OKR 模式下，如何给员工打绩效最合理？

OKR 模式下，给员工打绩效，这可不是简单地看他们“完成了多少”，而是要看他们“完成得怎么样”，以及这些完成得怎么样的事情，对公司整体目标（Objective）有多大贡献。说实话，用传统的“KPI 达成率”那一套来衡量 OKR 绩效，很容易走偏，甚至适得其反。

咱们先从OKR 本身说起，OKR 的核心在于“O”（Objective），也就是目标，它应该是“做什么”，而且要是具有挑战性、鼓舞人心、有明确方向的。而“KR”（Key Results），也就是关键结果，则是“怎么衡量是否达成目标”，它们得是具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时间限制的（SMART 原则）。

所以，在 OKR 模式下给员工打绩效，得围绕着这两个核心来。下面我给你细说一下，怎么才能做得更合理，尽量避免那些“一看就是照本宣科”的套路。

第一步：绩效评估，不等于 OKR 周期结束时的“打分”

这是最关键的一点，很多公司一提到 OKR 绩效，就想着 OKR 周期结束了，大家坐下来“打分”。这思路就错了。OKR 绩效的评估，应该是贯穿整个周期，而不是终点的一个环节。

持续的沟通与反馈： 绩效评估应该是日常沟通的一部分。你的经理或者你自己，在周期内是不是会经常跟你聊你的 OKR 进展？有没有及时给出建设性的反馈？比如，你的 KR A 看起来有点偏离方向，经理有没有及时指出，并和你一起调整？或者你的 KR B 进展不错，经理有没有鼓励并分享给团队？这些日常的沟通和反馈，本身就是绩效评估的一部分。
周度的 OKR Checkin： 很多团队会做周度的 OKR Checkin，这不仅仅是汇报工作，更是经理了解员工 OKR 进展、提供支持、调整方向的绝佳机会。在 Checkin 中，经理对员工 OKR 完成情况的观察和判断，就已经在为最终的绩效评估积累素材了。
周期的终点是“回顾与学习”，不是“判决”： OKR 周期结束后的那个“回顾会议”（Retrospective），核心目的是“学习和改进”，而不是“给分数”。通过回顾，大家一起讨论：哪些 OKR 设得好？哪些 KR 设得有问题？哪些执行做得棒？哪些地方可以做得更好？在这个过程中，管理者对员工的贡献，对 OKR 的理解和执行能力，自然会有更全面的认识。

第二步：衡量什么？不仅仅是 KR 的“达成百分比”

如果只是简单地看 KR 的达成率，那等于把 OKR 降级成了 KPI。OKR 要衡量的是对公司目标的贡献程度。

KR 的“难度”和“投入”： 这是一个很容易被忽视的点。一个“容易完成”的 KR，即使 100% 达成，也未必代表高绩效。反之，一个具有挑战性的 KR，即使只达成了 70%，如果能证明你已经尽力去尝试，并且在这个过程中学到了很多，对公司未来的发展产生了积极影响，那可能比完成一个简单的 KR 更有价值。
如何体现？ 在 OKR 回顾时，要鼓励员工分享为什么某个 KR 没有完全达成，是客观条件限制？还是策略需要调整？在这个过程中，经理可以评估员工对 KR 难度和自身投入的认知。
O 的“对齐”和“驱动力”： 绩效评估不应该只看 KR，更要看员工的 O 是否与团队、公司的 O 对齐，以及员工在追求 O 过程中展现出的主动性和驱动力。
对齐： 你的 OKR，是否有效地支持了你所在的团队或部门的 Objective？你是否有主动去了解公司整体的 Objective，并思考你的工作如何与之关联？
驱动力： 在追求 OKR 的过程中，你是否展现了积极主动的态度？是别人推着你走，还是你主动去解决问题，推动事情前进？有没有出现一些“非预期”但有价值的贡献，比如发现了一个潜在的风险，或者主动帮助了其他团队？
“能力”和“成长”： OKR 模式更关注的是“结果”和“对目标的贡献”，但也不能完全忽视员工的“能力”和“成长”。
能力： 在达成 OKR 的过程中，你展现了哪些关键能力？比如沟通能力、解决问题的能力、创新能力、协作能力等等。
成长： 从这个 OKR 周期中，你学到了什么？你的技能是否得到了提升？你对业务的理解是否更深入了？这些都是重要的衡量维度。

第三步：怎么“打”？引入“主观评价”和“多维度视角”

OKR 绩效不是科学实验，必须要有一定的“主观判断”，而且这个判断不能只来自一个人。

管理者主观评价（Managerial Assessment）：
基于事实，而非感觉： 管理者在评价时，要基于整个周期内对员工 OKR 进展、沟通、行为的观察和记录。避免“我感觉你这个周期做得不太好”这种空泛的评价。
聚焦贡献，而非“努力”： “我听说你很努力”不是一个好的评价。要评价的是“你在这个 KR 上付出了哪些具体的行动，这些行动带来了什么结果，以及这些结果如何影响了 Objective 的达成”。
区分“目标未达成”与“绩效不佳”： 有时候，一个有挑战性的 KR 可能因为外部因素导致未完全达成，但这不代表员工绩效不佳。关键在于员工在整个过程中展现出的态度、方法和学习能力。
员工自我评价（SelfAssessment）：
反思与提炼： 让员工自己去回顾 OKR 周期，反思自己的完成情况，以及在达成 OKR 过程中遇到的挑战、自己的付出、学到的东西，以及对公司目标的贡献。这本身就是一种非常有价值的思考过程。
客观呈现： 鼓励员工在自我评价中，尽量用具体的事实和数据来支撑自己的观点，而不是泛泛而谈。
360 度反馈（360Degree Feedback）——谨慎使用，但要思考其精神：
同事评价（Peer Feedback）： 在 OKR 模式下，协作非常重要。那么，与你密切合作的同事，他们对你 OKR 贡献的看法是什么？你在团队协作中扮演了什么角色？这些信息非常宝贵。
“360 度”的本质： 即使不强制推行完整的 360 度反馈，也要在绩效评估中引入“多维度视角”的思考。比如，经理在评价时，可以主动去了解一下与该员工协作紧密的其他人（但不一定是强制的正式反馈）的看法，看看是否有重要的遗漏。

第四步：绩效结果的应用，怎么用好这个“评估”？

OKR 绩效评估的结果，最终要服务于公司和员工的成长。

与薪酬挂钩？慎重！ 这是很多人会纠结的地方。在纯粹的 OKR 文化中，OKR 的达成情况，尤其 KRs 的得分，不应该直接、硬性地与薪酬挂钩。OKR 的分数更多是用来衡量“目标达成度”和“成长”。
为什么？ 如果直接挂钩，很容易让员工为了“分数”而不敢设挑战性目标，或者只关注那些容易量化的 KR，而忽略了那些真正能驱动公司目标前进但难以量化的方面。
怎么做？ 薪酬的增长，更多应该与员工的整体价值贡献、持续的优秀表现、能力提升、以及对公司文化的体现挂钩。OKR 的完成情况，可以作为评估员工“整体价值贡献”的一个重要参考维度，但不是唯一维度。
与晋升挂钩？同样慎重！ 晋升看的是一个人未来发展的潜力，以及他是否具备更高层级岗位所需的能力和素质。OKR 的完成情况，可以证明一个人在当前岗位上的能力和执行力，但不能完全决定晋升。
需要关注的： 那个员工是否展现了领导潜质？是否在 OKR 之外，还承担了额外的责任并做得很好？是否具备战略思考能力？
与培训和发展挂钩！这是 OKR 绩效最重要也最应该发挥的作用！
识别能力短板： 如果一个员工在 OKR 执行过程中，持续性地在某个领域（比如数据分析、沟通协调）表现不佳，那么这个周期结束后的绩效评估，就应该明确指出，并制定相应的培训或发展计划。
发掘潜力： 如果一个员工在 OKR 执行过程中，展现出很强的学习能力和解决复杂问题的能力，那么就应该考虑是否可以给他提供更具挑战性的机会，或者进行更有针对性的培养。
分享最佳实践： 对于那些 OKR 完成得特别出色，或者在 OKR 执行过程中有创新方法的员工，要公开表彰，并让他们分享经验，带动整个团队的学习和进步。

总结一下，在 OKR 模式下给员工打绩效，核心是：

1. 过程导向： 绩效评估贯穿始终，持续沟通反馈。
2. 价值导向： 衡量的是对公司目标的贡献，而非 KR 的字面达成率。
3. 多维衡量： 关注 KR 的难度、投入，O 的对齐，能力和成长。
4. 主观与客观结合： 管理者评价要基于事实，同时也要考虑员工自我评价和多维度视角。
5. 结果应用： 绩效评估主要服务于人才发展和团队学习，而非硬性挂钩薪酬或晋升。

说到底，OKR 模式下，绩效评估的目的是让每个人都知道自己做得怎么样，做得好的地方在哪里，需要改进的地方在哪里，以及如何做得更好，最终让公司整体目标能够更好地实现。 这不是一个“发奖状”或“扣工资”的仪式，而是一个促进成长和协作的持续性过程。

随着时代不断发展，企业的环境也发生不少改变，企业正在进入到一个以VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）为特征与新生代员工成为劳动力主体的时代。那种以准确指标为导向，控制为主体的传统绩效管理模式已经无法在支撑企业发展。

根据德勒人力资本的统计调查表明，在开展绩效考核的公司中，有成效的仅占到12%；高管中58%的绩效考核不满意，认为没有提高员工的工作积极性和业绩。

从中也可以窥见绩效考核的缺陷，失败的案例并不算少。对员工的工作积极性也有很大的负面影响。

从上到下的任务分配，缺乏自我发挥空间；只重数量，不重质量；一言堂，领导决定所有的事情，公司无法“听到”更多的声音。

企业很难有突破性的发展，员工也在完成KPI的过程中感到迷茫，觉得没有给自己带来提升。

在日常工作中我们也能看到有不少人把绩效考核当差事应付。

就是基于这样的一个背景，越来越多的企业开始推行用OKR方式来考核员工，最早也是在国外推行，比如谷歌、微软、通用等公司，早早就取消或弱化已有的绩效考核体系，从事后评价员工的绩效并调整为给及时给员工一个评价反馈，帮助员工提升自我，更好地完成工作任务。正是基于已有的成功案例，不少国内的公司也受到影响，将已有的绩效考核方式调整为OKR模式。如字节跳动、华为、百度。

不少中小企业也争相效仿，但学习背后也是“忧虑重重”，根据我的观察不少企业已经出现了披着OKR外衣的KPI、学院派OKR，将KPI指标导入到OKR中的现象。很多组织没有框架、没有构思仅凭一些内部分享，就短时间内快速启动OKR实施。坦白讲，我真的担心OKR被玩坏了。

那我们应该如何考核？

下面可以给一些建议。

（1）OKR与绩效弱挂钩

很多人都听过“OKR是一套“重视工作过程”工具”，主张弱绩效绑定考核。但是“弱”的程度具体是多少，怎么个“弱”法，很多人表示难以把控。

在考核方面，我更提议将OKR拆解为两个部分，一个是目标的完成度，另外一个是评价。两者在绩效考核中的重要程度是可以随变的，根据每个部门特性与工作性质决定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。

毕竟OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度极大，实践起来非常困难。补充评价体系也是为了更好的“记录”员工在能力提升、团队协作，甚至是周边绩效等各方面因素的努力。

（2）360度评价

既然涉及评价环节，就应该更加客观，而不是“一言堂”，由直属领导的主观评定，加入

平级，下级的评价考核，评价更客观的同时，也能够让员工明白要与同事保持良好的工作关系，长期而言对企业的工作氛围也会有影响。

360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。

个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。

互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。

（3）校准

绩效校准的目的是为了让管理者在评价工作表现时应用统一的公司标准，不同领导对下属评价的“标尺”可能会大不一祥。每到部门考核，我们最常听到的抱怨，莫过于一些下属总是抱怨自己领导手太紧、考核太严，而羡慕另外一些领导，认为他们评价更松一些。

做着性质类似的工作，却有着两种截然不同的评分评价。

校准实际上就是为了对齐与统一，使评价更公正，让多做事的员工获得应有的认可，同时也能告诉员工自己的提升路径究竟在哪。

知易行难，如果企业尚未确定OKR的执行框架对其了解又甚少，又想执行OKR考核的话，建议可以尝试借助工具完成考核。

比如飞书绩效，在字节跳动内部已经推广使用4年，也算是一款比较成熟的产品。除了字节跳动以外，目前理想汽车、元气森林、华润、中化环境等公司也都在用飞书绩效进行OKR模式管理。

结语：

对于这个多变的时代来说，找到一套科学的管理方法尤为重要，既要激发员工的生产积极性同时也要给予他们应得的报酬，这样才能在多变的环境中保持竞争力与创造性。尤其是近年来，打工人呼唤“公平”的声音愈演愈烈，OKR所代表的“沟通式”管理也是在给员工松绑，在无形中也有利于增加员工对企业的认可度。