和设备租赁就得加好几十万！”
导演的回应： “那是我需要的那种感觉！室内棚拍根本没有那种氛围，会大大削弱角色内心的挣扎和爆发力。不是我的问题，是你们的准备不足！”
解决过程模拟：
1. 制片人介入： 制片人把两人叫到办公室。先跟导演说：“导演，我们知道您追求的艺术效果，也理解那个场景对影片的重要性。您能不能具体描述一下，您想通过这个外景拍摄来传达什么，以及为什么室内拍摄无法达到？”
2. 导演解释： 导演详细阐述了他想要的工业风的冷峻、空间感带来的孤独感，以及废墟中反而能激发角色的某种生存意志。他说他觉得棚拍会显得“假”，不够“真实”。
3. 制片主任量化： 制片人接着问制片主任：“主任，听了导演的设想，您能给我们一个更具体的时间和经费预估吗？比如，交通、场地、设备、可能需要的道具，还有安全措施，大概需要多少？” 制片主任拿出纸笔，估算了差旅、租车、临时用电、安全员工资、场地清洁费、可能的道具置景费等等，大概估出了15万，并且需要额外三天拍摄时间。
4. 共同寻找方案：
制片人： “导演，您觉得这个‘真实感’，是不是可以通过对道具的精心挑选、灯光的巧妙运用，以及后期特效来弥补呢？我们可以在棚内搭建一个类似废弃厂房的局部空间，然后通过虚化背景和集中的灯光，来营造那种氛围。这样是不是能节省一大笔差旅和场地费用？”
导演思考： 导演想了想，觉得局部搭建，加上后期特效的模糊处理，确实能达到他想要的大部分效果，只是那种大场景的空旷感会减弱一点。
制片主任也思考： “如果导演可以接受局部搭建，那我们就可以把这部分的预算控制在10万以内，拍摄时间也能缩短一天。但这还需要我们在道具部门多花点心思去找有质感的旧物。”
5. 达成协议： 最终，导演同意接受局部搭建和特效增强的方案。制片主任承诺会全力配合，并在规定预算和时间内完成。制片人则在会议纪要上签字，明确了新的方案和各自的责任。
关键在于，不能让“不是我的问题”成为解决问题的绊脚石。而是要通过清晰的沟通、对事实的量化、以及团队协作的意识，把这个问题变成一个需要共同攻克的难题，而不是互相推诿的烂摊子。电影制作，从剧本到银幕，每一步都牵一发而动全身，只有团队成员彼此理解、支持和负责，才能最终呈现出好的作品。
网友意见
朋友那边的剧组此时此刻，正在经历导演改剧本的时刻。
朋友那边电视剧组投资一个多亿，周期120天，三名主演均是现在的一线，导演开机第一天不打招呼就开始改剧本，第一天开会还是按剧本计划，等到第二天开机，导演现场改剧本，道具、摄影、灯光、化妆、演员全部懵逼，只能现场调整，前一天准备全部作废。
现在开机半个月了，剧本被改的面目全非，剧本节奏掌握在导演手里，谁也不知道明天拍啥，如果换导演，就等于之前的拍摄素材全部都要被推翻，制片周期被人为缩短一截，而且钱已经花掉了。
每一个剧组里面要东西的是导演，花钱的是制片主任，搞钱的是制片人。
在中国，制片人通常只会搞钱，其他业务通通不熟练，制片组交给制片主任去搭班子，导演组交给导演。
一部电影开拍前，专业的团队会把预算做出来，然后按计划施行，花钱大项里一个演员片酬，一个是道具、服装、置景，服道景的花钱都是制片主任来管，导演需要一个楼，给出要求，制片主任指挥美术道具去盖楼，制片人这时候要介入，对项目花销进行监管，一旦制片主任没有监管，那么制片费用就像流水一样。
导演只看艺术效果，对制片主任没有管理权，问题就在制片人的控制手段，可惜中国大部分制片人没有制片专业技能，最后都是看着制片主任花钱。
其实这就是一套流程，控制预算的流程。
预算在美国极其专业的情况下，一样会被花超支，美国电影超支情况依然严重，打开新闻，美国电影超支情况每天都有。
制片人要有流程观念，才可能在剧组无规则的情况下将预算控制好，要不然总是在超支的边缘徘徊。
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