为什么内资券商的投行部就老出差趴项目上，而外资就很少？
这确实是一个在业内普遍观察到的现象，很多时候大家会觉得内资券商的投行人都像“空中飞人”，而外资投行的人似乎更“接地气”一些。究其原因，其实是多种因素交织作用的结果，咱们一点点掰开了说：
1. 业务模式和客户定位的差异是根本
内资券商：以项目制驱动，抢占市场份额，服务广泛客户。
广泛的客户基础和项目需求： 中国的资本市场发展相对年轻，大量国有企业、民营企业都需要通过上市、再融资、并购等方式来发展壮大。内资券商为了抓住这些机会，需要在全国范围内寻找项目，并为客户提供全方位的服务。这意味着，无论客户在哪里，只要有业务机会，投行人就需要“跑过去”。
项目制的考核激励： 传统上，内资券商的投行业务更偏向于项目制考核，项目成功与否直接关系到团队的奖金和个人的晋升。为了尽快促成项目落地，建立与客户的信任，与客户近距离沟通、现场尽职调查就显得尤为重要。这是一种“以结果为导向”的文化，有时候“人在现场”更能给客户带来安全感和专业感。
“扫马路”式的市场拓展： 相较于外资券商在某些细分领域或特定类型的交易上有先发优势，内资券商需要更积极主动地去开拓市场，发现潜在的客户和项目。这种“扫马路”式的打法，自然就催生了大量的出差和现场拜访。
项目周期和推进方式： 国内的项目往往涉及复杂的尽职调查、审计、评估等环节，这些都需要投行人与客户的各个部门密切配合，很多时候，现场办公才能最高效地推进。尤其是一些大型国企或地方政府主导的项目，现场的沟通协调和信息获取能力至关重要。
外资券商：更侧重于细分领域或特定类型的交易，强调全球资源整合和深度服务。
聚焦特定领域和客户类型： 外资投行通常拥有更长的历史和更成熟的业务体系，它们可能更专注于某些具有全球竞争力的行业（如科技、医药、消费品等），或者特定类型的交易（如大型跨国并购、IPO的国际部分）。这些客户可能本身就具有一定的国际化视野和规范的管理流程，他们也更习惯于通过远程沟通、视频会议等方式来处理业务。
强大的全球网络和资源： 外资投行拥有强大的全球分支机构网络和丰富的跨国项目经验。很多时候，他们可以通过整合全球资源来解决问题，而不需要投行人本人频繁飞往各地。例如，一个跨国并购项目，在伦敦的团队可以负责协调法律事务，在纽约的团队可以负责融资，而中国的团队可能更多的是做战略咨询和国内市场判断。
更注重效率和成本控制： 频繁的出差不仅耗费时间和精力，也意味着巨大的成本。外资券商在运营上更注重效率和成本控制。如果可以通过远程沟通、专业的项目管理软件、以及经验丰富的本地化团队来完成大部分工作，他们会倾向于这样做。
建立在长期信任基础上的客户关系： 外资券商与客户的关系建立可能更注重长期合作和深度信任。他们更倾向于通过提供高质量的研究报告、行业洞察和长期战略咨询来维护客户关系，而不是仅仅通过“人海战术”去争取项目。这种关系的维系不一定需要时刻“趴在项目上”。
2. 工作文化和流程的差异也起着重要作用
内资券商：扁平化管理下对基层执行力的要求更高。
“一线”导向： 在一些内资券商，尤其是在业务拓展阶段，对一线投行人员的市场开拓和项目执行能力要求极高。新人往往需要从最基础的尽职调查、资料收集等工作做起，这些工作往往需要深入客户的实际经营环节，所以自然而然就需要出差。
对细节的极致追求（有时候也是一种压力）： 国内的合规监管虽然在不断完善，但在某些方面，现场的核查和验证仍然被认为是最可靠的方式。为了确保材料的真实性和准确性，投行人需要对客户的方方面面都有深入了解，这往往意味着需要亲自前往客户所在地进行实地考察。
信息不对称和沟通成本： 尤其是在早期阶段，信息不对称的情况比较普遍。投行人需要通过大量的现场沟通来获取信息，消除疑虑，甚至引导客户去理解相关的法律法规和资本市场运作规则。
外资券商：流程标准化、专业分工更细致。
专业分工更明确： 外资投行内部的团队分工通常更加精细，比如有专门负责销售和研究的团队，有专门负责交易执行的团队，有专门负责合规风控的团队。投行人本身可能更专注于项目的设计、客户关系维护和关键节点的决策，而具体的调查取证、材料整理等工作可能会由其他团队或外包机构完成。
依赖科技和远程协作工具： 外资投行在引入新技术和远程协作工具方面可能更早，也更成熟。他们善于利用项目管理软件、数据分析工具、以及高效的视频会议系统来提高工作效率，减少不必要的出差。
强大的后台支持： 外资券商通常拥有更强大的后台支持部门，包括法律顾问、合规部门、研究部门等，他们能够为前台投行人员提供有力支撑，减少投行人本人需要处理的杂务。
3. 市场成熟度和监管环境的演变
中国市场的动态性： 中国资本市场在不断发展变化，监管政策也一直在调整。这使得投行需要不断适应新的规则和市场环境，并与客户进行深入沟通，帮助客户理解和应对这些变化。
全球化背景下的合作： 随着中国企业“走出去”和国际资本“走进来”，跨境交易越来越多。在这种情况下，外资券商的全球网络优势更加明显，他们能够利用自身的国际资源来协调跨国项目，而内资券商也在努力构建自己的国际化能力，但在这个过程中，对项目现场的把控和沟通仍然是重要的环节。
总而言之， 内资券商投行人频繁出差趴项目，更多的是由于其业务模式的“广度”和“深度”需求，以及在快速发展市场中抢占份额的竞争策略。而外资券商相对较少出差，则是因为其更聚焦于特定的细分领域、更依赖全球网络和专业分工，以及更注重运营效率和成本控制。当然，随着中国资本市场的进一步成熟和国际化，这种差异可能会逐渐缩小，但短时间内，这些根本性的差异仍将继续影响着投行人的工作方式。
1. 业务模式和客户定位的差异是根本
内资券商：以项目制驱动，抢占市场份额，服务广泛客户。
广泛的客户基础和项目需求： 中国的资本市场发展相对年轻，大量国有企业、民营企业都需要通过上市、再融资、并购等方式来发展壮大。内资券商为了抓住这些机会，需要在全国范围内寻找项目，并为客户提供全方位的服务。这意味着，无论客户在哪里，只要有业务机会，投行人就需要“跑过去”。
项目制的考核激励： 传统上，内资券商的投行业务更偏向于项目制考核，项目成功与否直接关系到团队的奖金和个人的晋升。为了尽快促成项目落地，建立与客户的信任，与客户近距离沟通、现场尽职调查就显得尤为重要。这是一种“以结果为导向”的文化，有时候“人在现场”更能给客户带来安全感和专业感。
“扫马路”式的市场拓展： 相较于外资券商在某些细分领域或特定类型的交易上有先发优势，内资券商需要更积极主动地去开拓市场，发现潜在的客户和项目。这种“扫马路”式的打法，自然就催生了大量的出差和现场拜访。
项目周期和推进方式： 国内的项目往往涉及复杂的尽职调查、审计、评估等环节，这些都需要投行人与客户的各个部门密切配合，很多时候，现场办公才能最高效地推进。尤其是一些大型国企或地方政府主导的项目，现场的沟通协调和信息获取能力至关重要。
外资券商：更侧重于细分领域或特定类型的交易，强调全球资源整合和深度服务。
聚焦特定领域和客户类型： 外资投行通常拥有更长的历史和更成熟的业务体系，它们可能更专注于某些具有全球竞争力的行业（如科技、医药、消费品等），或者特定类型的交易（如大型跨国并购、IPO的国际部分）。这些客户可能本身就具有一定的国际化视野和规范的管理流程，他们也更习惯于通过远程沟通、视频会议等方式来处理业务。
强大的全球网络和资源： 外资投行拥有强大的全球分支机构网络和丰富的跨国项目经验。很多时候，他们可以通过整合全球资源来解决问题，而不需要投行人本人频繁飞往各地。例如，一个跨国并购项目，在伦敦的团队可以负责协调法律事务，在纽约的团队可以负责融资，而中国的团队可能更多的是做战略咨询和国内市场判断。
更注重效率和成本控制： 频繁的出差不仅耗费时间和精力，也意味着巨大的成本。外资券商在运营上更注重效率和成本控制。如果可以通过远程沟通、专业的项目管理软件、以及经验丰富的本地化团队来完成大部分工作，他们会倾向于这样做。
建立在长期信任基础上的客户关系： 外资券商与客户的关系建立可能更注重长期合作和深度信任。他们更倾向于通过提供高质量的研究报告、行业洞察和长期战略咨询来维护客户关系，而不是仅仅通过“人海战术”去争取项目。这种关系的维系不一定需要时刻“趴在项目上”。
2. 工作文化和流程的差异也起着重要作用
内资券商：扁平化管理下对基层执行力的要求更高。
“一线”导向： 在一些内资券商，尤其是在业务拓展阶段，对一线投行人员的市场开拓和项目执行能力要求极高。新人往往需要从最基础的尽职调查、资料收集等工作做起，这些工作往往需要深入客户的实际经营环节，所以自然而然就需要出差。
对细节的极致追求（有时候也是一种压力）： 国内的合规监管虽然在不断完善，但在某些方面，现场的核查和验证仍然被认为是最可靠的方式。为了确保材料的真实性和准确性，投行人需要对客户的方方面面都有深入了解，这往往意味着需要亲自前往客户所在地进行实地考察。
信息不对称和沟通成本： 尤其是在早期阶段，信息不对称的情况比较普遍。投行人需要通过大量的现场沟通来获取信息，消除疑虑，甚至引导客户去理解相关的法律法规和资本市场运作规则。
外资券商：流程标准化、专业分工更细致。
专业分工更明确： 外资投行内部的团队分工通常更加精细，比如有专门负责销售和研究的团队，有专门负责交易执行的团队，有专门负责合规风控的团队。投行人本身可能更专注于项目的设计、客户关系维护和关键节点的决策，而具体的调查取证、材料整理等工作可能会由其他团队或外包机构完成。
依赖科技和远程协作工具： 外资投行在引入新技术和远程协作工具方面可能更早，也更成熟。他们善于利用项目管理软件、数据分析工具、以及高效的视频会议系统来提高工作效率，减少不必要的出差。
强大的后台支持： 外资券商通常拥有更强大的后台支持部门，包括法律顾问、合规部门、研究部门等，他们能够为前台投行人员提供有力支撑，减少投行人本人需要处理的杂务。
3. 市场成熟度和监管环境的演变
中国市场的动态性： 中国资本市场在不断发展变化，监管政策也一直在调整。这使得投行需要不断适应新的规则和市场环境，并与客户进行深入沟通，帮助客户理解和应对这些变化。
全球化背景下的合作： 随着中国企业“走出去”和国际资本“走进来”，跨境交易越来越多。在这种情况下，外资券商的全球网络优势更加明显，他们能够利用自身的国际资源来协调跨国项目，而内资券商也在努力构建自己的国际化能力，但在这个过程中，对项目现场的把控和沟通仍然是重要的环节。
总而言之， 内资券商投行人频繁出差趴项目，更多的是由于其业务模式的“广度”和“深度”需求，以及在快速发展市场中抢占份额的竞争策略。而外资券商相对较少出差，则是因为其更聚焦于特定的细分领域、更依赖全球网络和专业分工，以及更注重运营效率和成本控制。当然，随着中国资本市场的进一步成熟和国际化，这种差异可能会逐渐缩小，但短时间内，这些根本性的差异仍将继续影响着投行人的工作方式。
网友意见
哈哈，这个问题有意思。
主要跟国内外资本市场的环境不同有关。
目前核准制情况下，券商投行身份其实是多重的。一方面你是负责做承销，也就是帮发行人融资的，另一方面你也是代表监管的，也就是帮投资者的。
甚至说，投行到底应该侧重哪一方，都有过很大的争议。
理论上券商投行起到了“资本市场守门人”的角色，你得“尽职尽责”，把企业查三代，七大姑八大姨全部查清楚，到底是否有问题。以及说还得描绘出企业的“持续盈利能力”（这其实是非常明显有一定主观因素在里面了），如果未来出现了“未尽职尽责”或者公司上市之后业绩变脸，券商是要挨罚的。
基本上你看到过券商遭到调查和处罚的情况了，一旦调查有问题，所有的在会项目全部暂停，各家客户基本上也会另找其他券商，可以说是毁灭性的打击了。很多投行原先实力很强，但都因为项目出问题，一下子大量团队出走，项目也走了。
所以对于券商来说，你这项目不做倒是其次，一定不能出问题，真的是往死里去查你，要做到滴水不漏。
当然，也有好处，真是你一把屎一把尿拉扯上市的公司，往往跟你的关系都非常深厚。毕竟都在一起这么久了，对于发行人来说，你不是他们的员工，胜似员工了。
而对于外资投行而言，本身承做的周期没有那么长。
本身材料形式做好，企业足够配合，没必要跟内资券商一样把企业都当贼一样狂查。
大家的利益更加统一——忽悠投资人去！
而且注册制的情况下，其实承做和跟监管抠这企业怎么样不是重点。
重点是挖掘好的项目，以及把项目卖出去个好价钱。
所以经常会写pitch book去承揽，以及说有承销的时候销售和定价之类的是比较大的重点。
所以承揽和承销嘛，经常去好地方住好酒店，日子就是爽。
内资投行也就上市酒会那一两天算是最放松且逼格比较高的时候了。平常趴项目，穿太好的西装都觉得浪费。
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