作为领导如何培养只对自己忠心的下属？
下面，我就跟你聊聊，怎么才能把这件事做到位，让你的团队不仅仅是你的部下，更是你事业上最可靠的伙伴。
一、 信任是基石：没有信任，一切都是空中楼阁
你首先要明白，没有人会无缘无故地忠诚于一个人，尤其是在职场这种利益交织的环境里。信任，才是建立一切关系的原点。
言出必行，说到做到： 这是最基本的要求。你答应下属的事情，一定要尽全力去兑现。无论是口头承诺的培训机会，还是许诺的奖金或晋升，一旦说出口，就要放在心上。如果你屡次失言，哪怕理由再充分，下属对你的信任也会一点点被消磨掉。他们会觉得你这个人不靠谱，跟你混，未来有风险。
公平公正，不偏不倚： 你的决策和处理方式，一定要让大家感受到公平。在评判工作表现、分配资源、或者处理纠纷时，不能因为个人喜好或者小团体而有所偏袒。当你的下属知道，无论谁表现出色，都能得到应有的肯定和回报；无论谁犯了错，都会受到公平的对待，他们才会对你心服口服，觉得跟着你是有希望的。
坦诚沟通，不搞小动作： 很多领导喜欢藏着掖着，觉得信息越少，自己越有控制力。这其实是误区。重要的决策、公司的方向、存在的挑战，在适当的时候，都要跟下属进行坦诚的沟通。让他们了解“为什么”，而不是仅仅被告知“是什么”。当你把他们当成可以分享信息、共同面对困难的伙伴，他们自然会感到被尊重，也更愿意和你站在一起。不要背后议论，更不要拉帮结派，这些小动作只会滋生不信任。
二、 赋能成长：让下属看到跟着你“有前途”
忠诚不仅仅是情感上的依附，更多时候是基于利益和发展的考量。你要让你的下属觉得，跟着你，他们的能力能提升，职业生涯能发展，个人价值能实现。
提供学习和发展的机会： 投资在你的下属身上，就是投资在你自己的未来。主动为他们寻找培训机会、参加行业会议、接触更有挑战性的项目。当他们通过你的帮助获得了新技能、打开了新视野，他们会把你视为引路人，而不是仅仅一个发号施令的“老板”。
给予挑战性的任务和成长的空间： 不要只把“吃力不讨好”的工作丢给某一个人，也不要永远只让他们做重复性的、低价值的工作。适当地给他们一些他们能力范围之外，但又可以通过努力去完成的任务。在他们遇到困难时，给予指导和支持，而不是直接接管或者批评。让他们在挑战中学习，在成功中建立自信。
认可和激励，让付出有价值： 工作一段时间后，要及时肯定下属的努力和贡献。这不仅仅是年底的奖金，更可以是口头表扬、公开赞赏、或者一个更重要的项目机会。当他们的付出被看见，被重视，他们才会更有动力，也更愿意为你全力以赴。
三、 建立情感连接：让“团队”真正成为“一家人”
纯粹的利益关系维系不了长久的忠诚。你需要和你的下属建立一种更深层的情感连接，让他们觉得你不仅仅是他们的领导，更是他们的“战友”和“朋友”。
关心下属的个人生活： 适当地了解和关心下属的家庭情况、生活状态。当他们生病时，送去问候；当他们遇到困难时，力所能及地提供帮助。这些看似微不足道的小事，往往能触动人心，让下属感受到你的人情味。当然，分寸很重要，过度干涉只会适得其反。
创造积极的团队氛围： 鼓励团队成员之间的互助合作，而不是恶性竞争。组织一些团建活动，让大家在工作之余有更多交流和了解的机会。一个充满活力、互相关怀的团队，自然更容易产生凝聚力，下属也会更愿意为这样的团队和领导付出。
树立榜样，以身作则： 你是团队的旗帜。你的工作态度、职业操守、甚至是你面对压力的表现，都会深深影响你的下属。如果你自己都散漫、不负责任，又怎么能要求别人对你忠诚呢？你必须成为那个最努力、最敬业、最有担当的人。
四、 共同愿景，凝聚人心
人们往往愿意为一个有意义、有远大的目标而奋斗。你需要让你的下属看到，和你一起工作，不仅仅是为了完成任务，更是为了实现一个更宏大的愿景。
清晰阐述团队和公司的目标： 让他们明白，我们团队的目标是什么？我们希望达成什么样的成果？这个成果对公司、对行业有什么意义？当他们理解并认同这个目标时，他们就会主动思考如何为之贡献。
让下属参与目标设定和规划： 邀请下属参与到团队目标的制定和工作计划的讨论中来。让他们发表意见，贡献想法。当他们觉得自己是团队目标的一部分，而不是被动执行者时，他们会更有主人翁意识，也更愿意为之奋斗。
一些需要避免的“陷阱”：
绝对的控制欲： 想要培养“只对我忠心”的下属，很容易滑向对他们进行过度控制，不允许他们有自己的想法，甚至阻碍他们与其他领导或团队的正常交流。这是绝对不可取的。一个真正忠诚的下属，是能够独立思考，并且依然选择与你并肩作战。
恩威并施的“平衡术”： 有些领导喜欢一会儿恩赐，一会儿严惩，试图用这种方式来“驯服”下属。但这种方式往往适得其反，会让下属感到捉摸不透，失去安全感，更难产生真正的忠诚。
将忠诚等同于顺从： 忠诚不代表盲从。一个有能力的下属，应该敢于提出不同的意见，指出潜在的问题。如果你因为他们提出不同意见而惩罚或排挤他们，那么你失去的将是更有价值的建议和更优秀的员工。
总而言之，培养只对自己忠心的下属，本质上是一种领导力的修炼。它要求你成为一个值得信赖、有担当、善于赋能、有温度的领导者。当你真正将你的下属视为事业的合伙人，用心去经营你们之间的关系，那么所谓的“忠诚”，就会自然而然地在你身边生根发芽，并且会让你在事业的道路上走得更远，更稳。这需要耐心，需要智慧，更需要真心。
网友意见
先别想着怎么给下属洗脑，先想想怎样成为一个值得追随的leader。职场上没有傻子，你自己值得追随了，自然有追随者。如果不值得追随，就算你遇到个傻子，被傻子追随你开心吗？
那些谈“厚黑学”“御人术”的答案看的我想笑。写这些东西的人，大概既没有被下属追随过，也没遇到过值得追随的leader，根本就不知道什么样的人值得追随，所以才会掰扯那些烂大街的毒鸡汤。
值得追随的leader，我以前工作的时候就遇到过一个，我就是他的追随者。我就站在追随者的角度谈谈这样的leader为什么值得追随。
1.乐于栽培下属。这位leader是个大神，在GitHub上有自己的开源框架，而且有很多关注者那种。他平时一有时间就抱着电脑跑到我们工位旁边，拉把椅子坐下来给我们code review。过程中他会指出我们代码的不足之处，教我们如何改正，如何写出逻辑更清晰效率更高的代码，还会教我们很多深层次的知识，比如设计模式之类的 。
更重要的是，他跟我们全程都是平等交流，毫无架子，完全不存在居高临下的姿态。做IT的都知道，一个大神愿意对自己倾囊相授，是多么幸运多么可遇不可求的事情。大神随便指点你几下，就能让你少走很多弯路，会让你受用无穷。我们几个菜鸟在他的栽培下，都开启了飞速成长模式。在那家公司工作的几年，是我成长最快的一段时间。
除了技术，他还会站在一个leader的角度，告诉我们如何引起leader的注意，如何成为leader眼里优秀的员工。是的，他毫不避讳的告诉我们，埋头苦干是不够的，光优秀是不够的，还得让leader知道你的工作成绩，知道你的优秀。
怎么做呢？
他的答案是：定期给他写工作汇报邮件。他要求我们每个人都要定期给他发工作汇报邮件，目的就是为了更好的了解我们的工作，更快的发现我们的成果和进步。
他这样做的目的是，大领导让他推荐晋升名额的时候，他能把最优秀最有资格晋升的下属找出来。
这就牵涉到他的第二个人格魅力点：公平。
2.公平，一切以能力和实际工作成果说话。那家公司每年都会有一定数量的晋升名额，获得晋升的员工会加薪。而晋升的关键，就是leader的推荐。
他推荐晋升名额，从来不考虑人际关系的亲疏，从不会因为谁跟他走得近就推荐谁。他只看工作能力和工作成果。他推荐晋升的下属，我们这些没有得到晋升的都是服气的（当过leader的应该都知道这有多难吧？）。与他共事，完全不必考虑钻营，不必考虑什么“厚黑学”，只要认真做好本职工作，努力提高自己就可以了。
3.善于发掘下属的特长，且知人善用。我本人口才比较好，擅长演讲。他很快就在一次周会分享中发现了我这个特长。于是，他建议我去竞聘公司的内训师。公司每年都会招收一批管培生，正式入职前会进行几个月的集中培训学习。负责培训的讲师就是从对口部门选拔的，一般都是本部门的主管或者资深员工这种级别的。而我凭着出色的演讲能力在考核中赢得了评委的一致认可，又在随后的试讲中赢得了学员的一致好评，顺利成为内训师。我是所有内训师中职级最低的一个。
4.乐意成人之美。我主导某个项目的时候，跟其他组的几个同事合作，其中有个小伙伴表现非常优秀。我在微信上跟我的leader表扬了这位小伙伴。他回复我：发个邮件给我。然后我就发了一封表扬邮件给他。他把这封表扬邮件转发给了这位小伙伴的leader，并在里面加上了他自己对这位小伙伴的表扬。小伙伴的leader收到邮件后，在组内全员转发了这封表扬邮件，通报表扬这位小伙伴。根据公司的规定，得到其他组的书面表扬（邮件形式）是可以加KPI的。这位小伙伴是第一次被其他组书面表扬，收到邮件后非常激动，向我表示感谢。
这位leader在那家公司工作了十年。今年他离职去了某大厂下属的某个子公司做了技术总监，原来的那些下属有一些也离职追随他去了。他也给我打过电话，说那边待遇不错，让我过去。我因为已经离开那座城市回老家了，且不打算再回去，因而婉拒了他的邀请。如果我还在那座城市，我肯定也会毫不犹豫追随他。
君子之交淡如水。我平时跟他基本没有联系，最多朋友圈点个赞。但是真的遇上一些大事情，比如工作变动这种，彼此联系也就一个电话的事，不存在繁文缛节。
真正值得追随的人，靠的是人格魅力。在职场打拼多年的人，没有傻子。谁值得追随谁不值得追随，心里都有数。那些掰扯“御人术”“厚黑学”的，在我看来是侮辱别人的智商。
以前有个同事，算我带的人，一起工作时很有默契，相处特别舒服。
但他对薪水极不满意，有另外一个公司的岗位，涨薪近四十个点找他，非常好的机会，那个单位看重他对汽车行业的市场了解。他当时很纠结，他觉得跳槽就是背叛我了，约我吃饭喝酒的时候只差哭了，氛围渲染的特别严肃。
我很轻松的告诉他，如果觉得机会好可以拿对方的offer，留3周交接工作就好了。
我告诉他我没一丁点负面情绪，我只是一个打工的，公司出钱，我们干活，大家一起干的开心，薪水不开心是公司的问题。我当时替他争取过，公司按财政年考核表现涨薪，最多也就涨10%，没法比。而且他跳槽其实也不会太影响我的管理分，虽然短期内业绩有影响（汽车行业肯定会有部分订单要带到新单位去），但我能理直气壮的跟我老板吵回去，我带的人，业绩做到对手涨薪40个点来挖人，公司不给涨薪让我的团队流失人，还来review我，没可能的。我也是如此跟我老板沟通的，我老板哈哈大笑的戏称给我们增加额度，多给特价支持，年底我老板依然给我打的A。
他学历比我高，性格谈吐都强于我，当在一起共事的三年互相信任，从未发生什么不愉快。
刚实习那会儿，他发生过一桩小意外，他跟客户签了一单50万的合同，我看合同时就提醒他要跟客户确认型号，同样的产品进口跟国产型号只有尾缀是否带-c，要跟客户确认是否是合同上的国产型号，两款产品的认证跟货期有很大区别，跟客户确认好了才能下单。
当真想不到他会因为拖延而没跟客户确认，直接安排下单了。
客户收到货后发现是带-c的国产型号，客户需求是进口，因为客户是做出口的OEM，必须要用进口的认证。
他初入职场，被客户的态度吓到，客户直接越过他找我，唯一的解决方案就是要给客户在一周内交付不带-c的型号，不能耽搁客户的货期。
重新订货要3个月货期。
先给我老板报告，让他通过大老板的权限给我们调下近两个月该型号的订单，我们想找下代理商跟经销商的库存，看能否调货。
我跟他坐在公司楼下的星巴克，一个代理商一个代理商的打电话确认，联系了两天，还真让我们找到了，山东有家大客户常规采购，代理商给备了100万的库存。自然是不愿意调货给我们用，继续让我老板调动大老板，让大老板联系山东办事处的同事，先抢救客户的货期。
我记得事情解决的那一刻，他脸上那股放松的样子，其实是任何一个新人都会犯的错，我犯过，办公室的其它销售都犯过，把能犯错的错都犯一遍，这就是成熟了，犯错本身就是成长的表现，因为犯错意味着获取经验。
我培训时强调一百遍要跟客户确认订单信息，不能拖延，没意义的，他大概听不进去，我们这些老东西的陈腔滥调就是鸡汤画饼而已。可这样犯一个错，我猜他这辈子的职场经历都不会因为拖延不去跟客户确认模糊的细节了。
这是我的经验，要重视vulnerability的意义，员工犯错时不要急于纠正、批评，他们当时是vulnerable，他们更需要支持，此时是最容易建立信任的。要时刻提醒自己，现代人事管理的视角下，犯错是获得经验，一个员工犯错就等于是增加了一笔经验，获得一次成长，把该岗位的错都犯一遍，就到该升职的阶段了。并且上级默认必须承担下属犯错的后果，因为下属有离职的选择，一单下属离职其后果自动传给上级，因此要积极的应对下属犯错带来的后果，要支持他们。
虽然不在一起共事，但我们依然维持很好的关系，我做不了的客户介绍给他，他产品辐射不到的客户也会介绍给我，行业内依然算同事。
我觉得职场的忠诚是基于信任。
多年来，我跟我师父不在一起共事了，可做配电的他时常把遇到的工控客户介绍给我，凡是我需要的信息，我师父一定会利用他的关系帮我打听。他遇到好的项目信息，也会告知我，以前当他实习生的时候就有这份信任，到如今依然是这样，我对他也可以说是忠心，只要我能做的，他提我就会做。
将心比心，少一些腹黑学的烂操作，就凡事简单点儿，克服ego，不要看作是上下级，就一起干活共事而已。如果追求忠心的下属，就要努力建立信任关系，信任几乎是当下职场唯一能支撑忠心的。你忠心对他，他忠心对你，基于信任。
德国牧羊犬，不用培养，自来忠。
培养忠心的下属，这个博弈策略已经过时很久了。
忠心于个人，表面上看起来高大上，实际上是一种人身依附关系，这种人身依附关系有一些特征。
首先，上位者有加害权和增益权，且将增益权让渡使用给效忠者，将加害权用于非效忠者，这个事情发展下去，有个词叫任人唯亲，还有个词叫做沆瀣一气，总之不是什么好事。
其次，相互之间有一个关于信任的默契，甚至投名状，以确保双方内部的博弈是有规则的，可以预判的。
这种忠诚链的结构来源是佃农对地主的人身依附，或者家奴对领主的人身依附。
在前现代化社会中的博弈很有效，因为信息的交互很少，多数人生活环境、从事行业和上升赛道是终身不变的，所以忠诚链规则运行的的成本很低。
但在现代化大生产产生以后，人类个体变成了通用劳动力，只对整个资产阶级或者政府有依附，而对其中个人的依附变得不那么可靠，因为双方都有了更多选择，且人口流动和行业变化在不断的改变赛道。
在这种情况下，忠诚链和人身依附存在的意义在于赛道不变的领域，这种领域很少了。
在多数领域，仍然使用这种方式，搞人身依附和忠诚链，形成小团伙，在博弈上，短期来看有一定效益，但长远看，由于上升空间的上限取决于团伙头目的上限，而团伙头目为了维持忠诚链必然任人唯亲、牺牲效率和竞争力，所以团伙头目的上限反而会被团伙自身的既得利益限制。
也就是在开始的干劲大，时间长了以后，团伙的稳定度与团伙发展的上限是互斥的。
在这种情况下，团伙头目在发展到瓶颈时，必须清理团伙中的一部分人，撕毁忠诚链的协议；或者，有能力的小弟们由于头目没有上升空间，自己也受限，而不得不撕毁忠诚链协议，离开团伙；最终团伙会有两种可能：
1，会留下一堆没什么用只剩下所谓忠心的人，吸血头目，让头目养着。
2，头目清理团伙导致大分裂，团伙没了。
在现代化社会结构下，除了很少的赛道可以搞这种忠诚链逻辑，其他的赛道，更应该考虑的是怎么集合价值观一致的人，把大家的利益和目标统一化，去做事情，用干事的结果建立信任，用信任驱动后续的平等合作。
而不是复辟一些已经失效的博弈逻辑。
以上
供参考。
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