OKR 模式下，如何给员工打绩效最合理？ 第1页

随着时代不断发展，企业的环境也发生不少改变，企业正在进入到一个以VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）为特征与新生代员工成为劳动力主体的时代。那种以准确指标为导向，控制为主体的传统绩效管理模式已经无法在支撑企业发展。

根据德勒人力资本的统计调查表明，在开展绩效考核的公司中，有成效的仅占到12%；高管中58%的绩效考核不满意，认为没有提高员工的工作积极性和业绩。

从中也可以窥见绩效考核的缺陷，失败的案例并不算少。对员工的工作积极性也有很大的负面影响。

从上到下的任务分配，缺乏自我发挥空间；只重数量，不重质量；一言堂，领导决定所有的事情，公司无法“听到”更多的声音。

企业很难有突破性的发展，员工也在完成KPI的过程中感到迷茫，觉得没有给自己带来提升。

在日常工作中我们也能看到有不少人把绩效考核当差事应付。

就是基于这样的一个背景，越来越多的企业开始推行用OKR方式来考核员工，最早也是在国外推行，比如谷歌、微软、通用等公司，早早就取消或弱化已有的绩效考核体系，从事后评价员工的绩效并调整为给及时给员工一个评价反馈，帮助员工提升自我，更好地完成工作任务。正是基于已有的成功案例，不少国内的公司也受到影响，将已有的绩效考核方式调整为OKR模式。如字节跳动、华为、百度。

不少中小企业也争相效仿，但学习背后也是“忧虑重重”，根据我的观察不少企业已经出现了披着OKR外衣的KPI、学院派OKR，将KPI指标导入到OKR中的现象。很多组织没有框架、没有构思仅凭一些内部分享，就短时间内快速启动OKR实施。坦白讲，我真的担心OKR被玩坏了。

那我们应该如何考核？

下面可以给一些建议。

（1）OKR与绩效弱挂钩

很多人都听过“OKR是一套“重视工作过程”工具”，主张弱绩效绑定考核。但是“弱”的程度具体是多少，怎么个“弱”法，很多人表示难以把控。

在考核方面，我更提议将OKR拆解为两个部分，一个是目标的完成度，另外一个是评价。两者在绩效考核中的重要程度是可以随变的，根据每个部门特性与工作性质决定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。

毕竟OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度极大，实践起来非常困难。补充评价体系也是为了更好的“记录”员工在能力提升、团队协作，甚至是周边绩效等各方面因素的努力。

（2）360度评价

既然涉及评价环节，就应该更加客观，而不是“一言堂”，由直属领导的主观评定，加入

平级，下级的评价考核，评价更客观的同时，也能够让员工明白要与同事保持良好的工作关系，长期而言对企业的工作氛围也会有影响。

360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。

个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。

互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。

（3）校准

绩效校准的目的是为了让管理者在评价工作表现时应用统一的公司标准，不同领导对下属评价的“标尺”可能会大不一祥。每到部门考核，我们最常听到的抱怨，莫过于一些下属总是抱怨自己领导手太紧、考核太严，而羡慕另外一些领导，认为他们评价更松一些。

做着性质类似的工作，却有着两种截然不同的评分评价。

校准实际上就是为了对齐与统一，使评价更公正，让多做事的员工获得应有的认可，同时也能告诉员工自己的提升路径究竟在哪。

知易行难，如果企业尚未确定OKR的执行框架对其了解又甚少，又想执行OKR考核的话，建议可以尝试借助工具完成考核。

比如飞书绩效，在字节跳动内部已经推广使用4年，也算是一款比较成熟的产品。除了字节跳动以外，目前理想汽车、元气森林、华润、中化环境等公司也都在用飞书绩效进行OKR模式管理。

结语：

对于这个多变的时代来说，找到一套科学的管理方法尤为重要，既要激发员工的生产积极性同时也要给予他们应得的报酬，这样才能在多变的环境中保持竞争力与创造性。尤其是近年来，打工人呼唤“公平”的声音愈演愈烈，OKR所代表的“沟通式”管理也是在给员工松绑，在无形中也有利于增加员工对企业的认可度。