如何看待法国著名数学家、2002 年菲尔兹奖得主 Laurent Lafforgue 宣布加入华为？ 第1页

这当然是一个好消息啊，说明华为会加大在基础科学上的投入。

作为一个国家，如果只拥有『技术』，在基础科学上发展乏力，那在科技发展上永远也只是跟着别人走而已，一般来说基础科学由国家或者学术机构支持，仙子阿，华为作为一家公司也在大力支持基础科学研究，这说明华为是一家十分成熟的公司。

我知道我知道，对于数学是不是『科学』，有的朋友会有异议，因为科学以为着能够被『证伪』，而数学是人类自己创造出来的，不存在『证伪』这说，所以数学可以辅助科学，但是严格说数学本身不是科学。

好吧，这不是重点，我今天从另一个角度来说华为招募外籍卓越员工的事情。

说真的，看到这个新闻，我对这位法国数学家Laurent Lafforgue不是很了解，但是这个事情让我立刻想到了另一位外籍华为高管Andy Purdy，Andy是华为美国分舵的首席安全官。

2019年的时候，美国开始搞华为，有一个访谈节目请了Andy去，上来主持人介绍完Andy的身份之后，意味深长（至少我觉得别有用意）地问：『这个角色对你意味着什么？』

然后Andy就侃侃而谈：『这主要是一个内部职位，我担任华为美国美国网络安全隐私委员会主席，就和华为在全球各地的安全委员会一样，委员会包含来自各个业务部门、IT、人力资源、服务部门的多个代表，每个季度都要对网络安全隐私进行管理，以确保我们遵守法律法规，满足用户需要，并遵从公司的各项规章制度，让我们在安全领域控制风险。除此之外，我还和政府关系和公关部门一起合作，和客户沟通，和利益相关人员沟通，推动沟通的进展。』

这段话说得真是天衣无缝，借力打力，对方来就是要质疑华为的安全，Andy先给自己的公司的严密规章制度做了一通广告。

主持人接着问：能不能介绍一下华为？

Andy又是侃侃而谈，把华为的业绩罗列了一圈，最后还说，作为非上市公司，不用考虑财报，我为此而骄傲，因为这样可以致力于长远投资，而且有两件事激励着华为，第一是做非常有趣而且非常重要的事业，第二是能够获得优厚的报酬养家，这两点我们都做到了。

主持人看开场局势完全被Andy主导了，绷不住了，直接问这个问题：谁是创始人？

Andy直接一句话回答：Mr. Ren.（任先生）

主持人又开始『诱供』：他有什么样的背景？

（这就是要把话题往任正非曾经是军队出身上引，这也是美国一些人攻击华为的原因）

Andy的回答：他以前是一个工程师（强调是工程师），是中国人民解放军的一个土木工程师（还是土木工程师），然后和其他几个人凑了几千美元创立了华为，取得了惊人的成绩，当然，这不是前所未有的成绩，因为你看思科（Cisco）也曾有同样的历史，但是任正非鼓励员工进行生产创新，以客户为中心，了解客户需求，满足客户需求，华为并不会挖空心思去实现每个合同的利润最大化，而是看的更长远，让客户获得利益，让客户的客户获得利益，大家共同努力并获利。

主持人和Andy又来回说了几句，看实在搞不定他占不到便宜，就请出帮手，一起来说。

这哥们抛出这样的问题：

Andy的回答相当巧妙，他没有否认华为设备毫无漏洞，而是直接坚定指出：消除一切风险是不可能的，不管是5G还是其他技术，消除产品的一切安全漏洞也是不可能的，但是我们有一个巨大优势，就是华为可能是世界上被审查和评估最多的公司质疑，所以，如果我们的产品中有任何缺陷，比如英国安全委员会发现的缺陷，都可以推动我们持续改进，这样的流程可以保证美国和世界的网络安全。

之后主持人和帮腔的还不死心，接着提问题刁难，都被Andy一一化解，这个访谈本来是要批斗华为，结果被Andy搞成了华为形象宣传节目。

有兴趣的朋友请直接看视频，Andy所表现出来的不卑不亢、冷静专业的气场，让我能说的只有——雇这样的人，花多少钱都值！

如果你想要学习如何面带微笑地驳斥别人，这个视频应该可以教会你很多。

回到这个问题本身来，华为雇佣法国数学家，就和雇佣美国的Andy一样，要干大事，就不要有种族国籍的界限，要雇就雇最牛逼的人，这样才可能做最牛逼的事，才有可能应对险恶的江湖，才能在任何竞争中都保持不败。

凡是担心拉弗格人身安全的基本上可以放心了，拉弗格先生不仅是菲尔茨和克雷奖的获得者，同时还是法国院士，这样的人物除非让美国再冒着法国召回大使的风险否则不会轻而易举动他的。

另外，他加入华为也早有预兆，2017年以来，因为他在拓扑斯方向的研究有关，他那时就已经和华为法国研究团队开展合作，并在2019年成为高等科学研究所首任华为代数几何讲席教授，至于今年9月1日加入华为法国公司继续该方向的工作，就是顺理成章的事情了。

让人想起二战关于数学家的一个花絮。

当时一批英国数学家给丘吉尔政府上书，声称他们有破解德国狼群战术的特效药。

他们的特效药就是，扩大运输船的编队规模，因为他们利用数学概率的原理经过计算，在海上德国潜艇发现商船队的概率是有限的，所以100艘商船如果编程10队比编成5队，遭遇德国潜艇的概率要高，如果编成2队那么遭遇德国潜艇的概率就更低，所以编队越大，被德国潜艇发现的几率就越小。

理论上如果把所有的英国商船都编成一个大队，一起横渡大西洋，那么遭遇德国潜艇的概率就降到完全不需要任何护航的水平。

后来一段时间里，英国确实扩大的每个运输船队的数量，这些数学家立即声称，他们的建议被英国政府和军方采纳了，于是在数学界就有了一个数学家们仅仅用中学水平的数学问题就打败的德国潜艇的故事——直到今天还被一些数学教师津津乐道。

我把这个消息发给了一个在华为工作的朋友，原本是想问问他的看法。

结果他第一反应居然是担心这个学者，甚至还说出“美国人会派海豹突击队抓他”这种话。

当时我的反应和你们差不多：还海豹突击队，你当这是电影啊。

原来他们华为安全部门每次都讲几个案例中，真的有人被海豹突击队抓了。。。

更正，他后来改正了说是CIA，不是海豹，还给我举了三个例子，有华为的，国家工程院的和美国教授来中国讲学的，据说他们每年安全教育都讲这几个例子。

不论是花粉还是黑子，都得承认一点：

华为注重研发、注重科学家是这家公司三十年来的一贯传统了。

一直以来，华为研发经费都是持续增加的，仅就2020年而言，华为的研发总费用就高达1418.93亿元，超过百度、阿里、腾讯、京东2020年研发投入的总和，占销售收入的比重保持在15.9%的高位。

所以这就是中国科技公司里无可争议的第一。

华为最早做的是代理香港的鸿年交换机赚到的第一桶金。

但是，在做大以后，华为已经影响到香港代理商的收益了，所以，制造方经常断供以及同业竞争者恶意压价导致华为陷入亏损。

任正非意识到，靠做代理是成不了大公司的，把握不了货源，就等于脖子时刻掐在别人手里。

这一年是1993年。

任正非决心研发出自己的交换机。

但起初的研发很不顺利，华为在1993年初研发上线的JK1000空分交换机由于任正非低估了世行对于技术的需求，仅仅卖出了200多台，华为的资金流陷入困境。

而后的C&C 08交换机才让华为堪堪存活下来。

1993年，义乌邮电局要订交换机。当时，在2000门交换机这个领域，全国的邮电局用的除了“七国八制”的外国货，剩下基本是上海贝尔的合资货（技术来自法国阿尔卡特）。其中尤以上海贝尔的S1240交换机最抢手，性能稳定、故障少，价格还没那么高，最火热的时候甚至一货难求。

可是，义乌邮电局来晚了，他们订不到贝尔的交换机，也没订到日本F150交换机，但是邮电局又急等着用，没办法，他们冒着违抗上级命令的风险，订下了华为的C&C 08交换机——对当时山穷水尽的华为来说，这是一笔一定要做好的订单。

C&C08 2000门数字交换机的研发领头人是总工程师郑宝用和项目经理毛生江，原计划1993年五六月份开局，结果产品一拖再拖，就是出不来。毛生江每天看到软件经理刘平都要咕囔一句：“再不出去开局，老板要杀了我。”

10月，项目组实在忍不住了，把还没有测试完毕的C&C08直接拉到浙江义乌，硬生生开局。果不其然，C&C08就像个脾气不好的小孩子，呼损大、死机、断线、打不通电话，问题层出不穷。

郑宝用直接现场指挥，任正非也多次亲临前线安慰，给一线队伍鼓劲儿。那段时间，在巨大压力之下，任正非好像一下老了10岁。

两个多月后，这个局终于开完了。虽然后续小毛病不断，几年后替换了新版本，又经过整整8年的持续优化，C&C08总算是在义乌开通了。

客户对C&C08给予了很高的评价：

我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。

终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。

1993年后的任正非，切切实实感受到了技术突破对于华为的巨大牵动力，也时刻感受着技术研发的风险和压迫。

一路行来，华为面对的客户越来越高级，对手也越来越强大。这是一场场生死擂台赛，如果不掌握先进的技术，在擂台上轻则鼻青脸肿，重则倒地不治。

用任正非的话说：

“在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”

在海外，

1993年，华为在美国硅谷成立了芯片研究室。

1999年，又设立了达拉斯研究所，意在提升华为的技术水平和软实力。

在国内，

1994年年底，华为派人在北京筹建北京研究所。

1996年，刘平被派往北京，担任研究所所长。

任正非没有给研究所下达明确的指示，刘平也就没有多招人。

一次，任正非视察完研究所，问道：“刘平，你这里怎么才这么一点儿人呀，我不是叫你多招一些人吗？”刘平小心翼翼地回答：“任总，数据通信做什么产品还没确定下来，招那么多人来没事做。”任正非生气地说：“我叫你招你就招。没事做，招人来洗沙子也可以。”

于是，刘平在北京研究所的一个重要工作就是通过各种手段招人。

招来的人没产品做怎么办呢？

刘平就在北研所设立了一个协议软件部。

因为不管将来做什么数据通信产品，通信协议是少不了的。

协议软件部就研究各种通信协议，这就是任正非所说的洗沙子。

后来这个部门开发出华为的通信协议软件栈，成为华为数据通信各种产品的平台，也为华为后来从窄带向宽带过渡打下了坚实的基础。

从1995年成立到1997年，北研所处于漫长的积累期，一直没有重大的研究成果，即便如此，任正非每年仍然不动声色地大把往里扔钱，毫不心疼，毫不手软。

1996年，华为计划投入一亿多元的研发经费，年终结算时发现竟然还有几千万没花出去。

任正非很不高兴，说了一句话：“不许留下，全部用完。”

这笔经费实在无处可花，无奈之下，开发部只好把开发设备都换成了新的。

甚至当年年底任正非又花了一个亿，在上地买了一栋6层的大厦，然后用将近一个亿来装修，1999年才全部完工。

由此可见任正非在研发上的大手笔和豪迈魄力。

到了1997年，北研所开始进入丰厚的回报期，相继在多个重大项目上实现突破，华为后来的STP（信令转接点）、ISND终端产品、宽带网、ADSL、宽带服务器等，都来自北京研究所的技术积累。

北研所研发的接入服务器产品Quidway A8010上市后，直接将服务器的价格从某外国公司的每线12000美元降到每线数百元人民币，华为市场占有率一度高达70%以上，为中国早期互联网的普及做出了巨大的贡献！

即使是华为的早期宿敌思科，其接入服务器在容量和兼容性上也比不上华为的A8010，更不用说符合中国电信市场的需求了。

1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本就被华为控制了，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为硬生生挤出了这个领域。

到2000年刘平离开北研所的时候，北研所的人员已经超过1000人。

像北京研究所这样的研发机构，华为在全世界有14个！

通过跨文化团队合作，实施全球同步研发战略。不少研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理和质量控制达到业界先进水平。

早在2000年华为以销售额220亿元，利润29亿元位居全国电子百强首位时，任正非就在强调华为危机重重，为此，他写下了《华为的冬天》，大谈危机和失败。

任正非还在许多不同场合说，华为距离破产永远只有三个月，甚至连华为官方授权的企业传记名字也叫《下一个倒下的会不会是华为》。

而唯有持续研发，技术领先，才能保证不会倒下。

因此，近年来，华为的研发投入一直是世界领先水平。

华为员工总数的48%被公司投放到研发部门。研发部是华为人数最多、经费最多、待遇较高的部门。

华为长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，并进一步加大投入，华为坚持将研发投入中的10%用于预研，探索、跟踪新技术和新领域，主动面向未来网络融合和业务转型的趋势，从业务到应用层、核心层、承载层、接入口到终端全面构筑解决方案。

2003年，华为转向手机研发。

到了2010年，华为已非吴下阿蒙,净利润高达238亿元,是2000年公司年利润的20多倍。

在2010年华为云计算研讨会上，任正非第一次对外清晰地阐述了华为业务的图景就是“端、管、云”，开始进军智能手机行业，并暗中对自动驾驶开始技术储备。

在云平台上我们要更加开放，同时将信息流的管道的直径做得比太平洋还大，让它有更大的能力、心胸，迎接各种云下来的雨。

我们的开放要像黄河、长江、密西西比河一样，任雨水在任何地点、任何方式流入一样方便接入。

我们在风起云涌的云业务上要更多地包容，我们永远不可能独自做成功几朵云，千万朵云要靠千万个公司来做。

云的价值是市场来决定的，只有为客户使用的云，才会生存下来。

信息网络的未来其实就简单化到两个东西，一个是管道，一个是云。

未来管道的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江。

我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。

在任正非的构想中，华为长期从事的通信设备业务，将升级为云平台，就是连接万物的数据“管道”；企业网业务可以进一步升级为“云业务”，是数据存储以及数据处理的“智慧大脑”。

但是华为还缺少未来图景中的一块重要拼图：终端。

终端最贴近用户以及物理世界，是所有业务的入口。

得入口者得天下。

苹果就是先通过终端连接用户，在此基础上发展云业务，成为全球市值最高的终端公司的。

从这个意义上看，终端不仅仅是电话，而且是未来世界的入口。争夺入口的控制权，就成为华为公司的战略级目标。

从中也可以看出，任正非的愿景气冲霄汉，将思科、谷歌、苹果等美国一流ICT公司列为超越的对象。

鉴于信息技术的极端重要性，任正非已经认识到，华为发展下去，迟早会触及美国霸权的根基，将会成为美国不惜代价打压的对象。

因此在这次云计算研讨会之后，任正非就开始构思华为的战略部署，是否能够在美国的极限打压下存活？

基于这个构想，华为在2011年整合全球各地的研发资源，成立了2012实验室，下设中央硬件工程学院、海思半导体、研发能力中心、中央软件院等二级机构。

实验室的名字来自电影《2012》。

当时的说辞是，任正非认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展，就必须要构造自己的“诺亚方舟”。

任正非在2016年进一步解释：

“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。眼看逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为感到前途茫茫，找不到方向。”

2012实验室的目的，就是通过不断创新来突破创新者的窘境。

2012实验室的另一层目的一直隐藏得很深，但是我们今天已经知道了，就是进行战略备份。

华为将来总有一天会动摇美国霸权，会遭到美国的极限打压。

因此，需要在那一天到来之前研发出替代品。

任正非的预感，是正确的，如果没有当时的决策，现在的华为只有两条路：

一、跪下。

二、倒下。

而对研发的巨大投入，使华为的短板越来越少，几乎只要是华为涉及的产业，其都能形成了一个系列齐全、产品丰富、上下配套、供应链完整、廉价的具有国际竞争力的产品线。

自主研发和完整产业链带来的就是低价。

价格优势也是华为在全球市场取胜的关键因素，价格优势得益于研发费用低廉、产品成本控制。

而且华为人力资源成本相对较低。

虽说华为的薪酬待遇是中国企业中最高的，但是它相对于美国硅谷等西方同行来说还是相对较低。假如美国硅谷一个初级IT工程师的年薪综合约为30万美元，中国的年薪就是30万人民币。

但是华为不会克扣员工薪资，因为高工资高奖金会激励员工研发出有竞争力的产品。

华为的研发效率和研发效益较之中兴等国内企业要高。

因为华为花费重金聘请美国IBM公司200多位专家历时2年为华为量身定做了整合研发流程体系和整合供应链流程管理体系，这两个体系是国内同行所没有的，它们保障了华为的研发效率和效益。

产品的研发、生产的每一个环节都直接决定了产品的制造成本。

华为没有生产车间，所有的生产加工和物料供应都是由分包商或者供应商提供，这样的供应链管理很大程度上决定了产品的成本具有竞争力。

持续的研发，低于市场平均水准的价格，又确保了华为的技术输出地位。

可以说，有研发，才有今天的华为。

而且，渤瀚也相信，Laurent Lafforgue不是第一个加入华为的外籍科学家，当然，也不会是最后一个。