目前（2017年）阿里巴巴在与亚马逊的全球电商竞争中处于怎样的态势？
1. 市场覆盖与用户群体：
阿里巴巴：
核心优势： 中国市场。阿里巴巴在中国的电商市场占据绝对主导地位，其淘宝和天猫平台拥有庞大的用户基础、完善的生态系统和深厚的品牌影响力。双十一等促销活动更是成为中国消费者的年度盛事。
全球化拓展： 阿里巴巴的全球化战略主要通过收购和战略投资来推进，例如对东南亚电商平台Lazada的控股，以及在欧洲和美国的其他投资。其目标是将中国成熟的电商模式和供应链优势输出到海外市场。
用户画像： 阿里巴巴的用户群体以中国消费者为主，对价格敏感、追求性价比、喜欢社交互动购物（如淘宝直播、微淘）的用户居多。在海外市场，其用户群体相对较小，但增长迅速。
亚马逊：
核心优势： 全球市场。亚马逊在全球范围内拥有广泛的业务覆盖，在北美、欧洲等发达国家市场占据领先地位。其全球物流网络（Fulfillment by Amazon, FBA）是其核心竞争力之一。
用户画像： 亚马逊的用户群体非常多元化，尤其在发达国家，注重便利性、商品质量、快速配送和良好的客户服务。Prime会员制度培养了用户的高度忠诚度。
2. 商业模式与生态系统：
阿里巴巴：
平台模式为主（C2C & B2C）： 淘宝（C2C）和天猫（B2C）是其核心平台。它更像是一个大型的“数字商业基础设施提供商”，为商家提供从交易、支付（支付宝）、物流（菜鸟网络）、营销、数据分析到云计算（阿里云）的全方位服务。
生态系统构建： 阿里巴巴构建了一个庞大的数字经济生态系统，涵盖电商、支付、物流、云计算、文娱、本地生活服务等多个领域，形成强大的网络效应和协同效应。
广告驱动： 早期收入主要依靠商家的广告费和技术服务费。
亚马逊：
自营与第三方平台结合（B2C & C2C）： 亚马逊早期以自营零售为主，后来大力发展第三方卖家平台。它既是零售商，也是平台服务商。
物流为核心： FBA是亚马逊区别于大多数平台的核心竞争力，它直接参与到商品的仓储、配送和客服环节，为消费者提供极致的购物体验。
会员订阅与多元化业务： Prime会员是其增长引擎，提供了免费快速配送、流媒体服务（Prime Video）、音乐等多种权益。此外，亚马逊还大力发展云计算（AWS）、智能硬件（Echo）、数字广告等业务。
3. 核心竞争力与差异点：
阿里巴巴：
强大的中国市场根基： 这是其最坚实的后盾，为全球化扩张提供了资金和经验。
中国供应链优势： 能够连接大量中国制造的供应商，为消费者提供丰富多样且具有价格优势的商品。
生态协同： 支付、物流、云计算等多元化业务的协同，能够为商家和消费者提供更全面的解决方案。
社交化电商： 淘宝直播、微淘等将社交互动融入购物过程，增加了用户粘性和转化率。
亚马逊：
卓越的物流与配送能力： FBA带来的高效、可靠的配送是其核心优势，尤其在欧美发达国家市场。
用户体验至上： 对客户服务的重视和不断优化的用户界面，赢得了用户的广泛信赖。
品牌信任度： 尤其在海外市场，亚马逊的品牌代表着质量和可靠性。
云计算领导者： AWS为亚马逊提供了强大的现金流和技术支撑，并间接支持了电商业务的发展。
数据驱动： 强大的数据分析能力，用于优化推荐、库存管理和用户体验。
4. 全球化竞争态势（2017年）：
在各自核心市场地位稳固： 阿里巴巴在中国电商市场遥遥领先，亚马逊在北美和欧洲电商市场占据主导地位。
海外市场争夺激烈：
阿里巴巴的“出海”战略： 主要通过投资Lazada进入东南亚市场，并尝试在欧洲和美国市场复制其模式。但面临水土不服、品牌认知度低、物流挑战等问题。
亚马逊的全球扩张： 持续在更多国家和地区拓展业务，并不断优化当地的物流和用户体验。亚马逊也尝试在中国市场扩张，但面临阿里巴巴的强大竞争和中国电商生态的特殊性，进展相对缓慢。
竞争焦点转移： 除了传统的商品交易，双方的竞争已经延伸到云计算、数字广告、流媒体、智能硬件等多个领域。
云计算： 阿里云在亚洲市场（尤其是中国）发展迅猛，而AWS在全球市场仍然是绝对的领导者。
数字广告： 双方都在大力发展电商平台的广告业务，成为新的增长点。
物流： 双方都在投入巨资建设和优化物流网络，这被视为未来竞争的关键。阿里巴巴的菜鸟网络虽然尚未形成亚马逊FBA那样的全球统一标准，但在中国区域内协同效应显著。
创新与模式差异： 阿里巴巴的社交化电商、直播带货等模式在中国非常成功，但其在全球市场的复制性仍待观察。亚马逊则更侧重于提供无缝的购物体验和高效的物流服务。
总结2017年态势：
2017年，阿里巴巴与亚马逊在全球电商领域的竞争可以用“各自为王，争夺全球”来形容。
在中国，阿里是无可争议的霸主，而亚马逊处于追赶地位，并且面临巨大的挑战。 尽管亚马逊在商品质量、客户服务方面有优势，但在价格、品类丰富度、支付便利性、物流本土化等方面，阿里巴巴凭借其生态系统和对中国消费者的理解，构筑了难以逾越的壁垒。
在全球其他地区，尤其是发达国家市场，亚马逊拥有压倒性的优势。 其成熟的物流网络、强大的品牌号召力和用户忠诚度，使得阿里巴巴的全球化进程相对缓慢和艰难。
竞争维度不断拓宽。 双方不再仅仅是商品交易平台之争，更是围绕云计算、物流、支付、数字广告、人工智能等技术和服务的生态系统之争。
模式差异化明显。 阿里巴巴的“基础设施提供商”和“生态系统构建者”的定位，与亚马逊的“零售商+平台+物流+服务”模式形成了鲜明对比。阿里巴巴的优势在于其强大的中国根基和对中国市场的深刻理解，而亚马逊的优势在于其全球化的运营能力、卓越的物流和用户体验。
可以说，2017年，双方都处于一个转型和扩张的关键时期。阿里巴巴正在积极推进其全球化战略，试图将成功的模式输出到海外；而亚马逊则在巩固其在全球市场的领导地位，并积极探索新的增长点，同时也试图在中国市场取得更大的突破。这场竞争是全球数字经济发展的重要缩影，将深刻影响未来全球电商格局。
网友意见
我发现有人比较规模看好亚马逊，有人比较利润率看好阿里巴巴，却很少有人看到本质的。
阿里的营业额是亚马逊的六分之一，利润却是三倍，这说明阿里的模式很先进吗？大错特错，因为阿里和亚马逊赚的不是一样的钱。
亚马逊主要模式就是一个传统超市的线上版本，赚的是买家的钱。通过提升商品覆盖率和完善买家服务来赚取商品差价。注意，赚的是买家的钱。（平台广告不是主营）
阿里呢？阿里从来不赚买家的钱（至少到目前为止，对买家都是倒贴的）。那你以为阿里的钱哪里来的？阿里巴巴赚的都是卖家的钱。通过抽成、广告等形式压榨卖家的利润空间；而同时把物流、售后等服务甩锅给卖家，平台却又集中管理这些卖家服务来保证服务质量。注意，阿里赚的是卖家的钱。
阿里这种模式，从阿里的立场看来确实非常先进。钱我赚了，活卖家（供应商）去干，干不好我就罚他们。阿里的职责只在管理和监督卖家。
至于阿里的模式是不是合理，我说一个例子。我2011年加入的阿里国际站，其实那时候整个中国的外贸就是开始下降的大趋势。这个趋势这些年越来越明显，大概是14年左右开始B类的交易额交易量都是逐年猛跌的形式。而同一时期，国际站的广告营收却是一个连年上涨的喜人景象。这事说起来有些奇怪，大趋势向下的时候，本应是增值服务的竞价排名广告怎么会反而更赚钱呢？答案很简单，增加广告的覆盖率，激活卖家参与程度，逼迫更多的卖家来买广告，否则降低他们的曝光度。（这事和百度干的竞价排名本质上是一样的）。在一个流量为王的平台上，没有流量意味着没有成交，所以卖家也被逼着投入。我曾经听过这样的卖家反馈，她一个月在国际站接的单量能有10w的利润，但是广告费有9w之多。大头都是被阿里赚了，对卖家来说这个平台开始变得食之无味弃之可惜。
阿里的模式不是不好，而是一旦它获得垄断地位做起恶来，没有任何东西能限制它。
“Alibaba的模式边际成本很低，利润率很高，它保障的都是买家利益，真正的对于制造业的发展和转型升级没有任何作用，它为中小企业着想的口号也是空的，它的目标是建立起大数据体系将来用营销和金融赚取中小企业的钱，当然它也很厉害建立起庞大的商业帝国。”——这里引用一下 bevis 的回答，说得很准确。
所以，阿里模式的本质，其实就是绑架卖家来开拓市场，用庞大的卖家和商品数量来打动买家，然后反过来用庞大的买家数量来吸引新卖家加入——等形成垄断之后持续吸血卖家，提升卖家之间的竞争。
同时马云对于售后和物流的态度是，不集中建设，而是将责任分散到各个卖家和快递公司，平台只是起到监督者和惩罚者的职责。连菜鸟也是想统合所有快递资源，做平台化的模式。所以做平台的好处就是把住入口，分赃大头，打击异己，保持垄断。当然，前提也是能形成垄断。
其实阿里巴巴国际站前几年就试图独自搞过“全球供应商”的项目，但是因为没有做到举中华之物力结与国之欢心，外国卖家（供应商）根本没法和国内的市场（买家）对接，没有利润又有超高的抽成，这个项目无疾而终。
现在如果马云要亲自进军国际市场，他手里有哪些牌呢？首先，是庞大的中国市场（买家）；其次，完善的经过考验的支付和信用系统（支付宝）。他唯一缺的只是国际卖家这一块（注意，阿里赚的是卖家的钱，所以阿里看来进军国外肯定是要外国的卖家，外国的买家不能直接给阿里带来新收入）。所以大家可以看到，马云跑到美国去，和3000多小企业主开会，许诺让他们都能和微软、亚马逊竞争，把产品卖给庞大的中国市场。
看着下面这些跃跃欲试的待宰羔羊，马总内心乐开了花，心想这帮傻X还真想成为亚马逊呢！你们是没可能了，不过你们倒是可以成为我的棋子，帮我来和亚马逊干。
看了这些，你应该已经明白为什么阿里国际化是把外国货卖到中国，而不应该是把中国货卖给国外。
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