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问题

如何判断上级（或者导师）是在培养你，还是在压榨你？

回答
这确实是个让人纠结的问题，尤其是在职场新人或者学术研究初期，很多时候都难以分辨。很多时候，界限并不那么清晰，有时候甚至是同时存在的。不过，我们可以从几个方面来细致地观察，来判断上级/导师的真实意图。

1. 目标与方向的清晰度：培养是“教你游泳”，压榨是“扔你下水”

培养型：
目标明确且有指导： 上级/导师会告诉你他们希望你达成什么目标，为什么这个目标重要，以及他们希望你通过这个项目/任务学到什么。他们会提供清晰的步骤、学习路径或者相关的资源建议，让你知道如何一步步达成目标。
循序渐进： 任务的难度会随着你的能力提升而逐渐增加，不会一开始就给你一个你完全无法企及的任务。他们会给你打基础的时间，并且在关键节点给予指导。
教授技能和知识： 他们的指导不仅仅是“怎么做”，还会解释“为什么这么做”，并且鼓励你提问，解答你的疑惑。他们可能会分享自己的经验、行业知识或者研究方法。
提供反馈且有建设性： 当你出错时，他们会指出问题所在，并告诉你如何改进，而不是简单地否定或者批评。他们的反馈会聚焦于你的成长，而不是单纯的“不对”。

压榨型：
目标模糊或遥不可及： 给你一个任务，但说不清具体要求是什么，或者要求是你现有能力根本无法完成的。让你觉得是在做一些“无头绪”的事情。
突然的任务轰炸： 突然给你一大堆任务，并且要求立刻完成，似乎并没有考虑到你的工作量和现有安排。
只给你结果，不给过程： 只告诉你需要达到某个结果，却不指导你如何做，甚至不允许你问“为什么”。你可能需要自己摸索一切，消耗大量的时间和精力。
只给压力，不给支持： 当你遇到困难时，他们可能会催促你，给你施加压力，但很少提供实质性的帮助或资源。

2. 资源与支持：培养是“给你工具”，压榨是“让你空手套白狼”

培养型：
提供必要的工具和资源： 如果你需要学习新的软件、阅读相关文献、参加培训或者接触更资深的同事，他们会想办法为你争取这些机会和资源。
授权和信任： 会给予你一定的自主权，让你自己去解决一些问题，即使他们可能知道更快的做法。这是一种信任的体现，也是让你独立成长的机会。
保护和支持： 在你犯错或者遇到困难时，他们可能会出面帮你承担一些责任，或者给你时间去调整和学习，而不是立刻让你承担全部后果。

压榨型：
吝啬资源： 对你需要的学习机会、培训、工具或者信息持保留态度，让你感觉像是在“抠”资源。
事必躬亲（但不是指导）： 有些上级/导师可能把所有关键的任务都自己做，或者让你做一些基础的、重复性的、没有技术含量的工作，而他们自己却享受成果。这和你主动学习不同。
推卸责任： 当出现问题时，他们会立刻将责任推到你身上，让你独自承担所有后果，即使问题可能与他们的指导不当或资源不足有关。

3. 沟通与反馈：培养是“循循善诱”，压榨是“一言堂”

培养型：
开放的沟通渠道： 你可以随时提出疑问，他们也会耐心解答。他们鼓励你表达自己的想法和顾虑。
倾听你的意见： 在布置任务时，会询问你的想法和进度，并且愿意根据实际情况进行调整。
积极的反馈和认可： 当你做得好时，会给予肯定和鼓励，这能让你更有动力。即使有不足，也会以积极的方式提出，让你感受到被重视。
关注你的职业发展： 会关心你的长期发展规划，并提供相应的建议和机会，帮助你在这个领域走得更远。

压榨型：
沟通渠道不畅或单向： 你想提问时，他们总是很忙，或者直接告诉你“这是规定”、“照做就行”，拒绝深入解释。
不接受异议： 你的意见和想法总是被否定，或者被认为是在挑战他们的权威。
只有批评，没有认可： 即使你做得很好，他们也可能视而不见，或者只关注你的小错误，让你觉得永远无法达到他们的要求。
只关注眼前任务： 只关心你是否完成了眼前的任务，对你的长期发展漠不关心。

4. 你的感受和成长：培养是“让你变得更强”，压榨是“让你疲惫不堪”

培养型：
你会感到自己在进步： 尽管过程可能辛苦，但你清楚地知道自己学到了新技能，提高了解决问题的能力，并且对工作/研究更有信心。
工作中有成就感： 完成有挑战性的任务，并且从中获得成长，你会感受到被赋权和价值感。
精力相对充沛： 即使工作量大，但因为有方向、有支持，你不会感到被掏空，反而有学习和成长的动力。

压榨型：
感到身心俱疲： 长期处于高压、无明确方向、缺乏支持的状态，你会感到精疲力竭，失去工作/研究的热情。
没有成就感，只有挫败感： 即使付出了很多努力，但因为缺乏指导或资源，最终可能事倍功半，甚至失败，这会严重打击你的自信心。
技能停滞不前： 只是重复做一些基础性的工作，或者被要求做一些超出你能力范围但又没有足够指导的任务，导致你的技能和知识没有实质性的提升。
对未来感到迷茫： 不知道自己这样做有什么意义，也不知道自己是否能在这个领域生存下去。

如何进行判断和应对：

1. 多维度观察，不要只看一方面： 有时上级/导师可能也有自己的压力，导致他们对你的要求比较高，但这并不一定就是压榨。你需要综合多个方面来判断。
2. 与同事/同学交流： 如果你认识其他和这位上级/导师共事过的人，可以向他们了解情况，看看他们是否有类似的感受。
3. 设定自己的界限： 如果你觉得某个任务已经严重超出你的能力范围，或者对你的身心健康造成了威胁，学会合理地沟通你的顾虑，例如：“我对这个任务还不熟悉，能否请您提供一些相关的学习资料，或者帮我梳理一下关键的步骤？”
4. 寻求帮助： 如果情况很严重，并且你已经尝试了沟通但无效，可以考虑向更高级别的领导、人力资源部门或者学校的导师委员会寻求帮助。
5. 自我反思： 也要反思自己是否存在一些误解，或者是否在某些方面做得不够好，导致上级/导师的评价偏低。

总而言之，判断的关键在于 “成长”。一个真正培养你的人，会把你当成一个需要浇灌和引导的幼苗，让你逐渐长成参天大树；而一个压榨你的人，则更像是把你当成工具，榨干你最后一点价值，然后弃之。这是一个需要细心观察和独立思考的过程。

网友意见

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培养你的上级是关心你的各种投入、工作状态和你的收益。

压榨你的上级是只关心他们自己的收益，不管你是怎样做出来的，以及做出来之后是否给你激励。

但非常遗憾的是，我们往往还是看不清楚，经常会恨帮助自己的领导，而去迎合压榨自己的领导（有些领导道行颇深）。

关键在于，我们对职场理解不够深，常常被他们的演技迷惑。

怎么办？听其言，观其行（有时时间尺度要大才行）

检验的指标是：

01职务升迁上助力没有？

02在你个人重大问题上是否挺你？

03在奖励上对你是否公正？

04在具体的工作安排上是否考虑你的特殊情况？

05你犯了错误，是帮助下的批评（可能严厉）还是推责任式的批评？

以上是事后的指标。

事前的征兆如下：

培养你的上级：

01安排任务他要检查

02具体工作有明确的指标时限

03会给你协调各方的力量（干线打通）

04遇到困难就会帮助你，引导你去想办法

05关心你具体的个人问题

06你的每笔成功不是默记，而是到处表扬

07会给你指引方向

压榨你的领导

01安排工作后就不过问，一旦需要时，你没有完成，大声呵斥

02你干好干坏不吭气

03只管讲要求，不管手段和力量的配搭

04心理不舒服，拿你撒气

05有事无事拿你工作上的不足在会上批评，美其名曰长记性

06一有功劳，记在他的名下，对你的付出只字不提

07遇到有提拔晋升等，首选想到的是他的人

08要安排你工作时，而且较难的时候，用言语诱惑你：“都是兄弟伙”“我们是好姐妹”等，甚至出面请客，等你答应后，就说交给谁去了的哦。
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三步：

1，组织的核心竞争力是什么？

2，上级给的压力是否关乎到核心竞争力的一部分；

3，是否给你思路、人脉、方向、方法论来完成上述压力。

以上。

其他的都扯淡。
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这个问题我被很多mentee问过，自己也当过一段时间的兼职研发经理(主业还是tech lead，我当时的老板想让我转研发经理，不过做了大半年之后拒绝掉了)带一个技术团队，对一个好老板在培养年轻人应该做到什么有一些体会(至少我离开之后, 我团队的好几个人还会来找我喝咖啡聊职业发展，私以为带队带的还可以)… 这里简单说说…

别的行业不知道，美帝的计算机行业google，FB amazon，微软，uber，airbnb有一个算一个；你的直属老板每段时间(一般每周或者每2周每月)都会跟你开1对1的会议；这是一个了解老板对你看法的好机会；

你的经理，作为你的前辈和你的直属上级，应该是你的职业导师，一个好的上级，应该且必须同时做到以下几点：

  1. 直言不讳的指出你的不足（整天夸你，画饼，最后年末不加工资的老板要警惕), 如果老板无法指出你的不足，几种可能，a.老板水平不行， b. 老板根本觉得你这样就行了，或者你也就这样了，用比较低的目光来衡量你，如果是这种情况，直言不讳地跟老板提出希望他能指出你的不足，希望他能用比你目前等级高一级的标准来衡量自己； c. 老板根本对你就不上心，没有思考怎么培养你；
  2. 只是指出不足是不行的，挑刺谁都会，尽职的老板应在指出你不足的同时解释给你为什么这是你的关键不足，为什么你要提高这个，并给出有效可行的解决方案，或者和你讨论出你可以接受，你也觉得合理的解决方案，这是上级有没有想要培养你的关键之一；培养队伍，这是经理的责任；
  3. 只是嘴皮子说也是不行的，老板应给出解决方案的同时，努力制造你可以完成这些方案的环境和机遇；比如老板本身可能对技术细节并不熟悉，但是你就差在技术细节上，那么能帮你找到一个可以教你的技术专家，且利用自己的人脉关系也好，利用可以帮这个专家写一些证明他跨部门跨组影响力的feedback也好，请人吃饭也好… 让这个专家愿意花时间来和你探讨问题；再比如他觉得你需要多锻炼和业务专家的沟通能力，那么他就应该多给你机会去锻炼，多参加会议和教会你如何在会议中发言；比如我最近写了一个Neptune图数据库的小generic lib，我现在的老板就各种帮我打广告(因为我缺跨部门的影响力)，帮我联系L7的manager或者PE review，甚至想推动Neptune接受我的lib成功amazon官方的开源库… 而我自己只是想组里自己应用就算了… …
  4. 逼迫与保护并重；好的老板会用鞭子抽着你让你提高让你往前走；逼着你去克服自己的障碍和不足,甚至走出自己的舒适区，完成对你职业发展有利的磨练让你蜕变；然而！ 磨练总是伴随着风险的；好的上级不应把你丢到“地狱”就不管了，把你推进深水区就期待你自己会游泳了；他应当保护你，使得你在锻炼的同时不会“过练而死”，如果给你无法完成的任务还美其名曰锻炼你而不给你适当的帮助和保护，那基本就是在找你背锅。

就我自己的经验，能对一个组员同时做到以上四条是很耗费精力的一件事，如果你的manager真的能对你做到以上4点，那么他就一定是会耐心培养你的人，也是一个值的你珍惜和跟随的人。
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其实就是让你和 ta 一起工作（work with），还是让你为 ta 工作（work for）的区别。

大家可以想想两个人一起工作的时候是什么体验：

  • 双方都能参与对策略的讨论，而不是一方作出规划，一方单纯执行；
  • 双方所获取的信息大致对等，即使一方因为职级较高、更接近管理层所以通晓「上意」，但也会把必要的信息和职级较低的另一方分享、收集需要向上反馈的建议，而不是摆出「组织已经决定了」的态度终结讨论；
  • 工作过程中会更关注如何做到的，而不仅仅是要求交付成果。我的 mentor 在我刚工作的时候就给了我这种感觉：如果一项任务，需要通过 A 方法达到 B 的中间成果，又在 B 的基础上达成最终的成果 C，她会同等地关注 A-B 和 B-C 的过程，而不是仅仅看到结果就满足了。
  • 一起工作时，双方能调动的资源和接触的人也是大致对等的。如果上级是以培养的目的带下属参与项目，往往会更多地向下属介绍与自己平级的人，让 ta 为以后与之共事作出准备。而如果仅仅是为了做事情而榨取劳动价值，则在公司内部的沟通往往更加单向。
  • 另一个判断标志是，看看自己说「不」会带来什么效果。如果是一起工作，那么如果一方认为某件工作方向错了 / 投入产出不高 / 工具和资源不够用 / 能力象限无法适配，需要更多人支持，那么另一方会更加理解基于上述原因对某项工作的拒绝、并协助克服障碍，而不是丢下一句「想办法解决」。这也是相当具有迷惑性的一点：不提供思路、不顾可行性，意味让员工想办法解决，并不是在培养所谓「解决问题的能力」，而是在养蛊或者刮彩票 - 一件事情，自己也没底，也不知道怎么做，丢给下面人看看能捣鼓出啥来，这就不是培养人的思路了。
  • 最后，也是最明显的标准：看总结报告里面的自己的戏份，就知道大概处境了。
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我的前任助理。我一分钱工资都不给她。这算压榨到零了吧？但她离开我后，还在职业生涯方面多次请教我。为什么？我曾有计划地培养她做证券分析，她看得懂。平均来讲，她花两小时帮我工作，我花一小时教她如何改进工作。并且一步步从整理数据，到写评论，把分析的每一方面都教了。她用两小时的简单工作，支付了一小时的讲课费，对我们双方都是公平交易。那你说她为啥还要离开我？因为她拿到了某家著名美资券商的录取通知书。认真学习的助理，不可能一辈子都是助理。

职场上培养下属的上司，我本人没碰到过。但是我心平气和：他付给我工资，还给我讲课。那他上辈子到底欠了我啥？

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有几个人提出，能不能又教又给工资？那是亲爹。

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我一个亲戚，在国外考执照，期间必须实习，最后才能领证。华人老板，看准了这点。一分实习工资也不给，按该国法律可以告老板。我跟亲戚说：“你要忍，甚至要感谢他给你这个机会。”她说：“我就是这么想的。”现在这个亲戚已经三套别墅了。靠着那张执照，一周只上三天班。---- 看回答，我知道了，为什么只有极少数人能成功！
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每个管理者对于好团队的定义不同，对于个人要发挥的使命也有不同判断。

就我个人而言，我一直分享的好团队的标准是“做成事+助成长”，这两点也是相辅相成的。为了更好地做成事，且基于成长本身的内在价值，我给自己定下的一条原则就是：比做什么事更重要的是培养做对事的人。这样的原则就意味着，我会选择能客观认识自己并愿意成长的人，同时我也愿意花时间、给机会、留出空间去助力成长。

实话实说，我觉得在职场上除了自我成长和助人成长外，其他纯事情层面的问题太过无聊。这两天，我的一个前下属跟我说遇到我是一件非常幸运的事情，每当她遇到棘手的问题时，就会想起我分享的一些认知和思路。这对我来说，既是一种朴实无华的快乐，也是一种远超过物质激励的鼓舞。

因为我自己从来不想压榨人（我又不是地主），而是真心希望培养人。我有幸遇到的几个老板，也是真心诚意地在培养我。所以我就总结一下这里面的共通之处，来帮你判断吧。

一、你的老板是否会投入足够的时间在你身上？

这是一个非常底层的判断逻辑。

把时间花在项目上和把时间花在人身上是完全不一样的。

一个老板经常带好几个项目。如果TA只愿意短期做成事的话，那只需要定出大的目标和里程碑，明确具体抓手，确保机制和组织能力可以支撑就可以了。然后让每个人定期给TA汇报进展，当TA发现有偏差的时候，就把这个人骂一顿，明令后续要改进。

但是一个培养人的老板，除了在定规划和掌控进度之余，会非常用心地观察每个人的工作方式。有时候非最优的方式也能拿到结果，但是这也是可以优化的地方。TA能识别出你点对点的沟通方式太过低效，或者复盘缺乏深度。于是TA主动和你分享TA的一些思考，同时问问你背后的考量是什么。这样你不会觉得是在表层施压，而是在根本侧基于思考方式和解题思路去做优化。

TA是否经常给你提供高质量的反馈，是否愿意和你分享TA自己踩过的坑和心路历程，是否愿意定期和你1:1，是否会花时间check你的进步，都可以体现出TA是否愿意花时间在培养你上面。

简单来说，一个批评你的老板比完全不理你的老板对你有帮助；一个除了批评还帮你指明改进方向的老板比一个单纯责骂你的老板对你有帮助；一个不光指明改进方向还愿意和你讨论背后的原因的老板比一个只给你下命令的老板对你有帮助；而一个不光讨论背后原因还愿意长期给你进展反馈的老板就更有帮助了。当然，这也意味着老板在时间投入上的逐级上升。

二、你的老板是否会基于对你的了解，做一些机制、事情或人上面的调整？

当一个老板花了一些时间在你身上之后，那TA自然而然就对你有了更深入的了解。知道了你的弱点，也知道了你的强项，同时在心里应该明白有哪些提升是对你未来职业发展必不可少的。

尽管人当自助，但是老板还是希望你成长更迅速。基于这些要提升的点，一个培养你的老板会做一些适当的调整，帮助你达到更好的提升效果。

  1. TA是否帮你制造了可以刻意训练的机会？

比如有的人presentation的技巧很一般，经常说不到重点。那有的老板就会在告诉你如果是TA会怎么去做一个presentation后，提供给你很多展示的机会，帮助你去训练和巩固。毕竟在职场上，除非不停地练习，不然很难有根本性地提升。

或者，一个老板可能会给你更大的空间，让你去挑战舒适区之外的内容，帮助你去探索和发觉自己需要提升的部分。

2. TA是否给你提供了个Pair或者Mentor帮你成长？

Pair是指，比如有的人体系化思考能力需要提升，而有的人又是变通能力需要提升，那这两个人可以结成搭档。这个搭档机制可以让他们通过观察对方，明确自己要解决的问题以及具体解决办法是什么。同时，这样的搭档还能够帮助他们提升成功的概率，稳固自信心。

Mentor是指，有的时候下属需要提升的点老板自身也无法提供专业性地指导，那可能就会请别的人，来当个mentor进行针对性地指导。

3. TA是否通过培训和激励机制确保你能持续进步？

职场上很多时候不光需要内因，还需要外因。如果一个人的绩效考核只关注事情，那TA会认为长期地自我提升是个见效慢且缺乏外在认可的事情。但是如果一个老板可以和员工制定因人而异的个人成长计划，明确表明这是对TA未来发展很好，因此现在就有必要投入做的事情，同时确保业务目标和个人成长都是最后考核的一部分，那员工就会多一个原因去提升自我。同时长期的培训机制更是很多职场新人非常渴望的，毕竟外在输入对认知提升很有帮助。

三、你的老板自身是否足够自律和自省？

可能你会觉得这点看上去很奇怪，但它真的是判断的依据之一。

如果一个老板不停地告诉员工要这样或者那样做，期待员工成长，但是一到自身，就开始转化成固定思维，认为自己不需要足够地勤奋和思考就能运筹帷幄了。那这样双标的方式，会导致培养员工流于形式，缺乏耐心和包容心。因为他本质上不相信成长这个过程态的对于个人的内在价值，不认可这对于团队长期成事必不可少。

人终究是推己及人的。只有一个自己认为自己要不断认知升级的老板，才会认为下属认知升级也异常重要。不然这个部门可能嘴上说着培训，但是心里想的还全部都是KPI。同时，一个不自省的老板也很难给下属作好表率作用。很快就会变成，老板都不进步，我进步干什么？

最后我想说，在职场上走过几年后发现，人最终还是要自己寻找到自己在职场上的乐趣的。

我总说职场就是一个打怪升级的过程。无论我们遇到的设定是什么，都要从中汲取养分。自己寻找到自己要做的功课是什么。

本着这个想法，对于老板的诉求就会小一些。总归没有完美的老板。把对老板的期待当成锦上添花就好，真正的雪中送炭永远是自己给自己的馈赠。


如果你确定老板是在压榨你，那么直接炒了老板就好。只要你能提供价值，就很容易东山再起。找工作，强烈推荐领英：

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