如何把自己当作一名管理者而不是执行者？ 第1页

管理者与执行者最大的差异，就是主动性的差距：管理者会积极寻找问题所在，并寻求合适的解决方案；执行者不太关心问题的根源，只看到怎么解决，通常是最不理想的方式来解决。

具体到项目上，管理者和执行者的眼界更是不一样的:

上级为什么要进行这个项目，上级对项目的着重点是什么？这两条是你做事的根本原因以及上级可能给予你的支持界限，如果说上级给了你舞台，那么这两条就帮你确定了舞台的范围，至少不会在只够说相声的面积范围里去演武戏，摔下台可就丢人了。但反过来讲，你要是对自己的武戏很自信，而且对舞台外的资源很自信，你完全在说相声的两人空间里演武戏，演得好就证明你能力确实比一般人强，自然也会获得领导另眼相看（欣赏或妒忌的眼）。

在确定了上一条，管理者就要理清自己手上的资源。自己能直接掌控的人物财各是多少，说到资源一定要注意，资源只有正作用负作用之分，没有有用无用之分，因此合理搭配资源也是管理水平的表现。资源不够就要尽可能的去找，但这建立在你已经进行了各种方案组合的前提下，否则领导反问一句“这么这么做考虑过没有”，你要是说不出个一二三的理由，你的能力在领导心中就直线下降了。即使是找上级要资源，也不能脱离上级掌控的范围，否则你的上级给不了你资源不会认为是他的问题，而是你的问题——为什么你明知道上级给不了还不找替代方案。

第三条，就是项目分工与进度划分。这个靠考虑到资源的能力，以及可能的潜在影响因素，以及必要时的替代方案。虽说电影里说“我这里没有B计划！”很酷，但在现实里没有B计划的是SB，尤其是不要让上级来替你想B计划，因为这个时候上级最可能想的就是把你踢了换人。这一阶段考验的是你对业务熟练程度、同事员工人际关系的考虑，需要你平时的积累。

第四条，项目进度的跟踪与反馈。在项目开始前，你就必须向上级先报告准备的方案以及重要节点，让上级对你要做的事情有个底，同时在某些需要调用其它资源的时候，上级也会帮你说话。项目跟踪主要是针对同时和手下，确保他们在符合进度节点的要求，同时在完成一个节点后反馈上级，让他对可能发生的情况心里有数。

如果是执行者，基本上可以确定以上每一条都是很被动的，不知道我该做什么，不知道有什么可以用，不知道同事手下能力如何，以及最可能的不及时向上反馈进度。