如果OKR不是用于考核的，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
首先，我们要明确一点：OKR和绩效考核，虽然都指向“目标达成”和“个人成长”，但它们扮演的角色和侧重点是不同的。
OKR（Objectives and Key Results） 更像是一套目标管理和战略执行的框架。它的核心在于：清晰地设定有挑战性的目标（O），然后通过可量化、可衡量的关键结果（KR）来追踪进展。OKR强调的是团队的聚焦、对齐和透明度，最终目的是驱动公司朝着战略方向前进。它更是一种“如何做”的指导。
绩效考核 则是对员工在一定时期内（通常是季度或年度）工作表现的评估。它关注的是员工的“做了什么”以及“做得怎么样”，并且会与薪酬、晋升、培训等直接挂钩。绩效考核更侧重于“结果的导向”。
所以，OKR不是考核工具，但它的执行过程和结果，可以为绩效考核提供非常宝贵的数据和参考依据。关键在于我们如何去设计和融合。
那么，具体该怎么做呢？我们可以从以下几个方面着手：
一、重新审视绩效考核的体系和内容
既然OKR不考核，那我们就要独立于OKR之外，建立一套完整的绩效考核体系。这套体系可以包含但不限于：
1. 工作职责（Job Responsibilities/Accountabilities）： 这是最基础的部分。每个岗位都有其核心的职责范围，需要明确员工在这个范围内的表现。这部分考核的是员工是否履行了自己的本职工作，是否达到了岗位的基本要求。
如何落地：
明确岗位说明书（Job Description）： 确保每个岗位的职责描述清晰、具体，且与公司的组织架构和业务流程相匹配。
设定部门/团队KPIs： 除了OKR之外，每个部门/团队也应该有自己的常规性KPIs，这些KPIs直接与部门的日常运营和核心产出挂钩。员工的绩效考核可以从他所在部门的KPI达成情况来体现。
日常工作成果记录： 鼓励员工和管理者记录日常工作中完成的重要任务、项目成果、客户反馈等，这些都是绩效考核的直接素材。
2. 核心能力（Core Competencies/Skills）： 绩效考核不仅仅看“结果”，还要看“过程”和“方法”。核心能力评估的是员工在工作中展现出的专业技能、软技能（如沟通、协作、解决问题、领导力等）。
如何落地：
定义岗位所需关键能力： 针对不同岗位，明确所需的核心能力及其不同层级的表现标准。
引入360度反馈（可选但推荐）： 除了上级评价，还可以收集同事、下属甚至客户的反馈，从多维度评估员工的能力。
行为描述（Behavioral Anchors）： 将能力转化为具体的行为表现，例如，“优秀的沟通能力”可以表现为“能够清晰地向跨部门同事解释复杂的技术问题，并获得对方的理解和支持”。
3. 成长与发展（Growth & Development）： 绩效考核也应该关注员工的个人成长和对未来的贡献潜力。这部分可以与个人发展计划（IDP）相结合。
如何落地：
个人发展计划（IDP）： 鼓励员工制定自己的IDP，明确学习目标和发展方向，并在考核周期内追踪其学习和实践情况。
技能提升与新项目贡献： 评估员工在工作中学习新技能、承担新挑战、为团队带来新方法等方面的表现。
二、OKR与绩效考核的“有效衔接”，而非“替代”
OKR的执行过程和成果，可以作为绩效考核的“重要参考信息”，但不是唯一的依据。这种衔接应该是“补充”和“佐证”，而不是“直接挂钩”。
1. OKR的成果可以作为绩效考核的“加分项”或“突出亮点”：
如果员工在OKR的执行中表现出色，成功达成了高挑战性的目标，并且对公司战略的推进起到了关键作用，那么这部分成绩可以被充分体现在绩效考核中，作为其“高绩效”的有力证明。
例如，在绩效考核的“工作职责”或“核心能力”的“成果贡献”维度，可以提及员工在某OKR上的突出贡献及其带来的影响。
2. OKR执行中的“过程表现”可以佐证“核心能力”：
在OKR的执行过程中，员工如何沟通、如何协作、如何解决遇到的障碍、如何创新思路等等，这些行为和表现恰恰是评估“核心能力”的绝佳素材。
管理者可以在绩效访谈时，引用OKR执行中的具体案例来佐证对员工某项能力的评估。例如，“我在评估你的协作能力时，看到你在XX OKR中，主动协调了A、B两个部门的资源，解决了关键依赖问题，这说明你的协作能力非常强。”
3. OKR的“未达成”不应直接导致“低绩效”（除非其本身就是岗位职责）：
OKR的挑战性意味着并非所有目标都能100%达成。如果一个员工在OKR的执行过程中，付出了努力，展现了良好的过程，即使KR没有完全达成，这并不意味着他在绩效上就“不及格”。
真正的绩效考核应该关注他是否尽力而为，是否展现了应有的能力和态度。这部分的“过程评估”是绩效考核的关键。
三、重塑绩效沟通和反馈的文化
OKR和绩效考核的良好实践，都离不开持续、有效的沟通和反馈。
1. 定期的OKR Checkins： 这是OKR过程中最核心的沟通环节。管理者需要在这个过程中，不仅仅是关注KR的数字，更要了解员工在达成KR过程中遇到的挑战、需要的支持、以及展现出的能力和学习。
关注点： 不仅仅是“你KR进度多少”，而是“在XX KR上，你遇到了什么困难？你尝试了哪些方法？从中学到了什么？我能为你提供什么帮助？”
将行为观察融入Checkins： 在OKR的Checkins中，管理者可以就有意识地观察和记录员工在沟通、协作、解决问题等方面的行为表现，这些都是后续绩效评估的素材。
2. 定期的绩效反馈（Performance Feedback）： 绩效考核不是年终的一纸评语，而是贯穿始终的持续对话。
即时反馈： 鼓励管理者和员工在日常工作中就表现进行即时反馈，无论是积极的还是需要改进的。
绩效访谈： 在正式的绩效考核周期结束后，进行一次深入的绩效访谈。访谈内容应基于之前积累的日常工作成果、能力评估、以及OKR执行中的具体事例，而不是临时抱佛脚。
双向沟通： 绩效访谈应该是双向的。员工也有机会就自己的表现、收到的反馈、以及对考核结果的理解发表看法。
四、如何量化和评估“过程”与“能力”
这是很多人在实践中会遇到的难点。如何将OKR执行过程中的行为和能力，转化为可评估、可比较的指标？
1. 使用行为指标（Behavioral Metrics）：
沟通频率与质量： 例如，跨部门沟通的活跃度、会议效率、提案质量等。可以通过收集相关记录或同事反馈来评估。
协作程度： 例如，主动提供帮助的次数、在团队协作工具中的活跃度、对他人建议的接受度和采纳度等。
问题解决能力： 例如，提出有效解决方案的数量、解决问题的速度、解决问题的复杂性等。可以通过事后复盘和案例分析来评估。
2. 引入“行为观察表”或“能力雷达图”：
在绩效评估前，管理者可以提前准备一份表格，列出岗位所需的核心能力，并根据在OKR执行过程中观察到的具体行为进行记录和评分（如15分，或者根据预设的描述进行勾选）。
能力雷达图可以直观地展现员工在不同能力维度上的表现，并与同级别或优秀人才进行对比。
3. OKR执行过程中的“关键事件”记录：
管理者可以重点记录员工在OKR过程中遇到的“关键时刻”——可能是克服了巨大困难，可能是做出了突破性创新，也可能是遭遇了重大挫折但积极应对。这些事件往往能最真实地反映员工的能力和潜力。
五、以OKR驱动团队文化，以绩效考核驱动个人发展
最终，OKR和绩效考核的目标一致，都是为了让公司和个人变得更好。
OKR 帮助公司实现战略目标，培养员工的主人翁意识、全局观和解决问题的能力。它营造的是一种协作、透明、聚焦的文化氛围。
绩效考核 则更侧重于识别个体贡献，引导员工提升专业技能、改进工作方法、实现个人成长，并与职业发展和激励机制相连接。
一个良好的实践场景是：
公司设定了年度战略目标，分解为各部门的OKR。在OKR执行过程中，我们看到了团队在协作、创新、解决问题上的出色表现（OKR的价值），同时也通过日常的观察和定期的Checkins，记录了员工在这些方面的具体行为和表现。
在季度末/年度末的绩效考核时，我们会：
1. 回顾员工日常工作的完成情况（常规KPIs）。
2. 评估员工在OKR执行过程中展现出的核心能力（通过行为观察和关键事件来佐证，而非直接用KR分数）。例如，在评估“解决复杂问题的能力”时，会引用某OKR中遇到的难题，以及员工如何一步步解决的例子。
3. 评估员工在个人发展计划上的投入和成长。
4. 将以上评估结果，与薪酬、晋升等激励机制挂钩。
重要的原则是：
清晰的沟通： 让所有员工都理解OKR和绩效考核是两套体系，并且明白OKR的执行过程如何支持和丰富绩效考核的内容。
以人为本： 绩效考核的目标是为了帮助员工成长，而不是为了“打分”或“淘汰”。管理者在其中扮演的是教练和支持者的角色。
持续迭代： 绩效管理和OKR实践一样，都需要不断地审视和优化，找到最适合自己公司的模式。
总而言之，OKR不是考核工具，但它为绩效考核提供了极其丰富的“素材库”和“行为观察窗口”。通过独立设计绩效考核体系，并巧妙地将OKR执行过程中的优秀行为和成果作为绩效评估的重要参考和亮点支撑，我们就能在不牺牲OKR初衷的前提下，做好绩效管理，实现公司和员工的双赢。这需要管理者们在平时的管理中，更加关注过程、关注行为、关注人和发展。
网友意见
谢谢你邀请我在知乎回答如此经典的问题。在线下被问了很多次了。
我们在过去两年，陆续翻译和撰写了一批OKR实施指南文章，但是无论怎么传播和讲解，总是会得到这个提问。
我在主讲明道管理进步课（面向明道客户的线下课程）时，刚刚讲清楚 “OKR是一个企业战略-目标-任务体系，帮助企业从战略目标出发，识别和落实关键任务的方法”，话音落毕没多久，就有人提问：“那么OKR可以用来做绩效考核吗？”。有时候甚至有点搞笑，我回答说：不行，OKR解决的是不同的问题。然后紧接着就又有人问：“那绩效考核可以使用OKR结果吗？”。
后来我慢慢明白了，提问的都是HR人员，无论你说的是ABCD，听众总是问，是不是E？就像一个得了重症的病人，无论你说什么药，他都会问，能治好我的病吗？
一般人遇到这样的反馈，基本要崩溃了。可是我不会，因为我完全能够理解提问的人。其实带着绩效考核问题，走南闯北听课的HR都是非常尽责任的员工。她们（因为的确女性要多一些）如果遇到一个资深HR总监开课绩效考核体系，必定周末连孩子都不管也要去听，听完后必定会来继续功课，总结消化，提炼分享，撸起袖子，启动Excel开干。
为了说清楚这个问题，我要不惜夸张和绝对化一下结论。
一、OKR和传统意义上的绩效考核没有任何关系
正如我前面所说，OKR的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标，以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎（关键任务）存在。然后分阶段（通常是季度）聚焦一个一个消灭。担负OKR项目的人必然需要免于绩效考核，他既不应该因为成功重奖，也不应该因为失败受罚。原因很简单，OKR之事不会简单，不会容易，不会一个人单干一个季度就解决问题。
举个例子吧。那个倒霉的乐视FF汽车在前一个季度的OKR（如果他们内部这么叫的话）几乎必定是在CES开幕前拿出可靠的样车让贾总可以显摆。这不是一个简单的任务，不是一个容易的任务，也更加不是一个人的任务。如果贾总说，不行！HR部门要过来订个绩效目标，成了怎么样，不成了怎么样，你觉得有用吗？
这个例子有点沉重，我们再举个欢快点的。比如小米公司最近有点偷着乐的感觉，他们要给生态链再加点料，假设我们要搞小米避孕套。请问关键任务该是什么？创意？销量？公关注意力？这个只有他们才知道了。我大概知道小米的文化，如果这时候HR走过来要给避孕套产品经理定KPI，我保证那小伙会说，“这样吧，你说多少就多少吧，卖不完的我自己用。” 好吧，我有点编不下去了。不过我的意思你明白，关键任务是生命线，要么是生死存亡的霎那，要么是翻云覆雨的前奏。这和HR拿着花名册制定绩效考核目标的确不是一回事。
你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒，是不是大家就怠工了。首先，一个季度的OKR一定聚焦在少数关键问题上，不需要人人摊派。一个企业再不济，也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有KPI，完全不影响他的积极性。再次，你也不要认为消极怠工都是因为没有KPI，因为办公室政治，团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业，真的严格实施KPI的并不多，我也没看到大家都在偷懒。
二、你不该来听OKR，你的老板应该来听。
HR不一定需要关注OKR（叫不叫这个名字无所谓），关键的是一把手要关切。我自己也是绩效考核的过来人，当然知道实施KPI的困惑和难度，所以听到有一个新的方法来了，当然如获至宝。拿来一看，全是战略，战略，战略，大失所望。但看到身边不停有人说，又觉得不死心，要不就让HR先学习一下吧。
于是乎，HR大批大批地下载OKR资料，我的课堂上至少一半的听众是行政和HR，老板来的比例从来没有超过一半。我这么说不是抱怨和失望，和HR问出这套问题一样，我也能理解老板为什么要派HR来实施OKR。因为战略思考艰涩困顿，集体沟通封闭沉闷，日常业务千头万绪，他并不信任一个外来的概念能够帮助他解决问题。
我也说句实话，如果从心底里不信任员工，骨子里牵挂绩效考核，不能让团队参与战略目标设计，不能接受开放透明的沟通文化，或者本人已经失去业务的长期信心，这样的情况都不适合来实施OKR。否则就是无神论者去教堂—参观参观。
三、如果你要一定要做绩效考核，也不是没有办法。
写最后这一段，需要一点勇气。因为我打算把话说的更绝一点。
首先，你们不要学习阿里巴巴，更不要去照抄六脉神剑考核大法。六脉神剑就是连价值观也要打分。这不完全是因为咱们没有阿里巴巴的规模和成熟业务体系。阿里巴巴其实也并不希望大家来学习这个术，而是希望企业家能够懂得一些道。如果你真要学习，应该学习十年前的阿里巴巴，在那个阶段，在公司的顶层（相当于你的全体员工数量了）并没有这些东西。阿里巴巴的成功之路恰恰证明的是没有KPI也能成功，如果你越长越大，这些KPI技术到时候你想不要都很难。如果真的要追究一下阿里巴巴这个典型的成功关键源头的话，我觉得实际上是这么几点：
1. 马云的领导力
2. 时机和关键努力（淘宝和支付宝）
3. 早期创业团队之间无话不说，绝对坦诚
如果您同意的话，你看到哪里有绩效考核了？
对人打分并非不道德，不公正。所以，如果你作为HR一定要给员工打分，我觉得基于这几个方向你可以放心去做：
1）学习成长的速度：员工一年前能做什么，现在能做什么。
2）分享度：多大程度上给予和帮助他人
3）协作性：以什么样的速度响应他人
你说，哇，好难啊，这些东西怎么打分？
好，我也没说容易，但是它要比你舞文弄墨地实施传统意义上的绩效考核要容易得多，而且因此被淘汰的成员，你根本不必惋惜，甚至应该送到竞争对手那里去。相反，如果你的一位好战友，去年因为绩效考核情况不佳，心灰意冷，主动离职，惜才的老板才可能因此痛彻心扉。
好了，广告时间到了。
1）我们完全沿着这个管理理念和协作目标设计和开发的明道协作平台
明道｜开放沟通 扁平协作
2）既然不是所有的老板都来听课，我一怒之下写了一本知乎电子书。
如何高效地管理团队：年轻管理者手册 - 「一小时」系列 - 知乎书店
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