换工作开始带新团队，作为管理者应该怎么做才能建立自己的影响力？ 第1页

带团队已经9年了，最大的感受：从长期来看，团队成员选择跟你一起干，不是因为你是领导你有权限，而是因为对你的信任，对你人品及能力的认可。

因此，空降后，我首先不会想到去建立影响力，而是会把建立信任放在第一位。对此，有如下建议：

第一，不要先入为主，对新团队任何成员产生成见。对于已经存在的事情，也不要急于否定。不要高估自己，放下姿态去倾听去了解，多看到人的优点。去跟团队里的人，兄弟部门的人，老板仔细聊。对团队情况有比较全面的把握后，再做判断。

第二，要尽快熟悉业务，尽快对新团队有输入，展现专业能力和敬业精神，让人相信你能把事情往好的方向带。

第三，背锅的事往前站，领赏的事往后站。打硬仗的时候冲在前面；对外撕逼的时候有理有据，不要怂。

除此之外，对于空降兵，建立在公司内部的影响力也很重要。对外沟通要真诚，且要有大局观，以公司利益为重，并坚持原则。

谢 @灯下说书人 邀。

先严格界定一下问题描述，我自己职业生涯中曾经空降到某公司做总监，从零开始搭建团队和新部门。每一个下属都是我亲自面试、招聘从头组建团队。我认为这种情况不符合问题的描述。

问题的描述情况应该是团队已经成型有数位团队成员，领导空降到这个团队接管了这个团队的领导职责。

下面我们来具体谈谈遇到这种情况建议的做法。

一般来说，空降领导者需要分别在建立情感联系和展现业务能力两个大的方面做大量的工作。

很多空降兵尤其是以前没有管理经验通过跳槽实现晋升的新晋领导者在业务能力方面可能不错，但与下属简历情感联系和个人信任方面没有概念和经验。管理技巧更是一概不知。很容易就变成领导者最不想变成的“工头”——自己累死累活，感觉比下属还要辛苦，下属还很不满意自己工作。

空降管理者最大的困难和挑战主要来自以下几个方面，分别是：

①对公司不了解，需要最短时间内熟悉公司内的组织架构、协作模式和权力关系。

②对团队成员不了解，需要对本团队成员的性格、能力、经验和特点做比较全面的了解。

③对如何快速改变现状推动工作迷茫，需要在充分了解业务和工作内容现状的基础上快速决策推动组织和业务产生变化往积极的方面走。

以上三个方面，有任何一个方面做不到位，都可能导致管理者融入公司和业务失败黯然退场。多则半年一年，少则一两个月就离开了。

很多评论认为，空降领导人的能力不足是失败的主要原因。但实际上，空降的领导人大多数是企业精挑细选之后确定的人选，他们一般具有深厚的资历和出色的过往业绩，还有得到认可的管理能力。空降领导人的失败，更多的是因为他们无法融入新的企业文化和企业关系网络。我们需要指出的是，空降领导人无法完成企业融入，他们自身仅仅是问题的一部分，容易受到忽视的另一部分，出在企业自身以及企业原有最高领导人身上。实际上，在企业整个领导团队和外部聘请的高级人才双方都对自身的需求非常明晰并做出努力的情况下，外部聘请的人才才能够很好的融入企业，成为带领团队和业务获得新的成功的领导人。

我们今天不谈企业可以做的一些动作，就只来讲讲空降领导者本人如何做才能建立自己的影响力。我认为可以从以下几个方面进行着手：

①划定权力范围。空降领导者本人的上级需要建立对新领导人足够的信任，由于面对着和更高层领导人不同的商业环境和业务环境及职业经验，其业务理念、思路和具体手法肯定有一定的差别。更高层领导人常见的一种心态是在抱有期望的同时，持有怀疑，并进而产生希望掌控新领导人的心态。空降领导者需要主动与自己的领导做好沟通，让跟高层领导者乐于接受这种区别，建立足够的信任关系，这样才能接受团队和业务的一些新的变化。

②要与更高层领导者沟通请更高层领导者帮助新任领导人建立权威。更高层领导者要预先和新任领导者划分权职的界限，并明确地在团队内宣布。更高层领导者不经意间经常出现的问题，就在于时不时会越过新领导人直接介入新领导人职权范围之内的事务。出于惯性，为了避免和新上司接触的麻烦，下属一般都会继续将一些划归给新领导人的事务递交给更上层领导人处理和审批。这种做法非常不利于管理者建立自己的影响力。容易导致空降领导者无法作为。实际上，往往是这样的审批和沟通的“小事”上，使得新领导人无法获得下属的支持和尊敬，进而无法构建自己的领导权威。最后导致空降失败。

③与团队成员进行一对一的深入沟通，建立良好的信任关系，充分了解每一个下属的性格特点、工作能力、职业发展期望等。这种沟通非常重要且必要。

对于空降的新领导人来说，通常会面临三个考验：前100天是小考，考验这个空降领导人是否能够融入企业文化和关系网络中去，是否能够顺利接手权力；第二个考验是任职半年到一年，看新领导人是否能够带领团队完成并提升业绩；第三个考验就是一年期满，看新领导人能否带领团队和业务实现可持续发展。

毫无疑问，融入企业、提升团队业绩和实现团队和业务的可持续发展，是有着密切联系的。但是前一百天的考验是基础，如果没有顺利融入企业，不能顺利接手权力，就不可能有业绩提升和后续发展。大量的实践案例表明，有相当多的空降领导人都是因为在前100天里边，由于诸多细节和琐事的问题，导致了观念和人事上的冲突，不能融入到新企业的企业文化和关系网络中去，无法顺利接手权力，从而导致自己空降失败。统计数字也表明，前100天较成功的空降领导人，在其后的工作业绩上也有比较出色的工作表现，那么应该如何做好前100天的融入工作呢？

首先，需要做自己的管理重点的分析，在加入公司前和之后，要尽可能多的了解自己所面临的内外部环境，对将要开展的各种活动做全面的梳理，确定管理的重点。一般来说，新领导人第一阶段的原则性管理重点只有两个：快速融入企业，使企业也上下及企业的合作伙伴接受自己；再就是明确团队和企业发展战略，确定团队业绩发展的方向和步骤，并不断推出“快速成就”（quick wins）来使大家对自己抱有信心。根据这两个原则我们就知道如何迅速确定自己的真实管理重点。

确定管理重点后，最重要的工作就是结合实际，细化自己的日常工作，建立前100天自己的工作计划。明确这段时间自己应该平衡哪些事务，选择哪些事情在这段时间内优先完成，确定自己的时间分配。

时间分配要明确到分配给谁以及分配给哪些活动。

每一家企业都有自己的特点，哪些人物和哪些事务更关键都不同，都需要定制安排。一般来说，对象的分配上，更高层领导者、关键的下属以及关键的经销商供应商等合作伙伴，是需要优先考虑的对象；活动的分配上，团队和企业的战略发展、公司现状的理解、关键客户拜访、新业务的开发和获取以及人力资源公司架构的深入了解都需要优先考虑。确定好时间在对象和活动上的分配计划，能够使一个空降领导人在到新的环境中时最大程度利用宝贵的前100天时间，不至于被杂乱的事务分散太多精力。

其次，要保持密切的沟通。很多空降管理者将时间优先安排在业绩发展和新战略制定上，急于用业绩证明自己。这本没有错。但正如前面讲的，大多数空降新管理者的失败，主要问题不在业务，而在于企业融入方面的失败。很多空降新领导者在初期上任迫切希望通过业绩上的提升来证明自己，因而在一定程度上忽略了企业融入问题，往往由于一些琐碎小事而使自己显得孤立。因此，新领导人在管理重点上，一定要做好企业融入工作与业绩提升之间的平衡。

空降的新领导者必须要跟更高层的领导者建立起密切的沟通，除了例行的正式沟通，必须建立起密切的私下的沟通渠道和机制。偶其实在一些新的做法和思路上调整的时候，和更高层领导的沟通更为关键。

同时与具有重要影响力的老员工和关键下属建立起密切的沟通也非常重要。获取他们的支持，是空降领导人成功的基础。比如，我自己很喜欢组织大家做life mapping（人生地图）来帮助大家熟悉和建立信任。具体的操作手法是安排出半天到一天的时间。邀请所有下属来开会，不讨论具体的事务，让每个人谈自己的过去，谈成长的经历、经验和成就。描绘每个人自己的人生地图。每个人都愿意自己被夸奖和称赞，都愿意分享自己的成功经历和经验。通过这样一个过程，新领导人能够很快理解老员工，老员工也能很快理解新领导人，从而达到互相了解，并且建立相互理解、相互欣赏而非彼此敌对的氛围。新领导人也能够很容易找到可以驱动老员工和关键下属的激励要素，接下来，在安排与他们的个性化交流时，就更容易激励他们一起合作，并获取他们的支持。

再次，不断推出快速成就。

在保持与各方密切沟通的同时，要根据管理重点来推出一些快速成就，以强化公司上下和企业合作伙伴对自己的信心，获取更多支持。

新领导人需要能够判断出解决哪些问题可以得到自己的老板支持；解决哪些问题既不会引起成本显著增加而引起自己老板的反对又能使团队员工受益从而获得员工支持；解决哪些问题可以获取经销商、供应商这些合作伙伴的支持。新领导人需要仔细考虑这些小问题，然后有计划地解决其中备受关注、同时又不会耗费太多成本的事情。最佳的结果，就是这些快速成就分别获得了各个方面的认可和支持。有了这些支持，新领导人就可以为自己争取更多的时间和空间。

最后总结一下，前100天对于空降管理者建立自己的影响力至关重要。希望以上的内容可以帮到遇到这钟情况的朋友们。