关于任正非，有什么故事？第1页

yang-tang-ailishi 网友的相关建议:

深圳有两位低调的商业精英，也是媒体最难采访到的企业家，一位是马化腾，另一位是任正非。二人相比较，任正非更加内敛低调，堪称商界的黑衣领袖，即使是分秒博弈的竞争对手也无法窥见他的内心活动。

如果说任正非有什么故事值得给大家分享，我觉得应该是他的创业之路以及他的商业思维。

任正非曾说：烧不死的鸟可以做凤凰。这句话可以概括任正非的商业思维，也是华为狼性文化的根源。

最大的商业秘密其实就是企业的耐力。一家企业能否有光明的未来，不在于他的规模有多大，不在于他的盈利空间有多广，更不在于他的发展势头有多猛，而在于企业的耐力有多足。伟大的公司从来不是昙花一现，而是在时代变迁和市场沉浮中始终生存下去。

任正非当过兵，喜欢读《毛泽东选集》，早年的经历和家族遗留下的家学渊源深刻影响了他，也影响了华为。

“什么叫成功？像日本的某些企业，经历九死一生的磨难之后仍然能活着，这才是真正的成功，华为没有成功，只是在成长。”――任正非

任正非自始至终都保持着强烈的危机感，即使华为的名气已经蜚声世界，他依旧如此低调深沉，时刻分析着潜在的问题和风险。

在旁人看来，他已经荣誉加身，名利双收，钱对于他来说不是事。但是，年过古稀的他依旧奋斗着。老骥伏枥，志在千里。

其实任总也并非刻意装低调谦逊，他分析的很客观到位，华为的快速发展不过是乘上了改革开放百废待兴的大潮流，而企业本身仍旧缺乏历练，没有经历过危机考验。

“只有安静的水流才能在不经意间走的更远。”――任正非

这句话诠释了任正非低调示弱的商业思维，他不接受媒体的正面采访，不参加任何评选颁奖活动和企业家峰会。他始终将自己置于暗处，时刻观察处于明处的竞争对手，蓄势待发，谋定而后动。事实证明，他和他的华为更善于潜水，打对手一个冷不防，又避免了树大招风，所以，成功慢慢积累，华为已经在通信市场彻底做大。

“我们要坚持不懈推进鸡肋战略，在西方大公司看不上的盐碱地上清洗耕耘。”――任正非

这句话概括了任正非拓展市场的思路，在力量薄弱的时候，不和欧美大公司直接碰撞，而是采取“农村包围城市”的迂回策略。国内和国际两个市场，华为都是采取了这种策略稳扎稳打，取得了今天的成绩。

“我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，始终加强自身的营销网络、服务网络和队伍建设，屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。”——任正非

中国有很多企业在国内市场做大之后，却无法在海外开拓市场，某些企业虽然暂时走出国门，但是由于竞争力地下等原因无法在国际市场生存，被迫退回国内。即使是互联网业的三巨头BAT，也没能将自身国际化。华为成为的国际化的中国民营企业，可谓凤毛麟角，当然，这与任正非的商业思维是分不开的。

中国民营企业与欧美企业竞争的惯常招数就是价格战，但是任正非拒绝打价格战，因为价格战只能在短期内建立优势，却不是长久之计。任何投机取巧和机会主义都不是解决企业发展的根本方法，为此，任正非消除了公司内部的浮躁和机会主义，他建议华为要成为龟兔赛跑中的乌龟，学习乌龟的奋斗精神，尽管乌龟速度很慢，可是耐力十足。

“没有开放合作，我们无法担负起人类信息社会服务的责任，要像苹果、谷歌一样链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自我为中心迟早要灭亡。”——任正非

团结一切可以团结的力量，是任正非的另一商业思维，也是华为开拓海外市场的重要法宝。华为狼性的工作文化让外界大众误认为华为是贪婪的狼群，其实华为从来都不是一家吃独食的企业，想要取得更大的成功，就必须获得更多的帮手，任正非深谙此道，2009年，华为与竞争对手爱立信合作，就是明证。这种商业思维同时也解释了，任正非作为创始人，拥有华为的股份份额为何如此之低。互利共赢才能让自己越来越强大，因为会有很多人投靠你，成为你的帮手，如果你选择吃独食，那么，即使你曾经很牛逼，用不了多久，你也会变成孤家寡人，寸步难行。

meng-zhao-zuo-lian 网友的相关建议:

任正非祖籍浙江省浦江县黄宅镇任店村。爷爷是浙江浦江县一个做火腿的大师傅。他的父亲任摩逊是当时任店村唯一的大学生，在北平上了北平民大经济系，但是差一年没有读完大学，辍学回家。

任摩逊出校后，在浙江定海水产职业学校、南京农业职中教了两年书。抗战爆发后，在412工厂（广州一个同乡当厂长的国民党兵工厂，主要生产防毒面具）会计处任会计。由于战争的进逼，工厂先迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。任摩逊也随之进入贵州，并最终在当地娶妻生子。

抗战胜利后任摩逊转入教育工作，先后在贵州黔江、镇远、关岭、豫章等中学任教。全国解放后他加入土改工作队进入贵州少数民族山区，冒着冷枪开展工作，参与创办镇宁民族中学，先后任都匀民族师范学校、黔南师专、黔南中学教师进修学校、都匀三中、都匀一中校长。

退休前任摩逊为都匀市政协副主席。任母虽然只有高中文化程度，但是受丈夫影响，通过自修，也当上了中学教员。

任正非1944年出生于贵州安顺地区镇宁县一个靠近黄果树瀑布的贫困山区小村庄，从小学一直到初中二年级，都是在镇宁县长大。后来由于他的父亲任摩逊调任到都匀任教，任正非从初三到高三都在都匀生活。

任正非全家9口人全靠父母的微薄收入度日，任摩逊还要给老家的家眷寄生活费，以至于任正非青少年时代在极度贫寒中度过，吃不饱饭是常有的事。

因为上学的孩子多，学费也成了问题。每到交费的日子母亲就开始为学费发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。即使在这样的环境下，父母依然坚持让7个孩子都读书，没有让他们放弃学业帮助支撑家庭。

贵州地处高原，经济欠发达，尤其山区俗称“地无三里平，人无三分银”。1958年“大跃进”运动开始后，由于农村大办公共食堂，搞征购，使得粮食极其紧张。1960年贵州已出现严重的饥荒现象。

任正非当时正在高中就读，他回忆说，最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济度过难关。

虽然为饥饿所折磨，作为老大的任正非不敢随便动家里的存粮，因为他知道父母也一起挨饿，而且还要留给弟妹们吃。为了支持儿子高考，在考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。

因为家庭困难，任正非直到高中毕业都没穿过衬衣。有同学看到很热的天，他还穿着厚厚的外衣，说让他向妈妈要一件衬衣，他也不敢，因为知道家里没有钱。主要是没钱买布做衣服，即使有钱，也不一定买得到，因为还需要布票。上大学的时候，任正非妈妈一次送了他两件衬衣。但是任正非并没有因此而感到高兴，应为他有了，弟妹们就会更难。

当时他们家里是2-3人合用一条被盖，而且破旧的被单下面铺的是稻草。因为上大学任正非需要带一床被子走，家里的情况也更困难了。因为那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年，每人只发0.5米布票，没有被单。任正非妈妈就捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补，洗干净。这条破被单就在重庆陪任正非渡过了五年的大学生活。

任正非的人生经历一共参加了2次高考，第一次考上了贵州大学物理系，不过上了半年就退学回家重新复读，彼时的任正非心高气傲，非清华不上。第二次高考任正非的成绩相当不错，但当时的风气已经逐渐发生变化，再加上退学重考的影响，任正非最终未能如愿，只能选择了重庆建筑工程学院就读，与清华大学擦肩而过。

1963年，19岁的任正非进入重庆建筑工程学院暖通专业就读（现已并入重庆大学）。这所学校是1952年院系调整时新成立的，把四川地区其他院校中的土木和建筑系拆分出来，再合并成一个专门的大学。也是模仿苏联的教育模式，建立分门别类的学院。

还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。任正非父亲被关进了牛棚，整个家庭的经济状况陷入比自然灾害时期还困难的境地，人均标准的生活费只有10元左右。而且由于审查的原因，任正非弟妹一次又一次的入学录取被否定，最终失去了接受高等教育的机会。

1967年重庆环境日趋恶化，任正非扒火车返回家乡。因为没有票，还在火车上挨过上海造反队的打，即使想补票也不行，硬被推下火车。也挨过车站人员的打。

半夜回到家，父母见任正非回来了，来不及心疼，就让他明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响他的前途。父亲嘱咐他要不断学习“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“学而优则仕是几千年证明了的真理。”“以后有能力要帮助弟妹。”

任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。

按学制任正非本该1967年大学毕业，然后分配工作。由于文革造成的混乱，到1968年6月67届大学毕业生才开始进行分配。这次分配坚持面向基层的方针，毕业生一般都必须先去当普通农民和普通工人，但任正非毕业之后就直接应征入伍，成了当时受人羡慕的解放军战士。

说来也是出于侥幸，任正非父亲的问题没有作出明确结论，而当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，任正非就显得不孤立了。任正非的好学给他加了不少分，部队也需要技术兵，他得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。

（任正非毕业后和孟军结婚，岳父是前四川省副省长孟东波，也有说任正非在文革期间能分配去当基建工程兵是因为妻子的家庭背景。）

基建工程兵成立于1966年，是解放军的一个新兵种，因为文革造成地方混乱，调度困难，但是一些国家重点工程还得建设，所以就决定把一些施工队伍整编成部队，便于指挥。

他们其实就是穿着军装的施工队，主要担负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务，比如建造军用飞机厂、航空发动机制造厂等。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。

入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为011的军事工程，这是六十年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。

后来，外国怀疑华为与中国军方有联系，很大程度上是因为任正非的这段经历。所以，他在接受采访时，经常有意隐去自己的这段经历，只说自己工作的起点是“四三方案”。

1965年，因为大庆油田的开发，中国的油气资源实现了自给。到了1972年，原油产量达到4567万吨，不仅能够自给，而且还用不完。有专家建议拿出一部分石油来生产化学纤维，比如100万吨的石油原料，生产出的化纤品，相当于2000万担的棉花，几乎占到棉花产量的一半。

恰恰那时候，西方国家遇到了经济危机，东西积压卖不出去，也需要打开中国这样的市场。1973年1月，计委向中央提交了一份文件，建议积极利用这一大好时机，扩大对外经济交流，加速国内经济建设。在具体的方案中，计划引进26个技术项目，共需要资金43亿美元，所以被称为“四三方案”。

“四三方案”包括26个大型的工业项目，其中有四套化纤厂。辽宁省的辽阳市，由于纺织业很发达，有个辽阳纺织厂，前身是1923年日本在这里建立的“满洲纺绩株式会社”，而东北地区人口又多，就在这里设了个厂。

作为国家重大工程项目，自然要由基建工程兵来施工。因此在1974年，30岁的任正非跟随部队，调去参加辽阳石油化纤厂建设。

辽阳石油化纤厂是四三方案里最大的项目，计划要建造21个生产车间，年产能达到8万吨乙烯、8.9万吨聚酯等，所以得从德国、意大利和法国三个国家引进设备。光是从法国引进的设备，价值就达到2.7亿美元，设备由两家公司提供：斯贝西姆（Speichim)和德西尼布（Technip）。

部队进入施工现场时，数十平方公里之内，没有一间房屋，任正非和战友们全部都睡在草地上。幸好是七八月份，还不算太冷。

后来修建了一批土坯房，但是漏风漏水，既不抗冻，也不防风，到了冬天，最低温度能达到零下28度。对于南方人任正非来说，是可忍孰不可忍。

吃的也没有新鲜蔬菜，就是把白菜和萝卜放在混凝土池里腌了，就着高粱饭吃。可能是离朝鲜近，学的人家泡菜的做法。

在东北的日子里，任正非有了两点体会：一是接触了世界最先进的技术；二是吃着世界上最大的苦。

但那段时间，他又过得很快乐。因为要搞懂这些现代化设备，他就可以在厂子里放心大胆地读书了。那时文革还没结束，其他地方可没这待遇，尤其是涉及到外国的事，从上到下都非常小心。

到了1975年底，引进西方技术和设备的行为，也被有些人批判为是“屈辱于帝国主义的压力”，是在“崇洋媚外”。

因为这些政治问题，四三方案的施工进展受到影响，建建停停，绝大多数项目没有按照合同规定的日期完成。直到文革结束，才走上正轨。

在此期间，由于身份的原因，无论任正非如何努力，一切立功、受奖的机会都与他无缘。在他领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯有他这个领导者，从未受过嘉奖。

任正非所获为数不多的荣誉中，有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。这个充满历史灰尘感的荣誉，极少被任本人提起，却能在他的几乎所有的讲话中找到踪迹，甚至很多讲话的标题，如《华为的红旗还能打多久》，都带有强烈的毛式风格。而在他的各类文章里，也经常出现“攻山头”“前线后方”“到农村去”等词汇。

1977年，在建造辽阳化纤厂时，需要一种检验设备的仪器，中国还没有。一个技术员曾在国外看见过，就给任正非讲了下大概是什么样子。

没想到，任正非竟然用数学推导的方式，把仪器的设计给推导出来，制作成功了。这个仪器的名字叫“空气压力天平”，体积小，重量轻，操作很方便。

虽是一个小发明，但是在文革刚结束的中国，一点小动静就能带来极大的鼓舞，证明科学技术是有用的。他的事迹被媒体广泛报道，《文汇报》的标题是《我国第一台空气压力天平》：

解放军基建工程兵某部青年技术员任正非在仪表班战士的配合下，研制成功我国第一台高精度计量杯准仪器——空气压力天平，为我国仪表工业填补了一项空白……这种仪表是最近几年刚出现的，目前世界上只有几个工业发达的国家能制造。

因为基建工程兵对经济发展的重大贡献，在这年底召开的工作会议上，五大常委华国锋、叶剑英、邓小平、李先念、汪东兴，都到场参加。会议表彰了一批工程技术人员，其中就有任正非。

之后，34岁的他又被选为解放军科技人员的代表，参加了1978年3月份召开的全国科技大会。在6000名代表中，35岁以下的人只有150多人，占2.5%。

辽阳化纤厂在1982年建造完成，1983年1月正式投产。因为化纤布料的大量生产，大家不再为买一条的确良裤子排长队了。

穿衣服问题算是解决了。按计划供应的布票也就没什么作用，反而限制了消费。商业部发了通告：1984年起，不再印发布票。通行了30年的布票，就此废止。

名气越来越大的任正非，在1982年的十二大上，又被选为了军队的代表。此前，因为父亲的身份问题，他一直不是党员，为了能参加这个党代会，还临时让他入了党。

在十二大召开的同一个月，中央军委下发了《军队体制改革精简整编方案》，其实就是大裁军。方案要求，基建工程兵集体转业到国务院有关部门和所驻省、自治区、直辖市。

也就是说，基建工程兵这个兵种被取消了。任正非要脱掉军装，转业到地方。当时，他的级别是技术副团，相当于中校，他一心想能拥有一副军衔再退伍。但是直到1988年10月1日，军队才正式实施新的军衔制度。任正非就没有赶上趟，当了十几年兵，没带上军衔，这成了他一辈子的遗憾。

1982年大裁军，任正非随妻子孟军来到深圳，孟军做了南油集团的高管，任正非转业到南油集团下的一家电子公司任副总经理。

1987年，44岁的任正非因为在经营中被骗了200万，遭国企南油集团开除。（那时，内地城市月平均工资只100多元。）任正非曾乞求保留公职，不被允许，而身居集团公司领导层的老婆又和他离婚，个人还需要承担公司200万的债务损失。

任正非失去了经济来源，妻子与他离了婚，他上有老下有小，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，他和父母租住在一小房里，阳台当成了厨房，生活陷入窘境。为了省钱，任正非的母亲通常在菜市场收档时，捡一些别人扔掉的菜叶、买来便宜的死鱼以维持最基本的生活。

处于中年危机之中的任正非没有时间感伤，迫不得已踏上了企业家的道路。当时，深圳要求注册公司最低也要有两万块钱的资本。任正非通过集资，弄到了两万一千块，注册成立了华为技术有限公司。“华为”，寓意“中华有为”，并愿为中华的崛起而为之！

华为成立后，任正非凭借深圳特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。

创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。

一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，华为就这样做起了代理香港鸿年公司的 HAX 交换机的生意。

1987年-1989年，2年的代理历史中，任正非看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的任正非，决定自己做研发。

1989年开始，华为开始从事BH－03交换机的研发。

1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，

他们把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房、卧室，十几张床挨着墙排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。

所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做累了就睡一会，醒来再接着干，被称为"床垫文化"。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，被称为“床垫文化”。直到今天，任正非的办公室还有一个简陋的小床，这都是创业时延续下来的传统。

任正非从华中科技大学挖来了牛人郭平，郭平又拉来了郑宝用、聂建林。这几个“初生牛犊”，愣是做出了公司的第一款自研产品——华为第一款自主研发的交换机HJD-48（也叫 BH-03U）。

1991年12月，首批3台BH－03U交换机包装发货。当时公司已经没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机很快回款，公司得以正常运营。

1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。

此刻的华为，还没有从自主研发的用户机的丰收中高兴完，立即又陷入了局用机失去市场的格局。 BH-03之后，华为研发了第二款产品——JK1000空分式端局交换机。但是，这款产品在市场上并未受到欢迎。原因很简单，JK1000是模拟交换机，而当时数字交换机的技术已经成熟，模拟交换机已经属于被淘汰的技术，需求不高。

1992年任正非孤注一掷投入数字程控交换机C&C08交换机的研发，困窘到借高利贷，利息高达20%-30%，研发成本不能及时变现，压力不可想象。根据当事人回忆，当时任正非就和华为的干部们说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”

最开始担任研发负责人的是原来华为生产线上的一名工人，名叫曹贻安。尽管此人文化程度不高，但是颇有远见。他多次向任正非进言，力主开发数字交换机，因此在项目启动初期获得破格提拔。不过，毕竟是能力有限，没多久，曹贻安的位置被别人顶替，淡出了华为人的视野。

93年，刚刚研究生毕业的李一男加入华为（92年他已经在华为实习），任正非把C&C08万门数字程控交换机的研发重任交给了他。

在任正非的充分信任下，李一男也不辱使命，带着手下在深圳宝安县蚝业村工业大厦艰苦奋斗了大半年，完成了这个艰巨的任务——1993年初，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。

1993年，本该是5月在浙江义乌电信局上线的C&C082000门交换机，拖到10月才交货。开发组的工程人员连人带机搬到了义乌电信局，边测试边调试。最后终归是成了，也得到了义乌电信局的高度评价。

这款产品是华为真正意义上的高水准自研数字程控交换机，凭借这款产品和后来的升级换代版本，华为在交换机领域打出了品牌。

1994年，C&C08交换机全面通过广东省邮电科学研究院测试鉴定，并在当年北京国际通信展上首次展出。展会间隙，任正非宴请相关电信部门的领导。席间，有领导向他表示亲密，夸他：任总，你真年轻，完全看不出60岁的样子。那一年，任正非刚刚50岁。

1995年，C&C08交换机通过邮电部的生产定型鉴定。也就是这一年，中央提出了“村村通”计划，给C&C08的发展提供了宝贵的契机。华为把C&C08作为自己农村包围城市战略的拳头产品，斩获了13亿元的订单。

C&C08在技术上已经达到了当时的国际先进水平，具有很强的竞争力，所以，华为也借助它，撬开了海外市场。此后，作为华为的明星产品，C&C08一度销往全球五十多个国家，服务上亿用户，为华为创造了巨大的商业价值，也为国产通信设备赢得了广泛的声誉。

凭借在C&C08研发领域的专业能力以及产品成就，李一男进入华为之后，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

1996年华为市场部开展一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。全部人员先就地下岗，然后公司根据新的需要择优录用。不能录的，则就此别过。

当时，华为市场部所有正职干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，然后采取竞聘的方式进行答辩。最后，公司会根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在当时的竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换了下来。

这次被称作“再创业”的运动，确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来经常作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。

任正非曾在讲话中这样评价当年的壮举：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。如果没有大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理体系在华为都无法生根。”

华为内部在大规模宣传狼性文化的时候，背景是华为的无线产品线在国内市场颗粒无收，是0，而不是还有一个1。（狼性文化指：一，敏锐的嗅觉，指面向机会点的商业敏锐度；二，永不言弃的进攻性，就是不会因一时的失败而放弃；三，团队作战精神）

固网时代之后，中国移动通信市场进入了高速的发展，华为的脚步当然没有停下。

早在94年开始，华为就投入大量的人力物力开展GSM的研发和拓展，一年下来砸了好几个亿，这几乎是华为全年的净利润。为了缓解资金困难，华为开办了内部银行揽储，如果GSM不能尽快突围，实现大规模的商用，也就见不到今天的华为了。

1997 年 9 月 5 日，华为第一代 GSM 系统研发成功，第一通电话在华为用服大厦的实验室中打通。华为随后还打出了“中国自己的GSM”口号。

1998年，邮电部分拆后，中国移动市场格局发生了巨大变化，中国联通选择了CDMA，中国电信最终未拿到移动牌照，被迫启动采用PHS技术的小灵通。中国移动GSM市场，华为则面临爱立信、摩托罗拉、诺基亚等国外厂商的联合围剿。华为虽然在GSM业务上投入了16亿，但是在中国市场却收获甚少，被迫转向海外。

从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

1999年到2000年的两年时间里，华为紧紧抓住了“亚洲金融风暴”之后东南亚客户普遍追求高投资回报率的心理需求，凭借比竞争对手低30%的价格优势，先后拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场。随后，华为又以同样的手段把优势逐渐扩大到中东地区和非洲市场，华为引以自豪的欧洲业务也是从这个时期开始的。

中国电信的小灵通，采用源自日本的PHS技术。当时中兴和UT斯达康是中国电信仅有的2家供应商，都是拿日本的方案来贴牌即可。但是当日本公司把所有的方案递到华为面前时，任正非却婉然拒绝了。任正非的态度是：短暂的赚钱机会，华为是一家“为未来投资”的企业，宁可赔死，也不去做过时的技术。

虽然技术落后，但是凭借号码短、资费便宜、单向收费等特点，小灵通很快大热，让中兴和UT大赚特赚。任正非曾亲口对手下同事说，他知道自己犯了错误，只是大家给他面子不说而已，说的就是错失PHS小灵通的事。

作为一个为运营商提供通讯技术的设备服务商，为了让运营商放心，任正非曾承诺不进入通信消费品领域。这也让华为迟迟没有进入手机研发领域。

2002年，一次华为内部会议上，有员工建议说：华为的3G设备只能卖一次，但是消费者一年会换好几部3G手机，中国有好几亿手机消费者。华为应该尽快立项3G手机，否则会失去巨大的市场机会。

任正非听了后，生气地拍着桌子说：华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁又在胡说八道！谁再胡说，谁下岗！此后，做手机就成为公司内忌讳的话题。

2003年之后，华为管理层才决心对任正非的误判进行纠正。华为的小灵通项目，和竞争对手一样，拿日本公司的方案来贴牌，一经上市就沉重打击了中兴和UT的利润。不过一来华为已经错过发展小灵通的最佳时机，二来任正非深知小灵通的落后技术并不符合通信行业发展潮流，因此华为的重心仍然放在GSM和WCDMA技术的研发之上。

1998年，华为余承东拉队伍搞3G预研，投入40多亿，2001年产品做出来。然而华为对GSM产品的生命周期判断失误，过早地将重点转到3G的开发上。华为预计GSM产品在2000年至2001年会达到成熟期并趋于饱和，进而3G产品会取而代之，但实际上GSM产品在2002年才进入成熟期，并且依然保持强劲的市场需求。国内也一直到2008年底，才首次明确了对3G牌照的发放。

华为接连在小灵通业务、手机业务上的误判，以及投入巨大的GSM以及后续的WCDMA业务在国内进展缓慢，使得历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。

1997年，是任正非创立华为的第十个年头，华为销售达到41亿元。在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。

在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“大哥带弟兄们们猛冲猛打”的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。

制造和销售也是一团乱麻。前台销售拿到订单后，回到公司才傻眼，发现工厂根本生产不出来，这导致华为的及时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。负责中研部的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话，而某产品线的研发主管更是夸张，每天都要狂打客户和市场部的电话，一个月电话费能花6000多块。

华为当时的研发管理体系，是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构：战略规划办负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高，只要战略方向豪赌成功，就能够迅速搞出产品投向市场，华为早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简单粗糙的体系。

但1997年前后，华为在CT2(俗称“二哥大”)和DECT(一种企业内部通信网络)两个产品上的失败，让任正非意识到制度出了问题。这种敏锐并非人人都有，一个可类比的事情是：在华为已经决定上马IPD时，中兴通讯才刚刚在98年1月将研发体系打造成了类似“三驾马车”的架构，这两家公司的未来的巨大差距，在此时已经埋下。

在察觉到华为的危机之后，任正非放弃了传统中国企业家渐进式改良和医脚式裱糊的方法，他决定直接对体制动刀，让华为彻底成为一家现代化公司。当然，在完成这个目标之前，他需要用他至高无上的创始人的地位，借助专制的铁腕，把华为推向现代化的轨道。这看起来很分裂，但在历史中俯仰皆是。

1998年底，任正非出访美国，并正式引入国际巨头IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PWC和FhG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。

这些引进华为花了40多亿，这么下成本改进管理，也算是旷古绝今了。但这个引进，遭到了很多员工的反对：“西药真的管用吗？”“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”“穿上美国鞋的狼群，会不会走火入魔？”“学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。”

任正非一听，火冒三丈：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起。不愿学习的人，就种地去，靠边站。学不好的人，滚回去做工程师。不适应的人下岗，抵触的人撤职。”

从1998年-2003年，华为进入密集的体制改革期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。《华为研发》一书曾经描述道：华为的研发体系改革之路，完全按照邓小平的中国改革开放的模式来的。

IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。1998年之后的这些平素不为人所知的制度改革，才是华为能够攻城略地战无不胜的关键，而不是技术英雄、加班文化和深夜排队打车的任式朴素。

华为当时正在开展一项特别的运动——起草《华为基本法》，从人民大学聘请了一批大学教授组成起草组，起草、批判、修改、再批判、再修改，内部还发起了数轮全员大讨论。

1998年，正式审定通过的《华为基本法》中明确写道：我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。华为这一条，至今没有变过。近十年，华为的研发投入达到了4800多亿元。

同年，华为又成立预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品和技术进行研发。

2000年左右，IT泡沫破灭，很多传统通信厂商的日子很不好过，大量的欧美通信业企业裁员、破产、倒闭，华为同样也经历了艰难。因为错失了几个主要的机会点（手机、PHS、CDMA），华为在国内市场份额不容乐观，外忧严重。在内部，官僚化严重、山头主义，生态恶化，锐意进取不再。

当时，深圳房地产发展得很快，于是，部下给任正非建议：“随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。”但任正非一口就回绝了：“挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。华为不做房地产这个事，早有定论，谁再提，谁下岗！”从此，再也没人敢提房地产。

2000年下半年，华为出台《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。当时，华为为自愿辞职创业的员工提供了优惠的扶持政策。除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。

外界评价说，2000年华为推出的内部创业，原本是希望通过给予一定的优惠政策，让一部分难以发展的老员工自愿退出，但结果却没能如愿。原因是老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之当年美国爱默生公司将要收购华为电气业务的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。（2001年，华为为了缓解危机，确实将电源部门（安圣电气），以7.5亿美元出售给了美国的艾默生公司（Emerson)。）

这是华为历史上的第二次集体辞职事件。华为最年轻有为的“少帅”李一男带着从华为股权结算和分红的1000多万元设备北上北京，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。当时任正非在深圳五洲宾馆大举设下豪华宴，召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”。对一向的低调的任正非来说，这不为多见。

2003年，港湾网络的营收达到了7亿元，这时候，李一男已不再屑于只做华为的高级分销商。他盯上了华为的通信业务，彻底背离与华为的承诺，开始另起炉灶，并华从研发部门挖走了大批人马，推出属于港湾自己的产品，致使华为遭受重挫。

甚至公司很多人效仿港湾，运用华为的技术，模拟华为的运作，蚕食华为的市场。

华为在2004年成立“打港办”，专门负责针对港湾网络实施一系列商业扼杀政策。在华为的凌厉攻势下，港湾网络节节败退，原本酝酿2005年美国上市的计划也随之告吹。2006年6月，华为以17亿元的高价格收购港湾网络，李一男也重回华为。任正非授予他一个副总裁的职位，但并没有交给他实权。两年之后，李一男再次出走并赴百度担任首席技术官，那就是另外一段故事了。

2001年元月，任正非的老母亲在昆明被车撞身故，这使任正非的人生灰暗到极点。

当年3月，任正非去了一趟日本，在乡间与日本老人共唱北海道民歌《北国之春》，后来他以这个歌名写了一篇文章，可以一窥他的内心状态，“我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。”

在这个氛围下，2001年10月，华为召开一次大规模的干部会议，任正非在讲话中，公开承认自己之前犯过的决策失误，提出改进对策。那次内部发言的标题叫《十大管理要点》，流传到社会上，被改成了著名的《华为的冬天》。此后，任正非进行了权力下放，进行纠错改革。

2004年前，华为采用的是高度集权的内部运作模式，所有的权力都集中在任正非一个人手上，当时的一道突出景象就是，上千个项目在运作的时候，中间层和高层形成了一种事事上报、不负责任的局面，凡事没有任正非点头，谁也不敢主动为之。

2004年起，通过管理咨询顾问公司的帮助，建立起一个集体决策机构（EMT），目前的轮值董事长机制起源于此时。

在维持了连续15年的快速增长之后，华为的巨大引擎在2002年前后亮起红灯。当年华为销售额为221亿元，这是继2001年销售额增速创新低之后，华为成立以来唯一负增长的年份。外界将这一困境归因于华为经营策略的偏差：任正非低估了2000年互联网泡沫破灭的影响，在当时国内电信投资不景气的情况下，华为一系列逆势扩张动作令资金状况极度承压。而主动放弃小灵通市场，则使华为在当时失去了攒粮过冬的大好时机。

那一时期华为的股权激励计划也收到反对声，不少员工甚至以离职的方式希望收回在公司的投资。2003年，华为公司的两位资深员工――刘平和黄灿，将其告上法庭。原因之一就是，华为公司是根据双方合同中约定的以每股1元的价格，而不是以每股净资产价格回购股票。两位员工还认为，华为所用做增资的应付红利中也应有自己的利益，他们应按照同股同权的原则享有股权的增值。

华为员工与华为公司所签署的《参股承诺书》中明确规定，员工辞职或因违反公司的规章制度被辞退等丧失持股资格之一的情况时，需要将所持股份以原值退回公司。这一规定有违于公司法规定的同股同权原则。

任正非在十年后的一篇著名文章中回忆说，2002年是华为可能会崩溃的一年，公司内外矛盾交织，他自己却对控制公司无能为力，因此有半年时间经常在梦醒时分痛哭不已。也是在同一年，正值华为艰难之际，任正非的老搭档郑宝用被诊断患上脑癌而远赴美国治疗。这个在华为早期立下汗马功劳的技术大牛，这次没能继续站在一线将华为拉出泥潭。

与此同时，2003年初，华为及华为的美国分公司遭到了美国思科公司正式起诉，要求华为停止侵犯思科知识产权。思科控告华为抄袭思科IOS软件源代码和“命令行接口”以及技术文档，并侵犯思科在路由协议方面至少5项专利。思科希望通过法律禁令来制止华为继续侵犯其知识产权，并要求华为予以经济赔偿，以弥补非法侵权行为对思科所造成的损失。

而思科之所以起诉华为，主要是2002年华为对思科美国本土市场产生了威胁，已经被思科认为低端网络设备市场的强大对手。同时，华为和思科在产品上的高度相似性也促使思科下定了采取法律行动的决心。思科内部认为，华为带来的损失足够打一场官司的成本了。由此，成立了专职团队“打击华为”，并与中国政府进行了沟通，获得了政府方面对官司中立地位的允诺。

2003年6月7日，美国德州地区的Marshall联邦法院发布一个初步的禁止令，判决华为停止使用思科提出的有争议的一些路由器软件源代码，包括操作界面以及线上的帮助支持文件。虽然法院的禁止令并不像思科期望的那么多，但是无疑已经支持了思科的诉讼立场。尽管九个月之后双方达成庭外和解，但刚刚在全球市场起步的华为仍然蒙受巨大商誉损失。

可以说，2000-2003年之时的华为因为之前的误判，导致错失了市场机遇，GSM/WCDMA业务投入巨大，但是市场遇阻，与此同时，还遭遇了IT泡沫破灭、内部股权纠纷以及思科的起诉，可谓是深陷泥潭，危机四伏。

2003年，任正非与时任摩托罗拉首席运营官的迈克•扎菲罗夫斯基就出售华为达成意向，摩托罗拉同意以75亿美元的价格收购华为。等所有手续办完之后，只待摩托罗拉董事会批准，这桩可能对全球电信业将产生深远影响的收购就可以完成了。

当初在双方交易进行的关键时刻，扎菲罗夫斯基在摩托罗拉内部没有获得晋升。Sun Microsystems公司的埃德•桑德尔成为摩托罗拉首席运营官，而当时推动此项并购的摩托罗拉CEO小高尔文因业绩不振与董事会发生严重矛盾并最终离职，使得这项交易失去来自最高层的支持。尽管小高尔文的继任者同意继续谈判，但最终由于摩托罗拉董事会对现金支付巨款的疑虑，华为的出售计划彻底搁浅。

不过，桑德尔上任后，对于短期利益的注重，因此也开始将大量无线电信设备订单发给华为OEM，这实际上也在一定程度上拉了深陷泥潭的华为一把。

同时，华为得到了摩托罗拉最早的一批基站设计之后，开始仿制和进一步改进研发，很快在几年后就开始在全球市场大规模替代摩托罗拉的设备，打入了欧洲和拉美市场。

华为终端公司成立之后的很长一段时间里，推出的手机基本都是几百元的运营商定制机，几乎是充话费送手机卖出去的，自然也不打华为的logo，以至于很长一段时间内都没人知道华为还能做手机。当时做一款手机，净利润率最多只有5个点。

长此以往，不赚钱的华为终端必将胎死腹中，但是2006年终端公司误打误撞地赚取了第一桶金。

当时沃达丰一位高管来访问华为，问了声有没有3G数据卡。华为打听了一下市场售价竟高达1000欧元，顿时兴奋不已，当时华为测算成本还不到50欧元。和从前一样，终端公司的第一桶金也是由技术推动的。

那时市面上的数据卡要安装驱动程序，还只能从光盘安装，很不方便，影响了客户体验。华为则解决了这个问题，数据卡插入电脑USB接口后，电脑会自动识别其为一个U盘，并自动运行其中存储的驱动程序。

自此，华为数据卡在欧洲快速抢占市场份额，第一年就卖出了100万片的WCDMA数据卡，到2009年华为数据卡全球出货量高达3500万片，这一年华为终端业务的销售额近250亿元人民币。

不过在任正非看来，手机业务仍然是鸡肋，做低端的定制机，又不赚钱还影响名声。于是2008年华为准备效仿一年前的联想将手机业务卖掉（出售49%股权），但是在谈判过程中金融危机来袭，国外的买家没钱了，任老板干脆就保留了手机业务。

华为手机业务算是保留了，之后又历经了数位CEO，但是华为手机始终局限于运营商的3G定制市场。直到2011年，任正非确定不再跟随运营商做定制手机，而是坚定地走开放市场，建立自己的品牌，同时任命余承东为新的终端CEO，就此开创了一个新的时代。

2000年至2006年，华为内忧外患期间，任正非一直承担着非常大的压力。在后来与索尼CEO吉田宪一郎的一次会谈中，任正非提到他在这段时间患有严重的抑郁症，甚至一度想过自杀，期间，工作狂的任正非曾被迫离开岗位，外出治病。

也是在2006年，华为成功收购港湾核心资产，了结与李一男之间的恩怨；华为数据卡在欧洲大卖，长期亏损的终端业务终于略有起色；华为轮值CEO制度运行两年之后，也锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力，任正非的生活终于略微回归到正常轨迹。

2007年，苹果第一代iphone正式推出，并在全球各地火爆热销，整个3G业务有了新的增长点，华为也看出了未来的蓝图。后来任正非感慨，其实当时苹果推动了3G的发展，也拉动了华为的发展。

3G和2G最大的区别就是数据。3G带来了大量的数据业务，手机等终端设备拉动了数据需求，数据需求起来，华为以往的2B业务——管道业务也被拉动。华为在3G领域的技术研发储备，终于有机会一展身手。

2007年华为终端实现销售收入22亿美元，其中数据卡、ADSL Modem、移动固定台均做到了全球第一。华为的手机业务也同时起步，从3G手机做起，2007年CDMA手机做到了全球第四。

华为在欧洲市场的拓展也并非一帆风顺。这里是GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。华为进入欧洲市场时，欧洲人将华为当做是一家骗子公司，不给华为半点机会。

当时，荷兰有4家运营商，最小的一家叫Telfort，它购买了一张3G牌照，准备建网。但它遇到了一个一筹莫展的难题——机房空间很小，摆不下第二台机柜。那时，诺基亚和爱立信都不愿意单独为它开发新产品。

2003年，Telfort在快要破产的情况下，遇到了华为。华为在欧洲的拓展负责人李昌竹当时像孤魂野鬼一样，在欧洲飘荡了两三年，听说这件事后，特意上门拜访，打探对方到底遇到了什么困难。Telfort当时也不相信华为，只不过自己走投无路，把死马当活马医，才没有拒绝华为。

了解完情况后，华为想到了一个解决方案——分布式基站——基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD机一般大小，然后把大部分的功能抛到室外去。Telfort对此半信半疑：“你们说得这么好听，基站说分就能分，说合就能合吗？”

8个月后，华为的分布式基站终于诞生了。凭此，华为进入欧洲的梦想终于变成现实。但是，没过多久，当地第一大运营商荷兰皇家电信(KPN)收购了Telfort，而华为则付出了沉重代价——全网设备被扔掉。

经历这次沉重打击，华为在欧洲市场的拓展又耽搁了两年。2006年，当时世界第一大运营商沃达丰遇到一个困难，它在西班牙的主网，竞争不过当地龙头Telefonica。这时，沃达丰想到了华为的分布式基站。

幸运的是，华为这一战打胜了。沃达丰采用华为的分布式基站，在指标上超过了Telefonica。此后，华为逐渐进入欧洲客户的认知，在欧洲市场慢慢打开局面。

2007年2月的一次碰头会上，沃达丰专家向华为提出，希望在900MHz频段上建设一张网络，初期支持GSM、后期能软件升级到UMTS，从而达到节省大量投资和运营成本的效果。

这时，华为面临一个选择，是花大力气，去做革命性的第四代基站，还是亦步亦趋的继续做追随者？如此大规模的投入，一旦达不到市场预期，可能几年都翻不了身。当时，余承东拍板：“TMD，必须做，不做就永远超不过爱立信。”

华为整个无线产品线倾尽全力投入研发，先后攻克了一系列难关，最终拿出了世界上第一台2G、3G、WiMax、CDMA、GSM等多制式共平台的基站华为第四代基站，并以此为核心推出了SingleRAN解决方案。

2008年，华为在德国O2项目中成功交付了全球第一张GSM和UMTS融合的SingleRAN网络。由于抓住并解决了“痛点”问题，SingleRAN解决方案及华为第四代基站随即成为沃达丰、德国电信、法国电信、西班牙电信、TeliaSonera、Telenor、比利时电信等一众领先运营商的宠儿，迅速掀起了一股席卷全球的部署热潮，并成为某种意义上的建网标准为其他厂商所效仿。

2009年，中国3G市场的启动，再次成为支撑华为无线成长的强劲动力。据工业和信息化部统计，截至2009年底，国内三大基础电信运营商共完成3G网络建设直接投资1609亿元，完成3G基站建设32.5万个。在这些基站中，有近1/3的是华为提供的。华为全年基站出货量和销售收入首次排在爱立信之后名列亚军,而其与爱立信之间的差距也正在快速缩小。

而在新一波LTE投资浪潮中，华为首次与爱立信、诺西等企业站在了同一起跑线上。截至2009年底,华为在全球范围内的LTE商用与预商用网络以及试验局达到了42个，并且与中国移动、Vodafone、T-Mobile、Telefonica等全球最大的几家运营商进行深入合作。

2008年10月，5100多名华为工作满8年的员工，以个人名义向公司提交了辞职申请。按照N+1方案，这批员工“自愿辞职”后，华为将支付高达10亿元的赔偿金。与此同时，华为将有选择性地与“自愿辞职”员工重新签订劳动合同，薪酬略有上升。

外界曾猜测华为是为了规避《劳动合同法》，避免与工作满10年的员工签订永久性劳动合同而为。然而，让外界疑惑的是，10亿元的赔偿远远超过了新劳动法标准。

11月4日晚，华为首度向外界发布声明称：员工辞职完全自愿，没有公司强迫行为。华为在声明中表示：近十年来，公司快速发展，员工人数已达到近7万人，积累了一些问题，比如母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系混乱，不利于业务运作，根据《劳动合同法》的要求需要重新规范。《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，我们也需要重新梳理。

11月7日，华为的“自愿辞职”行为引起了全国总工会的关注。11月9日，广东省总工会约见了华为高级副总裁等人，并就维护职工合法权益方面达成共识。

华为方面表示，目前，华为已经终止部分员工辞职再竞岗工作。与此同时，华为将于近期筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。

在华为发生第三次“离职再上岗”事件之前，任正非曾在华为内刊上发表了一篇题为《天道酬勤》的文章。

任正非在文章中写道：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了娇骄二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”

这篇文章被称为这场“集体辞职事件”的前奏。

2009，一部风靡全球的灾难大片《2012》引起了任正非的注意，世界末日的危机预言和概念被任正非引入到华为研发中，他的一个动作，就是在2011年将华为原有的研发体系加以整合，设立了“2012实验室”。

2012实验室”下面划分了：中央研究院、中央软件工程院、中央硬件工程院和海思半导体四个主要二级机构，在这四个机构下面，又包含了诺亚方舟实验室、材料实验室、多媒体实验室、香农实验室等总共26个重要分支实验室，遍布全球各地。

2017年，据欧洲专利局公布的统计，华为以2398件专利申请量居全球企业专利申请首位，远远超过西门子、LG、三星和高通。而华为的官方数据显示，到2017年底，华为在国内的专利申请量达到64091件，海外达到48758件，获得授权的专利为74307件，其中90％为发明专利。

2011年初，任正非为迷茫中的华为手机选择了一位长跑型、愿意啃硬骨头、擅打硬仗的统帅——余承东，从1997年开始，他一个人主导并目睹了3G 产品线从无到有到强盛的整个过程。余承东就任终端事业部老总后，华为手机终于迎来大变革，开始尝试高调地走精品路线，定位转向高端，并且试图以产品的“最”和“先”进行口碑营销。

任正非专门带着徐直军、郭平等一帮高管，跑去与华为终端业务的人开了个座谈会，确定了不再FOLLOW运营商做定制手机，而是坚定地走开放市场，建立自己的品牌的的战略决定。这是华为终端的遵义会议。

华为确实交了不少学费，比如叫好不叫座的P1，又比如“疏油层”、“内存”和“闹钟”。余承东也一度有下课的危机，但任正非坚强地挺了他。

2011-2013年，小米爆红。华为全面学习借鉴互联网运营经验，于2013年底推出荣耀品牌贴身近战小米，坊间形容为“像素级模仿”。荣耀抓住了互联网营销这个宝贵的窗口期，腾讯和迅雷等合作为华为引流，真正做到了爆款和放量销售。

2014年，华为推出Mate7，这款手机将苹果和三星推动的时髦想法全塞一起，包括大屏，金属机身，按压指纹，双卡等。当时并没有做太大的期望，计划做得很保守，据说只有30万支，后来在整个市场卖到“一机难求”。Mate7也成为华为第一个爆款手机。

华为手机的成功，在一定程度上也带动了海思芯片的发展。

1991年，华为成立了自己的ASIC设计中心，专门负责设计「专用集成电路」。1993年，ASIC设计中心成功研发出华为第一块数字ASIC。随后，分别在1996年、2000年、2003年，研发成功十万门级、百万门级、千万门级ASIC。总的来说，每一步都算是沉稳有力。

2004年，华为在ASIC设计中心的基础上，成立了深圳市海思半导体有限公司，也就是我们现在经常说的——「华为海思」。

华为海思虽然从事芯片的研发，但并不仅限于手机芯片。准确地说，就是手机芯片、移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等，统统都做。

2009年，华为海思推出了第一款面向公开市场的手机终端处理器——K3。这款处理器华为自己的手机没有使用，而是打算卖给山寨机市场，和联发科等芯片厂商进行竞争。因为产品还不成熟，所以并没有获得成功。

2010年，苹果自研的A4处理器在iPhone4上大获成功，这也在一定程度上刺激了华为海思。于是，在2012年，华为海思推出K3V2处理器。这一次，华为把它用在了自家手机中，而且是定位旗舰的Mate 1、P6等机型。

不过，这颗处理器选择了台积电40nm工艺制程，整体功耗高，兼容性非常差，很多游戏都不兼容。所以，用户没有接受，手机整体的销量很差。尽管如此，K3V2也算是一次勇敢的尝试，为后续型号奠定了一定的基础。

2013年底，华为海思推出了麒麟910。这是他们的第一款手机SoC芯片。但是因为性能和兼容性等方面的原因，还是没有得到市场的认可。直到2014年9月，麒麟925芯片推出，麒麟芯片才逐渐被大家所接受。目前，经过一路的迭代，麒麟系列芯片已经发展到麒麟970，用在P20等华为旗舰机型上。

一直以来，华为采取的是麒麟芯片和自己旗舰手机进行绑定的战略。例如P7和麒麟910T，Mate7和麒麟925，P8高配版和麒麟935，Mate 9和麒麟960，乃至到最新的Mate 10、荣耀10和麒麟970。

之所以这么做，华为有很多方面的考虑。一方面，早期的时候，麒麟芯片除了华为自己，根本就没有人敢用。如果不是自家订单带来的出货量，麒麟芯片早就凉了。另一方面，直接绑定自家旗舰手机，给麒麟芯片带来很大的压力。这种倒逼的压力，必定会迫使海思努力提升芯片性能和质量。

这种绑定方式确实存在很大的风险，很可能手机、芯片一块完蛋。但是，在坚定不移的决心之下，华为终究是赢得了这场冒险。

近期美国对华为的封锁，也让所有人意识到自主研发芯片的必要性。而任正非早在2012年对华为科研实验室讲话时就提到：

哪怕（芯片）暂时没有用，也还是要继续做下去。一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美元的损失，而是几千亿美元的损失。我们公司积累了这么多财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。这是公司的战略旗帜，不能动摇。

2018年1月，任正非带头自罚100万（自己承认管理不善），有媒体援引华为内部人士消息称，“业务造假”主要可能涉及的是海外一些代表处虚增订货经营数据造假，华为“已经将那时候数据造假的主要高级别领导降职降薪、冻结晋升”。

之后，在一次开放性讨论中，华为内部出现了针对任正非本人的批判，涉及十项问题，媒体将之解读为华为人批判任正非的“十大罪状”。

任正非在接受南都记者的采访时表示，华为现在的“大企业病”很严重，通过人力资源管理纲要2.0，不仅能自我批判，还能对“精简组织，提高效率“有帮助。“当然，解决这些问题也不是一朝一夕，先炮轰，然后一点点小改革，我们只要看到了方向，就能慢慢改革，提高效率。”

2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。

推荐阅读：

bj365 网友的相关建议:

技术上：光刻机的制造和使用工艺。

金融上：打破美元的霸权。

军事上：台湾问题。

别的问题（房产绑架经济、老龄化、东西部平衡等）都是发展中的问题，都是可能通过发展来解决的。

上面列的3个问题是当前面临的核心问题。

关于任正非，有什么故事？的其他答案点击这里

关于任正非，有什么故事？第1页

相关话题

前一个讨论

下一个讨论

相关的话题

关于任正非，有什么故事？ 第1页

相关话题

前一个讨论

下一个讨论

相关的话题

关于任正非，有什么故事？第1页